La expresión de sentimientos amistosos y cálidos permite efectivamente una mayor cooperación en el proceso negociador del conflicto, que resulta en creación de valor mutuo.
¿Cree usted que en el trabajo se debe actuar de forma neutra, sin mostrar sentimientos ni emociones? Este ha sido el patrón de comportamiento ideal en la teoría administrativa venida de países anglosajones. Pero en Europa y América Latina muchos gerentes creen que el ideal es actuar como un ser humano, sin disfrazar o reprimir sus emociones. Algunos esperan que el jefe actúe como un padre bondadoso que puede ser exigente. La mitad de los gerentes latinos ha adoptado los comportamientos anglosajones, en parte por la experiencia de trabajar en multinacionales de este origen, en parte porque los consideran más «profesionales».
Lo curioso es que en los últimos años ha habido una revolución conceptual de publicaciones sobre las emociones en las más avanzadas revistas de administración de Estados Unidos. El interés en el manejo constructivo de las emociones para el éxito en la vida surgió del exitoso libro de Goleman sobre inteligencia emocional, aporte que los académicos han considerado poco científico. La investigación ha descubierto que las emociones no tienen un efecto neutro en el trabajo, sino que lo afectan de ambas maneras: positiva y negativa. Ahora se estudian maneras efectivas de manejar las emociones en el trabajo en lugar de suprimirlas. Los estudiosos tratan de distinguir el efecto de emociones concretas en situaciones concretas, cuándo y cómo se establecen y reglamentan para mayor efectividad en el trabajo.
El proceso de darse cuenta del estado emocional de la otra persona parece universal, aunque las culturas más orientadas hacia los demás (como latinos y chinos o japoneses) parecen hacerlo inmediatamente y actuar en consonancia. Se ha descubierto que en situaciones de conflicto es útil ventilar emociones, no tanto por la descarga de rabia o frustración sino porque la persona se siente mejor después de darle salida a las emociones. El asunto es que se establezca una aceptación mutua de ventilar los sentimientos, una reciprocidad estratégica que regule el proceso y permita a ambas partes recuperar su equilibrio, en lugar de reprimirse y hacer más fuerte la posterior salida de las emociones.
Otras investigaciones han comprobado que la expresión de sentimientos amistosos y cálidos permite efectivamente una mayor cooperación en el proceso negociador del conflicto, que resulta en creación de valor mutuo. Pero si parecen simuladas o falsas, o hechas simplemente como táctica de negociación y no de manera genuina, las expresiones de sentimientos inducen desconfianza y empeoran la posibilidad de intercambiar la información requerida para integrar beneficios mutuos.
Estos «grandes» descubrimientos de los científicos de la gerencia pueden parecer triviales a las culturas que desde siempre han trabajado naturalmente con emociones y sentimientos, que no los cancelan y se han habituado a incorporarlos en la vida del trabajo. No obstante, en la cultura latina falta entender las diferencias con aquellas otras culturas que se pueden sentir abrumadas por la emocionalidad a flor de piel (o amenazadas, manipuladas…) y así tener más versatilidad en las relaciones de trabajo. Adicionalmente, la excesiva preocupación por relaciones armoniosas lleva a soslayar el temido conflicto, y podría ser más beneficioso aprender a enfrentar las diferencias de manera constructiva. Este mundo globalizado pertenece a quienes saben trabajar efectivamente los conflictos de valores, pues las diferencias culturales están lejos de desaparecer.
Enrique Ogliastri, profesor de IE University (Madrid)
