El modelo evolutivo en organizaciones venezolanas

905
Imagen: Jack Moreh / Stockvault

El liderazgo gerencial venezolano tiene potencial para mostrar el camino hacia nuevos niveles de conciencia, en medio de la turbulencia del entorno, que hacen viable la operación de organizaciones evolutivas: estructuras radicalmente descentralizadas que otorgan amplia autonomía a sus integrantes.

Jessika González y Aramis Rodríguez / 10 de mayo de 2021


 

Durante los últimos años se han profundizado las consecuencias del estrés laboral, debido a la crisis sistémica existente en Venezuela. Los impactos negativos se reflejan tanto en la salud física y psicológica de los trabajadores como en su entorno social. A pesar del esfuerzo de las organizaciones venezolanas para mantenerse rentables, mientras brindan a sus empleados opciones de alivio (monetarias o no), les resulta imposible evadir las externalidades resultantes del deterioro económico y sociopolítico.

Una de las principales preocupaciones del trabajador venezolano promedio ha pasado a ser la satisfacción de necesidades básicas, como las fisiológicas y de seguridad ubicadas en la base de la pirámide de Maslow. Esto no quiere decir que las necesidades superiores no estén presentes; todo lo contrario, solo que se ven obligadamente postergadas.

El deseo de satisfacción de las necesidades más elevadas está vinculado con el impulso evolutivo del ser humano y, en consecuencia, de las organizaciones. Es un círculo virtuoso, pues en la medida en que avanza la evolución las necesidades se vuelven más avanzadas y sutiles. Las teorías científicas más conocidas acerca de la evolución pueden agruparse en tres perspectivas que aluden a centros de conciencia cada vez más complejos: biológica e instintiva (Darwin), mental o psicológica (Freud, Piaget y Vygotski) y emocional (Damasio).

 

La evolución de las organizaciones

En su libro Reinventar las organizaciones, Laloux (2015) afirma que los seres humanos se ven impulsados a inventar nuevas formas de colaborar y organizarse cada vez que adquieren un nuevo estadio de conciencia. Su trabajo pretende no solo relacionar las fases evolutivas de la conciencia con su reflejo organizacional, sino también identificar las empresas que podrían ejemplificar el modelo organizacional más avanzado conocido hasta ahora, asociado con el color verde azulado o cerceta (teal, en inglés), partiendo de la asociación conocida de los estadios evolutivos con colores.

El estadio naranja sería el más popular; y el verde, el más idealizado. En el campo de estudio organizacional, muchas empresas verdes han sido identificadas y presentadas como modelos. Según Laloux (2015), estas se apoyan en la definición de un liderazgo verde que —aun en estructuras jerarquizadas— motiva por valores y logra incluso a superar a la competencia. Aquí la responsabilidad social es protagonista, conduce a la innovación y a la formación de mejores ciudadanos organizacionales.

Al observar la línea cronológica de los estadios sucesivos de la conciencia humana pareciera que la evolución se acelera en los niveles avanzados (Laloux, 2015). Muchos asocian la evolución con las innovaciones tecnológicas; sin embargo, es el ser humano quien modela la tecnología y está llamado a resolver sus paradigmas; por ejemplo, Latorre (2019) analiza una ética para las máquinas. En palabras del futurista John Naisbitt: «Los más apasionantes avances revolucionarios del siglo XXI no ocurrirán por la tecnología, sino por un concepto expansivo de aquello que implica ser humano» (citado por Laloux, 2015: 43).

