El mito del liderazgo

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En la enseñanza del liderazgo es necesario poner el foco en la manifestación de conductas concretas, observables; no en las meras declaraciones para crear una imagen aceptable y conveniente dentro y fuera de la organización.


 

Hay una noción extendida del liderazgo según la cual los líderes son personajes inspirados capaces de inspirar a otros; seres tan exitosos que muchas veces se le señala como ejemplos que deben seguirse para enfrentar las más difíciles circunstancias.

Realmente impacta la fuerza que ha adquirido el tema del liderazgo en diversas organizaciones y en sociedades completas, no solo en personas comunes sino también en supuestos expertos en el comportamiento de personas y organizaciones. Prácticamente se señala al líder como alguien que puede salvar a una organización o a toda una sociedad de un desastre. Pero este fenómeno no es nuevo, tiene que ver con el viejísimo tema del mesías, del héroe, del gran guerrero militar, del audaz guerrillero, de quien «nació para liderar». Vienen a la memoria personajes como Julio César, Rodrigo Díaz de Vivar, Napoleón Bonaparte, Mao, Lech Walesa, Mahatma Gandhi, Franklin D. Roosevelt, Winston Churchill, Henry Ford, John D. Rockefeller y, por estos lares, a Simón Bolívar, José Antonio Páez, Rómulo Betancourt, Rafael Caldera, Eugenio Mendoza, Roger Boulton… Agregue usted los personajes de su preferencia.

En este sentido, el artículo de José Malavé («Recetas para el liderazgo efectivo: entre la superstición y la ciencia») pone el énfasis en lo conductual, en la conducta observable que ocurre en un contexto de estímulos y respuestas. Se refiere a un autor clásico del conductismo como es B. F. Skinner. Por lo tanto, presta particular atención a lo que hacen personas o grupos, no a factores o variables vagas, imprecisas, como, por ejemplo, el carisma: un rasgo al que muchos atribuyen fuerza particular y consideran propio o típico de los líderes.

Malavé pone el foco en las conductas de «quienes actúan como líderes» en determinadas circunstancias. Lo que importa es su manera de actuar ante otras personas y lo que logran con su conducta. Es necesario observar e identificar conductas que generan conductas, no atribuir a rasgos implícitos, muchas veces no observables, la supuesta capacidad para alcanzar los objetivos deseados.

Este enfoque, mucho más riguroso, exige cuidadosa observación de conductas concretas que, al identificarse, pueden enseñarse y aprenderse. Se aleja del fatal «el líder nace» y conduce a la idea de que «el líder se hace». Incluso hace posible afirmar que «el líder se hace, se deshace y se rehace», como muestra el conocido caso de Winston Churchill.

Partir de una perspectiva conductual permite abordar sin problemas la noción de trabajo en equipos, en los cuales el liderazgo puede alternarse. Así, puede proponerse como tesis que la prueba definitiva del liderazgo es qué ocurre cuando quien actuaba como líder ya no está. Esa persona no está, pero el equipo que lideraba sigue actuando tan bien o mejor que cuando él o ella lo lideraba.

Abordar el tema del liderazgo desde una perspectiva conductual le imparte pleno sentido a la enseñanza del liderazgo: enseñar conductas y maneras de comportarse, reconocer las exigencias de distintos ámbitos de acción —organizaciones privadas o públicas, deportivas, religiosas, etc.—, y privilegiar siempre el trabajo en equipos y la comunicación efectiva.

De ninguna manera la perspectiva conductual ignora las diferencias individuales. Por el contrario, al reconocerlas puede especificar recomendaciones que respondan a esas diferencias, y hacer sugerencias específicas ajustadas a los rasgos o características de cada persona.

Si se consideran los valores que deben orientar a quien actúa como líder —por ejemplo, la práctica del liderazgo responsable— la perspectiva conductual propone observar conductas concretas; por ejemplo, si quien actúa como líder trata a los colaboradores como personas a quienes se les consulta o como subalternos que deben seguir instrucciones sin chistar; o si tiene disposición a atender las necesidades de quienes integran la organización y el impacto de la organización en el entorno. De nuevo, es necesario poner el foco en la manifestación de conductas concretas, observables; no en las meras declaraciones para crear una imagen aceptable y conveniente dentro y fuera de la organización; en pocas palabras, actuar de acuerdo con el viejo dicho: «Obras son amores y no buenas razones».


Ramón Piñango, profesor emérito del IESA y director de Debates IESA.