Jon Badiola: «Tanta planificación como sea posible y tanta improvisación como sea necesaria»

Jon Badiola tuvo una exitosa trayectoria de más de tres décadas en la agroindustria venezolana que culminó como presidente de Cargill. Recientemente fallecido, en 2017 publicó en Debates IESA sus reflexiones sobre cómo conducir una empresa en tiempos económicos y políticos difíciles.

Jon Badiola, nacido en julio de 1952 de origen vasco, egresó como ingeniero electricista de la Universidad Central de Venezuela (UCV) a mediados de los años setenta, luego de cursar estudios en la Universidad Politécnica de Madrid. Su vida laboral comienza en el entorno académico de la UCV como profesor, y con aspiraciones de hacer un doctorado. Pero ese destino se vio trocado cuando su suegro le llamó a formar parte de su empresa de consumo masivo La Torre del Oro, cuyos aceites y mayonesas, entre otros productos, la hicieron una marca de grata recordación para los venezolanos. Su gestión gerencial arrancó a comienzos de los años ochenta y se convirtió en una estelar carrera de más tres décadas.

Como parte de la ola de fusiones y adquisiciones que ocurrió en Venezuela por esos años, la multinacional estadounidense Cargill —una de las mayores empresas del mundo en su sector: alimentos, agricultura, nutrición y gestión de riesgos— adquirió La Torre del Oro en diciembre de 1990. Jon va a desempeñar un papel relevante en esta negociación. De hecho, en un movimiento poco común para un miembro de la familia que controla la empresa adquirida, pasa a formar parte de Cargill, en la cual hará carrera por más de dos décadas, hasta llegar a la máxima posición de la organización en Venezuela, como su presidente entre 2010 y 2016. Falleció tempranamente en mayo de 2021.

El compromiso gremial de Jon le llevó a mantener posiciones activas y de responsabilidad institucional en organizaciones tales como Asograsas, Venamcham y Cavidea. En varias de ellas fue miembro de junta directiva y presidente. Su compromiso social se puso de relieve al impulsar iniciativas de responsabilidad social de gran alcance en Cargill, para sus empleados y el resto de la sociedad. Fue presidente de la Alianza Social de Venamcham y un activo integrante del Consejo Directivo del IESA, del cual fue vicepresidente entre 2014 y 2021.

Jon Badiola estuvo al frente de una de las empresas de consumo masivo más importantes del país, en un momento en el cual el mejor mercadeo para las empresas de consumo masivo era asegurar la disponibilidad de sus productos, con calidad y a precios asequibles para los consumidores. La gestión de las operaciones de cadena de suministros, manufactura y distribución, así como la gestión de finanzas y regulaciones, se tornaron esenciales para la supervivencia de la empresa. De allí que su pensamiento gerencial pragmático, basado en la experiencia de aquellos años, se haya convertido en una referencia para los gerentes que enfrentaran situaciones similares en cualquier geografía.

Alejandro E. Cáceres, profesor del Centro de Gerencia y Liderazgo del IESA.

Jon Badiola o el talento gerencial venezolano

El artículo de Jon Badiola proporciona un resumen de la planificación estratégica del Grupo Cargill en Venezuela. La puesta en práctica de su pensamiento gerencial hace que un grupo exitoso internacionalmente sea también exitoso en la «excepción venezolana».

El primer aspecto resaltante de su orientación estratégica es la flexibilidad y la agilidad que ha mostrado la empresa para adaptarse a este entorno. Como explicaran Henry Mintzberg y colaboradores, en su libro Safari a la estrategia, la estrategia da una idea de estabilidad y continuidad hacia un futuro exitoso, nada más alejado de la realidad. La estrategia está en constante evolución y es el reto del verdadero talento gerencial, que consiste en pensar y poner en práctica los cambios necesarios y enmarcarlos dentro de la nueva estrategia, estable hasta el próximo cambio. Jon Badiola estaba en primera fila para asistir a estos cambios porque fue actor de ellos.

Para Cargill Venezuela no se conquistaba con la estrategia del «desembarque en una cabeza de playa» sino con alianzas, fusiones y adquisiciones con socios locales. Esta estrategia perspicaz y progresiva logra tres objetivos principales: 1) integración aguas abajo para optimizar la creación de valor y llegar al consumidor final en un mercado de tamaño limitado, 2) no romper costumbres ni perturbar el «recorrido del comprador» porque mantiene marcas nacionales tradicionales y 3) añadir a sus filas un personal calificado y conocedor del medio. Eso sucedió con la adquisición de La Torre del Oro y la incorporación de Jon Badiola, quién estaría destinado a dirigir Cargill de Venezuela unos años más tarde.