 

Rasgos organizacionales correspondientes a cada estadio de conciencia

Estadio Rasgos organizacionales Ejemplos Avances revolucionarios Metáfora guía
Rojo Constante ejercicio de poder para mantener alineadas las tropas; el aglutinante es el miedo; organizaciones reactivas, foco a corto plazo; prospera en entornos caóticos Mafia

 

Pandilla callejera

Tribu urbana

División del trabajo

 

Autoridad de mando

Manada de lobos
Ámbar Funciones formales de una pirámide jerárquica; mando y control de arriba hacia abajo; se valora la estabilidad mediante procesos rigurosos; el futuro es una repetición del pasado Iglesia católica

 

Fuerzas armadas

Instituciones de gobierno

Sistemas de educación pública

Funciones formales (jerarquías estables y escalables)

 

Procesos (perspectiva de largo plazo)

Ejército
Naranja La meta es vencer a la competencia, conseguir beneficios y crecimiento; la innovación es clave para mantenerse a la cabeza; gestión por objetivos (mando y control sobre el qué, libertad en el cómo) Empresas multinacionales

 

Escuelas privadas concertadas

Innovación

 

Responsabilidad

Meritocracia

Máquina
Verde Dentro de la clásica estructura piramidal, se enfoca la cultura y el empoderamiento para lograr motivación extraordinaria de los empleados Organizaciones impulsadas por la cultura (por ejemplo, Southwest Airlines, Ben & Jerry’s)     Empoderamiento

 

Cultura impulsada por valores

Modelo de grupos de intereses

Familia

Fuente: Laloux (2015).

 

Al transitar hacia el estadio organizacional más avanzado se hace más evidente la dinámica de la evolución en la conciencia: acceso a formas más complejas y refinadas de afrontar los problemas con mayor eficacia. Aquí hay un cambio significativo en la manera de tomar decisiones, basada principalmente en criterios internos y no externos: cultivar la rectitud interna, ser fiel a uno mismo, a su propósito y al servicio que se presta al mundo. Es un viaje personal y colectivo hacia la verdadera naturaleza (Laloux, 2015).

Gracias a la investigación de Laloux (2015) se puede contar con el esquema aplicado por las organizaciones más avanzadas, cuyas prácticas y formas de trabajo pueden ser consideradas pioneras del futuro colectivo. Estos avances revolucionarios son:

  • Autogestión: relaciones entre iguales, sin necesidad de jerarquía ni consenso.
  • Plenitud: prácticas destinadas a promover la integridad del individuo y la expresión de su autenticidad en el trabajo (rasgos emocionales, intuitivos y espirituales).
  • Propósito evolutivo: las organizaciones verde azuladas como organismos vivos y cambiantes tienen sentido y propósito propios, compatibles con los de sus integrantes. Más allá de predecir, controlar y competir se pone el foco en el propósito que se desea servir.

 

Laloux observó que estas organizaciones operan con estructuras flexibles, descentralizadas y desprovistas de jerarquías tradicionales, que otorgan amplia autonomía a las bases operativas para tomar decisiones, definir funciones y planificar/ejecutar presupuestos. Como la motivación es interna, solo se designan personas o equipos de apoyo y coordinación. Aparte de equipos autogestionados, Laloux identificó tres formas organizativas: equipos paralelos, redes de contratos individuales y equipos anidados. La adopción de una u otra forma depende del tamaño de la organización, el grado de estabilidad de sus procesos y la profundidad de sus cadenas de valor.

 

El camino hacia el modelo evolutivo

Según Laloux (2015), el cambio de un estadio a otro ocurre por desafíos vitales que no pueden ser resueltos mediante la concepción actual del mundo. ¿Cuáles podrían ser los desafíos que impulsen nuevas oportunidades de evolución? Por un lado, el trabajador se encuentra atado a la búsqueda incansable de productividad, perfeccionismo y éxito material, sometido al miedo de no poder alcanzar sus metas. Esto genera sufrimiento, insatisfacción, quejas y división. Por el otro, las empresas enfrentan una exigencia creciente de responsabilidad —social, organizacional y ambiental— de los mercados. Lo cual se debe a la promoción global de prácticas responsables y a una base de consumidores más conscientes, con nuevos patrones de inversión y consumo.

Las organizaciones están, sin duda, enfrentando presiones internas y externas que las invitan al cambio. Para Laloux, la genialidad de las organizaciones estaría en su capacidad para llevar grupos de personas a rendir más allá de sus posibilidades, en el logro de metas a las cuales no podrían acceder solas.

