Gobernar la innovación

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Ilustración: Pixabay.

El desarrollo efectivo de procesos de innovación en las empresas requiere un sistema de gobierno adecuado. Gobernar la innovación significa enfrentar con visión sistémica las decisiones relacionadas con la estrategia, la estructura y el empoderamiento, y exige un liderazgo comprometido al más alto nivel de la organización.

Nunzia Auletta y María Helena Jaén / Octubre-diciembre 2015


Innovar, innovar, innovar… es un mantra recurrente en muchas empresas. A diferencia de unos años atrás, ya no hay que convencer a las empresas y a sus ejecutivos de la necesidad de promover la innovación en sus organizaciones. La palabra mágica aparece en muchas misiones, vi­siones y declaraciones de principios y valores, lo que presagia una impronta inequívoca en la dirección estratégica de esas empresas. La consecuencia natural y esperada debería ser una organización que asume el reto estratégico y se alinea para competir en la carrera hacia la innovación, mediante el desarrollo de nuevos procesos, productos, servicios, modelos de negocios y hasta de organizaciones. En la realidad, se observa con preocupación, la innovación se convierte con frecuencia en un caballo desbocado que, algunas veces, tumba barreras entre funciones y departamentos, o pisotea estructuras existentes, y, otras, pierde el ímpetu por falta de un conductor que le dé dirección y propósito.

El paso que va de la declaración estratégica de la innovación a su desarrollo en la organización no es un simple hecho mecánico que se resuelve al rellenar un organigrama o dar vida a un proyecto pilo­to. El camino de la innovación está plagado de lo que Marty Neumeier (2009), presidente de Neutron, ha llamado «problemas embrujados», por ser persistentes, evasivos y parecer irresolubles. Entre estos problemas se encuentran balancear el corto y el largo plazo, proyectar el retorno financiero de conceptos innovadores, romper fronteras entre departamentos, encontrar nuevos y rentables espacios de mercado, alinear la estrategia con la experiencia de los clientes, y atraer y retener talento para la innovación. Para Neumeier, una posible aproximación a la solución de estos problemas se logra con una empresa orien­tada al diseño: enfocada hacia la innovación, conectada con sus mercados, constructora de puentes con los clientes y dibujante de futuros posibles. En este enfoque, el diseño va más allá de lo estético para ocuparse de procesos, sistemas y organizaciones. Sale de los departamentos técnicos o tecnológicos para encontrarse con los procesos estratégicos y de planificación.

La innovación reclama una presencia central en las de­finiciones de la estrategia corporativa. Se convierte en un compromiso sistémico que requiere un esfuerzo articulado, desde el más alto nivel de la organización, con la capacidad de permear toda su estructura y empoderar a su gente para recorrer caminos nuevos, pero en una misma dirección estra­tégica. En esta articulación es posible identificar tres ámbi­tos: el gobierno de la innovación, su incubación y su escala­miento. En el gobierno opera la alta gerencia de la empresa, cuya responsabilidad consiste en dar la dirección estratégica y alinear a la organización para seguirla. En la incubación se encuentran los equipos de innovación o unidades de de­sarrollo, cuyo papel consiste en identificar oportunidades, proponer ideas y desarrollar y poner a prueba modelos via­bles para el negocio. En el escalamiento operan las unidades de negocios y los equipos de mercadeo, encargados de llevar la innovación a estándares de operatividad que aseguren su contribución a los resultados del negocio.

Este artículo se concentra en el primer ámbito: el gobierno de la innovación. Para la comprensión cabal de este concepto se presenta un modelo que permite ordenar la visión sistémica e identificar los retos fundamentales que enfrentan los gerentes en su labor de arrancar y liderar la carrera de la innovación.