A Jon Badiola le tocó participar en la conducción de Cargill de Venezuela en tiempos económicos y políticos difíciles. Tales circunstancias exigían desplegar todo el talento gerencial venezolano: ingeniería financiera, reingeniería de procesos, optimización de la mezcla de productos, relaciones multilaterales con todos los partícipes: proveedores extranjeros y nacionales, empleados, clientes y gobierno.

Jon Badiola narra con sencillez y modestia sus logros profesionales. Pero queda claro que fue un héroe del pensamiento gerencial venezolano.

Jean-Yves Simon, profesor y coordinador del Centro de Gerencia y Liderazgo del IESA.

¿Cómo mantener la continuidad operativa de la empresa? La experiencia de Cargill

Jon Badiola

La experiencia de empresas exitosas sugiere que las soluciones no se hallan en las improvisaciones inspiradas ni en las planificaciones rígidas, sino en una mezcla: tanta planificación como sea posible y tanta improvisación como sea necesaria.

¿Qué requieren las empresas para enfrentar exitosamente un entorno en permanente transformación? Para responder esta pregunta quizás lo mejor sea evitar la tentación de ensayar una teoría rica en postulados y axiomas gerenciales de supuesto carácter universal, y optar más bien por entresacar de la experiencia de una empresa líder en su industria las prácticas y estrategias que le han permitido mantener la operación, e incluso un importante flujo de caja, a pesar de la situación venezolana.

Cargill es una empresa transnacional con siglo y medio de experiencia en la provisión de productos y servicios alimenticios, así como también en actividades vinculadas con la agricultura industrial. Tiene presencia en setenta países del mundo y cuenta con una nómina global de 150.000 empleados. En marzo de 1986, en asociación con el grupo local Mimesa, incursionó en el mercado venezolano con Agroindustrial Mimesa. A partir de ese momento, Cargill ha construido con paciencia una cartera de productos y marcas ganadoras en rubros tales como pastas, aceites, harinas, mantecas vegetales, sal y alimentos para mascotas y grandes animales.

En 1990 tuve la oportunidad de incorporarme al equipo gerencial de Cargill en Venezuela, a propósito del proceso de adquisición de la empresa La Torre del Oro, cuya línea de aceites servía para ampliar la línea original de productos de Cargill, a saber, pastas y harinas. Esta primera experiencia en procesos de fusión y compra de competidores me permitió cobrar conciencia de la importancia del primer requisito para una gerencia del cambio: la velocidad de adaptación.

Anticipar los cambios y manejar adecuadamente las objeciones

Las empresas necesitan estar dispuestas a introducir modificaciones en sus operaciones para reducir costos, ganar competitividad, consolidar oportunidades o aislar amenazas. Analice el ejemplo siguiente.

En los años noventa el negocio de la pasta en Venezuela se gestionaba con el modelo de autoventa. De las plantas de las empresas salían camiones con el inventario de pasta en el camión rumbo a los supermercados y comercios minoristas. En cada camión viajaban el chofer y su ayudante; ambos llegaban a los establecimientos comerciales para identificar los inventarios de cada cliente y sugerir, in situ, las cantidades óptimas de bultos de plumitas, caracolitos o vermicellis que se venderían. En una misma visita, por lo tanto, se tomaba el pedido y se despachaba. Sin embargo, se veían oportunidades en hacerlo más eficiente si se usaba el sistema de preventa, mejor conocido como venta de maletín.

Tan pronto como Cargill inició la sustitución del modelo de venta directa por la venta de maletín ―con representantes de ventas― aparecieron actores opuestos al cambio. Entre las críticas destacaba el riesgo de perder presencia en los anaqueles, como resultado del tiempo que le llevaba a la empresa entregar las órdenes tomadas por los vendedores (de 24 a 48 horas). La plana gerencial de la empresa tuvo que hacer un esfuerzo informativo adicional, para aclarar las ventajas del cambio y la urgencia de encararlo.

Los meses y años siguientes terminaron por dar la razón a quienes promovieron la adaptación a las nuevas circunstancias.