Una organización que esté considerando la adopción de este modelo debe partir de un diagnóstico de sí misma y de su entorno; para ello puede utilizar los cuestionarios diseñados por Laloux (2015). Laloux alerta sobre el error de asociar a una persona u organización con un color/estadio único. Las organizaciones estudiadas que operan principalmente como cercetas albergan también otros matices y se desarrollan en entornos predominantemente naranja/ámbar.

Es necesario tomar en cuenta la complejidad del ser humano, cuyas distintas dimensiones de desarrollo —cognitiva, moral, psicológica, espiritual— pueden operar en diferentes estadios de conciencia. Por ejemplo, alguien puede poseer una cognición naranja para negocios innovadores y, en su aspecto espiritual, adherirse a una creencia cristiana fundamentalista ámbar. Desde el punto de vista organizacional, el diagnóstico comienza por los procesos, estructuras y cultura. Es importante también considerar el entorno social y sus matices; por ejemplo, zonas muy pobres dentro de sociedades desarrolladas podrían encajar en el rojo (Laloux, 2015).

La transformación de una empresa tradicional en una empresa cerceta implica un cambio social profundo en la organización, incluso en cada empleado, que le permitiría ofrecer un entorno compatible con las nuevas generaciones (Y y Z), las cuales vienen con una nueva ética de trabajo, sistema de valores y modos de acción (Wyrzykowska, 2019). El trabajo de Laloux (2015) ofrece una guía para navegar exitosamente hacia el futuro, no un manual. No es adecuado juzgar los estadios tardíos como mejores que los anteriores, ya que cada uno es idóneo para lidiar y sobrevivir en circunstancias determinadas.

 

Potencial evolutivo de las organizaciones venezolanas

En Venezuela las organizaciones se encuentran muy afectadas por el entorno. En los últimos años han tenido que adoptar rasgos del tipo rojo, que permiten sobrevivir en ambientes caóticos. Se observan actores que operan como mafias, ejerciendo poder, generando miedo y comprando lealtades. En consecuencia, si bien las organizaciones se han preocupado por adoptar prácticas o modelos gerenciales modernos, también han tenido que conservar cierta capacidad reaccionaria para hacer frente a problemas de escenarios rojos.

Esta teoría evolutiva, al relacionar estadios y circunstancias o limitaciones actuales, puede proporcionar a las organizaciones venezolanas una brújula, para determinar hacia dónde dirigir sus estrategias y prácticas. Aún no se han efectuado investigaciones aplicadas a las organizaciones en Venezuela. Pero sí se ha hecho seguimiento a algunas organizaciones que parecen transitar un estadio de conciencia verde, orientadas a lo social y ambiental. Algunas se impulsan por la motivación del empoderamiento femenino hacia el logro de su misión vinculada con objetivos principalmente sociales (por ejemplo, la empresa Leather Heart). Otras organizaciones, que parecen mostrar matices verdes con incipientes rasgos verdeazulados, se están encausando en el movimiento de Empresas B.

Laloux (2015) dedica un apéndice a considerar qué podría haber después del modelo cerceta. Hace referencia al estadio más elevado conocido en la pirámide de Maslow: autotrascendencia. Esta fase aún no ha sido estudiada ampliamente en el plano organizacional, en parte, porque se requieren grados de conciencia más elevados para vislumbrar los siguientes. Esos estadios posteriores estarían asociados con el ámbito espiritual, el cual ha sido explorado por escuelas místicas en las tradiciones orientales y occidentales. Este tipo de organizaciones se conformaría a partir no solo del propósito personal, sino también del propósito de unidad. La búsqueda de la unidad de todos los seres sería el motor que moldearía la organización y, por lo tanto, la interdependencia sería uno de sus valores fundamentales.