El sistema de gobierno de la innovación

Una de las mayores autoridades en gobierno de la inno­vación es Jean-Philippe Deschamps (2015), profesor de la escuela de negocios IMD en Suiza, que lo define como un sistema de mecanismos para alinear metas, asignar recursos y delegar autoridad para tomar decisiones con respecto a la innovación, tanto dentro de la organización como entre sus redes y aliados externos. En particular, Deschamps invita a los ejecutivos a preguntarse acerca del contenido de la inno­vación: por qué innovar, en cuáles ámbitos o aspectos y en qué grado. Igualmente, este autor sugiere revisar los proce­sos de innovación mediante preguntas como las siguientes: quiénes participan, cómo se organizan, quién es responsable, cuáles aliados existen o cómo se miden los resultados.

El consultor Ed Conkzal (2013) reflexiona en su blog www.corporate-eye.com sobre las responsabilidades del gobierno cor­porativo en relación con los procesos de innovación. Señala, en primer lugar, la responsabilidad de crear un espacio seguro que motive a los colaboradores a asumir riesgos calculados y una mentalidad y un comportamiento que hagan posible e crecimien­to disruptivo. Un ejemplo de ello es la creación de concursos abiertos que estimulen la propuesta de ideas, alineadas con las metas de las estrategias de innovación y con criterios claros para la evaluación de oportunidades. Este es solo un primer paso de un proceso que debe contar con capacidades de ejecución rápida y flexible, así como con los recursos financieros y humanos nece­sarios, puesto que la innovación solo produce beneficios cuando se implementa. El ciclo se completa con sistemas de incentivos y recompensas que valoren las contribuciones y le den el reconoci­miento esperado a los innovadores. Una línea coherente desde el más alto nivel de la organización, con capacidad para considerar todos los factores involucrados, es esencial para instaurar y refor­zar la cultura y la práctica permanente de la innovación.

El sistema de gobierno de la innovación propuesto conju­ga los tres componentes fundamentales —estrategia, estructura y empoderamiento— con la finalidad de contestar, a partir de los flujos de interacción que ocurren entre ellos, las preguntas básicas: por qué innovar, en qué medida se desea innovar y cómo se organizará la empresa para la innovación. Un análisis detalla­do de cada uno de los componentes y sus palancas principales contribuirá al objetivo de construir organizaciones dispuestas a innovar, como parte de su identidad y esfuerzo permanente.

Estrategia

La estrategia de innovación pueda ser definida como la arti­culación de esfuerzos y recursos de la organización para apo­yar la estrategia del negocio, mediante la conceptualización y el desarrollo de modelos innovadores de creación y entrega de valor que satisfagan las expectativas de sus mercados ac­tuales o potenciales. Es necesario contestar por qué y en qué medida se desea innovar, tomando en cuenta las ventajas o desventajas competitivas de la empresa.

La motivación central para innovar responde, en algunas ocasiones, a una estrategia de crecimiento planificado; en otras, puede ser el resultado de la estrategia defensiva de una empresa que ve amenazada su subsistencia por cambios disruptivos en las preferencias del mercado, en las dinámicas de la competencia, en la oferta tecnológica o en las regulaciones nacionales o inter­nacionales. Son diversas las direcciones estratégicas que puede tomar la innovación. Según Gary Pisano (2015), las direcciones generales no son suficientes si faltan los objetivos específicos de la innovación. En particular, es necesario precisar cómo va a crear valor para los clientes actuales o potenciales; por ejemplo, un producto o servicio con mejor desempeño, a menor costo, más confiable, más duradero, más amigable con el ambiente o cualquier otro atributo que lo diferencia de manera positiva. Igualmente, es necesario especificar cómo captará la empresa una porción del valor que cree; por ejemplo, optimización de operaciones, construcción de activos, capacidades y ofertas complementarias que la defiendan de los ataques de potenciales imi­tadores, o visión de ecosistema que atenúe posibles posiciones dominantes de intermediarios o clientes en el mercado.