Las personas negadas al cambio siempre dicen lo mismo: «Nadie lo hace así». Con este argumento se pretende convertir la costumbre y la tradición en principios invulnerables. Sin embargo, se deja de lado el hecho, no menor, de que tales costumbres y tradiciones en algún momento de la historia irrumpieron como soluciones innovadoras y, por lo tanto, debieron desplazar antiguos ritos o procedimientos.

Simplificar procesos que se dupliquen

Cargill creció en Venezuela a partir de adquisiciones. Primero compró la línea de pastas Mimesa. Después, en 1990, adquirió La Torre del Oro y Milani. Posteriormente incursionó en el negocio de arroz blanco y arroz parboiled. En 1998 sumó las marcas más famosas de Gramovén: pastas Ronco, harina Blancaflor y aceite El Rey.

Con la adquisición de Gramovén en 1998, los opositores a esta estrategia de crecimiento advirtieron desde temprano los riesgos de los denominados «portafolios espejo». El riesgo mayor era la «canibalización» de las marcas. Sin embargo, la consecuencia más incómoda terminó por ser la duplicación de los procesos de comercialización y administración. La empresa tardó tres años en unificar las fuerzas de venta y las líneas de mando y de reporte, así como también consolidar partidas contables como «cuentas por cobrar». Al final se impuso la necesidad de procurar sinergias y afianzar la identidad organizacional: «Somos Cargill».

Tercerizar operaciones no medulares

En Venezuela las libertades económicas rara vez han sido plenas. Políticas como el control de cambio y los controles de precios tienen antecedentes en las áreas de la producción y la comercialización de alimentos.

La tendencia histórica de fuerte intervención estatal ha llevado a las empresas a desatender en no pocas ocasiones las habilidades gerenciales y operativas requeridas en mercados verdaderamente competitivos. De hecho, no resulta sorprendente que las peores rentabilidades hayan ocurrido precisamente cuando los gobiernos eliminaron los controles y fomentaron la libre fijación de precios, porque la competencia siempre se tradujo en una guerra terrible de precios, con la intención de alzarse con la preferencia de consumidores poco fidelizados.

En el pasado reciente el entorno venezolano de negocios se hizo más cuesta arriba. El punto álgido se alcanzó cuando el Banco Central de Venezuela redujo drásticamente el ritmo de liquidación de divisas. Las empresas con compromisos financieros en el exterior entraron en un cuadro de morosidad con sus proveedores y acreedores. Las líneas de crédito se cerraron y las negativas a aceptar colaterales o cualquier otra forma de aval crediticio se tornaron recurrentes.

Para agravar las ya trágicas circunstancias del empresariado, el gobierno decidió controlar directamente las importaciones de alimentos, y asumir un doble papel: proveedor de materias primas para los industriales locales y vendedor de productos terminados al consumidor en la cadena de abastos y supermercados controladas por el gobierno: PDVAL, Mercal y Bicentenario. A los previsibles inconvenientes relacionados con la distribución eficiente y equitativa de las mercancías importadas se sumó el deterioro creciente de la capacidad productiva de la industria nacional.

He aquí un detalle sobre el cual pocas veces se piensa: tanto las maquinarias paralizadas como el personal técnico subutilizado en una empresa ―como consecuencia de la caída de la demanda y la pérdida de competitividad en los mercados internos y externos― no dejan de causar gastos por concepto de mantenimiento o de pasivos laborales. Estos gastos impactan sin cesar la estructura de costos fijos.

En un primer momento las empresas optaron por trasladar estos costos a los consumidores en forma de incremento de precios, pero el proceso de deterioro macroeconómico se profundizó de tal manera que agudizó los problemas de elasticidad de la demanda; lo cual, dicho en palabras sencillas, se manifestó en consumidores que, al no poder costear el alza general de los precios, concentraron sus compras en determinados productos de la cesta básica. De este modo, los ingresos de muchas empresas se vinieron a pique.

Desde la perspectiva de un productor la primera consecuencia del precio regulado es la imposibilidad de hacer frente a los continuos incrementos de los costos de producción. La falta de ganancias le obliga, entre otras medidas de emergencia, a modificar el portafolio de productos que ofrece, optimizar las rutas de despacho y redimensionar las fuerzas de venta.

Hace unos meses ha surgido un inconveniente adicional: el mandato legal a las empresas industriales de alimentos a despachar a organismos del gobierno la mitad de la producción anteriormente destinada a comerciantes privados. Así se ha llegado al punto máximo de escasez; esa escasez que los consumidores constatan diariamente al observar los anaqueles de abastos y supermercados.