Quizá esa reflexión, sobre un tipo de organización que va más allá del estadio cerceta, tenga hilos conectores con una línea de investigación que estudia la espiritualidad en el ambiente laboral. A diferencia de la religión, la espiritualidad se caracteriza por ser «privada, inclusiva y vinculada a un sentimiento humano universal» (González, 2020, p. 14). Ashmos y Duchon (2000, p. 137) la definen como el reconocimiento de que «los empleados tienen una vida interna que alimenta y es alimentada por un trabajo significativo que ocurre en el contexto de una comunidad». Esta definición identifica tres componentes de la espiritualidad en el lugar de trabajo: vida interior, sentido de comunidad y trabajo significativo.

Krishnakumar y Neck (2002) señalan beneficios de la espiritualidad laboral tanto para el trabajador como para las organizaciones: intuición y creatividad, honestidad y confianza, plenitud y compromiso. Se puede notar una compatibilidad significativa entre los preceptos de la espiritualidad en el ambiente laboral y los avances revolucionarios del estadio cerceta, según la teoría evolutiva de las organizaciones. El modelo verdeazulado reconoce la existencia del ámbito espiritual como una dimensión del desarrollo humano necesaria para alcanzar la plenitud.

Un estudio de la percepción y el grado de aceptación de la espiritualidad en el ambiente laboral, entre un grupo de 346 gerentes venezolanos (de los cuales 259 indicaron tener empleados bajo su supervisión), arrojó los siguientes hallazgos (González, 2020):

  • El 84,4 por ciento de los gerentes manifestó un grado medio-alto de aceptación.
  • El 67,3 por ciento estaría dispuesto a asistir a actividades en el trabajo dirigidas al desarrollo de la espiritualidad.
  • La aceptación mostró una relación significativa con la importancia atribuida a la espiritualidad a nivel individual.

 

Esto sugiere, desde la perspectiva del liderazgo, que los gerentes venezolanos muestran un alto grado de sensibilidad con respecto a necesidades de autorealización y trascendencia (González, 2020). Según Laloux (2015), una organización no podrá ir más allá del estadio evolutivo de sus líderes. A diferencia del liderazgo verde, orientado a cuidar y servir, el cerceta no requiere asumir el papel de padre sino el de un par que no juzga, no corrige ni quiere convencer, sino que presta una escucha profunda, la cual permite a otros conectar con su propia voz y verdad.

Un buen punto de partida para las empresas venezolanas que deseen prepararse, para adoptar los modelos organizacionales del futuro, consistiría en ofrecer a sus líderes apoyo y formación en estos conceptos, que puedan ir permeando la cultura, la estructura y los procesos de sus organizaciones. Como dijo Peter Drucker: «Lo único que sabemos del futuro es que será distinto… La mejor forma de predecir el futuro es crearlo» (citado por Laloux, 2015: 293).

Nadie sabe con precisión cómo se configurarán las organizaciones venezolanas del mañana. Pero, así como las empresas deben transformarse tecnológicamente para satisfacer las nuevas necesidades de sus actores relevantes digitales, la transformación sostenible es una vía para desarrollar modelos de negocios que generen valor a nuevos clientes cada vez más conscientes.


Jessika González, abogada miembro de la junta directiva de Einheit für Venezuela e.V. (Unidos por Venezuela), asociación civil alemana. Aramis Rodríguez, profesor del IESA.

Referencias

  • Ashmos, D. y Duchon, D. (2000). Spirituality at work: A conceptualization and measure. Journal of Management Inquiry, 9(2), 134-145. https://doi.org/10.1177/ 105649260092008
  • González, J. (2020). Percepción y aceptación de la espiritualidad en el ambiente laboral. [Trabajo de grado inédito para la Maestría en Administración]. Instituto de Estudios Superiores de Administración.
  • Krishnakumar, S. y Neck, C. (2002). The «what», «why» and «how» of spirituality in the workplace. Journal of Managerial Psychology, 17(3), 153-164. https://doi.org/10.1108/02683940210423060
  • Laloux, F. (2015). Reinventar las organizaciones. Arpa Editores.
  • Latorre, J. I. (2019). Ética para máquinas. Ariel.
  • Wyrzykowska, B. (2019). Teal organizations: Literature review and future research directions. Central European Management Journal, 27(4), 124–141. https://doi.org/10.7206/cemj.2658-0845.12