No existe una dirección única, sino más bien una espe­cie de mapa de la innovación, que en la propuesta de Pisano combina dos dimensiones: modelo de negocio y competencias tecnológicas. De allí se desprenden cuatro posibles direccio­nes estratégicas. La dirección rutinaria consiste en optimizar la creación de valor para la empresa y para su base de clientes a partir del modelo de negocio y las competencias tecnológicas actuales. Las direcciones disruptiva y radical se encuentran en extremos opuestos: la primera implica innovación en el mo­delo de negocio; y la segunda, innovación en tecnología. Fi­nalmente, la dirección arquitectónica reinventa la forma como crea valor la organización, así como su base tecnológica.

La decisión de seguir una dirección específica depen­derá de su consistencia con la estrategia de la empresa; es decir, su misión, su ámbito de acción declarado y la base de sus ventajas competitivas. Es frecuente que las empresas ten­gan que revisar a fondo su ejercicio estratégico para realinear iniciativas e incorporar las estrategias de innovación como parte de las prácticas de negocios.

Estructura

Diseñar la estructura para innovar implica asignar responsabi­lidades, funciones y papeles, y especificar el número de per­sonas participantes, los niveles de la organización en los que laboran y sus líneas de reporte. Deschamps (2015) describe nueve modelos de estructuras de gobierno de la innovación, a partir de la combinación de dos dimensiones: responsables de la innovación y nivel gerencial al que pertenecen.

La elección de mantener la innovación al nivel más alto de la organización, sea un individuo o un equipo, se justifica en una etapa incipiente cuando hay que construir modelos de roles y cultura, o cuando los conocimientos y las compe­tencias necesarios para darle impulso residen en estos líderes que con frecuencia pertenecen a áreas comerciales o tecnoló­gicas. Los presidentes tienden a asumir esta responsabilidad en organizaciones que ellos mismos han fundado o son muy dependientes de la innovación, pero con frecuencia delegan las tareas del día a día en su equipo directivo. La formación de un comité de innovación permite reunir un equipo multi­funcional concentrado en la tarea, mientras que la participa­ción de todo un equipo directivo pude diluir la atención en medio de la diversidad de prioridades.

En el nivel de gerencia sénior lo más frecuente es en­contrar un director o gerente de Innovación, que puede ser una figura de reporte matricial o un supervisor directo de una pequeña estructura formal de innovación. Esta figura suele ser seleccionada por sus competencias en mercadeo o investigación y desarrollo, y reporta al equipo directivo o a la presidencia. Sus responsabilidades se centran en impulsar iniciativas de innovación que se desarrollan en diversas áreas de la organización, hacer seguimiento a esfuerzos y resul­tados a diferentes niveles e identificar y compartir buenas prácticas. Esta organización puede evolucionar hacia funcio­nes de incubación de la innovación, en espacios donde se concentran competencias y herramientas para facilitar pro­cesos que residen en cualquier departamento o nivel.

En el nivel de gerencia media puede encontrarse una es­tructura interesante, y a veces informal, que se conoce como «campeones» de la innovación o «intraemprendedores». Son profesionales con propensión a asumir riesgos y a proponer nuevas ideas, que con frecuencia impulsan iniciativas de ma­nera autónoma y buscan en la organización espacios y recur­sos para su desarrollo e implantación. Estas dinámicas pueden contribuir a construir procesos de innovación desde la base hacia arriba. Pero deben verse más como modelos de apoyo, para la incorporación de ideas, que como el modelo principal de gestión de la innovación, porque en cualquier caso se re­quiere una conducción estratégica de la innovación.

Cuando «nadie» está formalmente a cargo de la innova­ción pueden encontrarse dos extremos. En el caso más afor­tunado es una organización donde la innovación constituye parte vital de su ADN: una manera pensar, operar y ejecutar, internalizada en todos los ámbitos. En el peor de los casos, al vacío estructural corresponde un vacío estratégico y cultural, en el que la innovación puede verse como una práctica de­seable, pero no es central ni urgente. En los casos estudiados por Deschamps, además de la presencia de estructuras sepa­radas, se encuentran todas las posibles combinaciones, en un esfuerzo de generar sinergias entre diversas competencias y complementariedades funcionales.


Nunzia Auletta y María Helena Jaén, profesoras del IESA.

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