La decisión gubernamental de involucrar a los militares en la solución de las crisis de la industria agroalimentaria se ha traducido en continuas y engorrosas inspecciones en plantas y centros de distribución y últimamente en intervenir en la planificación y ejecución de los planes de producción y despacho. En el caso de Cargill, el proceso de despacho de mercancía a los centros de distribución y a los supermercados y abastos se volvió más complejo.

En la actualidad los militares manejan toda la información estratégica de las empresas de alimentos: proveedores, llegada de materia prima, base de clientes y rutas de distribución. Y lo hacen porque desean ejecutar una planificación completa de los procesos comerciales; unos procesos cuyas implicaciones profundas a menudo desconocen. Cargill entonces apostó por la sustitución del modelo de distribución directa por un modelo indirecto de distribución, a partir de una plataforma de un numeroso grupo de distribuidores regionales autorizados.

Ahora las pastas, los aceites, e incluso las harinas para los panaderos, pasan por los distribuidores. Son ellos quienes se encargan de la denominada «distribución secundaria». Cargill se ahorra, además, las preocupaciones relacionadas con el proceso de distribución secundaria a supermercados y panaderías y se concentra en el proceso de distribución primaria de sus plantas a los distribuidores y grandes cadenas de supermercados.

Desde el punto de vista mercadotécnico, y a diferencia del productor industrial, el distribuidor de Cargill en las regiones tiene una mayor cartera de productos; entre otras causas, porque trabaja con varias empresas y comercializa diversos rubros de alimentos y mercancías. Además, despliega sus operaciones en un territorio menor, y lo puede hacer con una mayor capacidad de respuesta ante las contingencias.

Retener el mejor talento

Sin duda, la crisis venezolana ha ayudado a las empresas a reducir el tamaño de sus nóminas de trabajadores; una tendencia que no deja de tener un efecto benéfico en la estructura de costos y en los pasivos laborales. Ahora bien, las empresas no poseen un control pleno sobre el perfil profesional de los trabajadores que abandonarán la organización. En más de una oportunidad tienen que ver con tristeza la partida de empleados jóvenes de gran calidad y amplio margen de formación técnica y profesional. De hecho, cuando se revisa el perfil del emigrante venezolano se descubre que encuadra perfectamente con la descripción del integrante de la línea de gerencia media de cualquier empresa.

Otro actor del mundo laboral que ha experimentado importantes transformaciones en pocos años son los sindicatos. Estas instancias de representación obrera han cesado su tradicional beligerancia con los patronos. Ya no se centran en la promoción de huelgas y protestas en procura de reivindicaciones socioeconómicas «faraónicas», sino que privilegian el mantenimiento de los puestos de trabajo. Existe, en este sentido, una conciencia acerca del potencial letal que para la continuidad de las operaciones tiene una contratación colectiva lesiva a la empresa. Esto constituye un gran avance.

Quedarse con los productos (y sus presentaciones) de mayor venta

El negocio central de Cargill en el mundo es la provisión de materias primas a grandes industrias de manufactura; por ejemplo, Unilever o Nestlé. La actividad medular es la cadena de suministros de los cereales y las oleaginosas (como trigo o soya), procesarlos y ofrecer el producto semiprocesado a industriales del ramo alimentario como materia prima. Por tal razón, en la casa matriz de Cargill, ubicada en Minneapolis, más de un gerente dejó saber su descontento cuando se aprobó que la transnacional incursionase en el mercado venezolano como una empresa productora de alimentos terminados con marcas que estuvieran presentes en las estanterías de los supermercados.

En Venezuela Cargill compite ―al menos en el rubro de la pasta―con empresas que en otros mercados son sus clientes y aliados comerciales. La explicación es muy sencilla: el tamaño de la economía venezolana no garantiza un flujo de ganancias aceptable como refinador y productor de materias primas. No hay modo de aprovechar los beneficios de una economía de escala, porque el país no tiene tantas industrias de fabricación de alimentos ni sectores productivos como para ser rentables sin incursionar en la producción de productos terminados. Cuando Cargill llegó a Venezuela había alrededor de trece empresas productoras de aceites, y cinco de ellas pertenecían al Grupo Mavesa. Luego hubo un proceso creciente de agrupamiento de las empresas, bien por adquisición, bien por quiebra. En la actualidad existen tres empresas de perfil industrial privado.

La reconceptualización de los procesos, impuesta por la crisis económica, tiene uno de sus mayores impactos en el proceso de empaque, porque las empresas buscan simplificar sus procesos de planificación y producción y concentrarse en empaques que puedan conseguirse y además permitan reducir costos, sin afectar la calidad y la imagen de los productos. Las categorías y presentaciones ―o SKU, por las siglas en inglés de «unidad de mantenimiento de existencias»― han tenido que ser repensadas y simplificadas en función del comportamiento del consumidor en épocas de escasez y alta inflación. En el caso del aceite, Cargill decidió trabajar con el envase de un litro, y sacó de circulación tamaños como cuarto de litro, medio litro o dos litros. Los hábitos de compra de los consumidores siempre dictan los límites de los ajustes. Con el aceite para consumo humano, Cargill sabe que no puede echar mano de la estrategia de envases reutilizables con estaciones de recarga en puestos de mayoristas. Ya es una práctica cultural del venezolano que las pailas plásticas, donde se envasa el aceite para consumo humano, no se vuelven a utilizar; una consideración que aplica, por ejemplo, en los casos del aceite para consumo animal o el de lubricantes.

Sobrevivir: la meta mínima, pero también la más difícil

Hace seis décadas Venezuela se autoabastecía en el rubro de aceite de ajonjolí, pero la producción mermó por razones agronómicas y también por el encarecimiento de los procesos de siembra y cosecha asociados con esta semilla. Luego el país optó por la introducción en el consumo del aceite de soya importado, que terminó por eclipsar los cultivos de algodón, del cual el aceite es un subproducto.

El Estado fomentó la siembra de palma aceitera tanto en Monagas como en el sur del Lago de Maracaibo; mientras que en el ámbito privado La Torre del Oro innovó con los cultivos de girasol, En la actualidad, Cargill apoya la introducción de una variante modificada de la semilla de trigo: el llamado trigo «Casiquiare». El cultivo abarca en 2017 tan solo unas sesenta hectáreas. Ciertamente, falta mucho para llegar al autoabastecimiento, pero el primer paso ya fue dado.

El problema de fondo del campo venezolano no es otro que la ausencia de una serie de políticas públicas claras acerca del papel de cada sector —agricultores, proveedores de insumos, empresas agroalimentarias, banca y organismos oficiales— que creen un ambiente de seguridad jurídica y personal con incentivos para que los productores encaren realidades tan tristes como la paralización de la importación de semillas, la inexistencia de políticas crediticias preferenciales, la escasa asistencia técnica y la falta de seguridad en zonas rurales. Se echa, pues, de menos una política de Estado coherente y no espasmódica.

La entrada de nuevos competidores no es el mayor riesgo del empresario industrial venezolano, sino más bien lo costoso y dificultoso que se ha vuelto mantener la operación. Aquí todas las empresas luchan día a día con la ilusión de presenciar una mejora del ambiente de negocios, del conjunto de condiciones macroeconómicas y del marco legal.

En las actuales condiciones es impensable una estrategia empresarial basada en la intensificación de los bienes de capital. En el caso de las transnacionales la repatriación de dividendos es una quimera; lo realista es permanecer, no salirse del mercado, porque la experiencia internacional enseña que después resulta muy difícil regresar y retomar las posiciones abandonadas. La ventaja siempre recaerá en aquellos que estén presentes en el instante cuando arranque la recuperación definitiva de la actividad económica.

Enfocarse en el mercadeo en las redes sociales

El mercadeo es la primera y principal víctima de la simplificación de los procesos operativos y administrativos forzada por la complejidad del entorno de negocios. Por ejemplo, los esfuerzos de merchandising pierden mucho sentido en un contexto de escasez, donde los productos de consumo masivo prácticamente no se consiguen en las estanterías de los supermercados, porque tan pronto llegan desaparecen. Por su parte, la publicidad, con su ambicioso propósito de fidelizar al mercado, choca con la realidad y la urgencia cotidiana de los consumidores de hacerse de los pocos productos disponibles, sin reparar en la marca. Una campaña publicitaria intensiva en radio y televisión corre el riesgo de referirse a artículos fantasmas, que solo se encuentran en el recuerdo de las personas.

Los medios de masas tradicionales han perdido terreno con las redes sociales; un espacio virtual donde los consumidores interactúan directamente con las marcas. Las empresas han tenido que aprender a relacionarse con sus nuevas audiencias y sus códigos de comunicación.

El artículo original de Jon Badiola se publicó en Debates IESA el 27 de junio de 2017.