Kaizen y kaikaku: dos visiones japonesas para salvar a las organizaciones venezolanas

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Autobús en Shinagawa, Tokio. Fotografía: David Dilbert / Pexels.

Las empresas venezolanas pueden aprender de dos visiones gerenciales surgidas en Japón después de la Segunda Guerra Mundial que le permitieron superar la devastación y echar las bases para un desarrollo milagroso de la industria, el comercio y los servicios.

Oswaldo Felizzola / 8 de junio de 2020


 

La mención de los términos japoneses kaizen y kaikaku pudiese despertar la sensación de un relato acerca de dos poderosos daimios (señores feudales) que celebran un combate mortal por intermedio de sus samuráis, provistos de filosas espadas. Es evidente que el título no remite al Japón medieval; pero sí a un combate que ocurre en las organizaciones exitosas, movidas permanentemente por un instinto competitivo.

Kaizen es la palabra japonesa que expresa el concepto de mejora continua, de perfeccionamiento. Se refiere a los cambios menores y acumulativos que adopta una organización con miras a perfeccionar los procesos, los productos y las maneras de gestionar el desempeño profesional del recurso humano, todo ello con el propósito de producir un beneficio duradero y sostenido en el tiempo. Aunque a largo plazo esta visión produce buenos resultados, en un contexto de premuras y urgencias, cuando el mercado exige cambios a un ritmo mayor que la velocidad de la organización para encararlos, se traduce en lentitud y estancamiento de la innovación (Stringleman, 2018).

La semilla de la innovación disruptiva nace de la innovación continua, y viceversa

Kaikaku encarna la idea contraria a kaizen: la mejora disruptiva que nace de la búsqueda de una manera radicalmente diferente de hacer las cosas. Es un cambio que no resulta de la lenta acumulación de ajustes y mejoras, sino que es capaz de desatar un gran impacto en corto tiempo.

Es comprensible que muchas organizaciones deseen una alta frecuencia de cambios disruptivos. Pero una sucesión de alteraciones drásticas puede ocasionar duros golpes en las organizaciones, bien porque resultan muy costosas o porque es difícil asimilarlas. Un kaikaku puede destruir a una organización.

Nunca falta quien esté tentado a combinar ambas filosofías de acción, sin reparar previamente en su similitud con los conceptos de yin y yang: fuerzas de compleja combinación y de difícil manejo que están forzadas a cohabitar. Son parte del todo y a la vez de la nada. Fuerzas condenadas a una lucha constante…

 

La nueva realidad venezolana

La realidad socioeconómica de finales del siglo XX y principios del XXI da cuenta de cómo la sociedad y las organizaciones venezolanas han sobrellevado tiempos muy turbulentos: un fuerte control de cambio, nacionalización de grandes empresas, un continuo y acelerado proceso hiperinflacionario, dolarización acelerada y desorganizada de la economía, pérdida de rentabilidad de los activos financieros transados en el mercado bursátil e hipertrofia del Estado. Estas circunstancias determinaron la aparición de patrones de comportamiento anómalos en la ciudadanía, las empresas y los actores institucionales, que lastran la competitividad del país y sus habitantes.

Un contexto hostil a la condición humana ha conducido, por primera vez en la historia de Venezuela, a que parte de su población emigre. Como fenómeno sociológico, la huida de nacionales implica la pérdida de recursos técnicos y profesionales necesarios para fortalecer el sistema económico del país. Ya se cuentan por millones el número de emigrantes que perdieron su conexión con las organizaciones venezolanas, en pleno cénit de sus capacidades para la producción y la innovación. Un caudal de destrezas y formación profesional está a disposición de otras naciones. A ello debe sumarse que una parte importante de las personas que aún permanecen en Venezuela superaron ya la primera juventud y están envejeciendo. Entre ellos se incluyen profesionales formados y educados durante el auge petrolero de finales del siglo XX, que tuvieron la oportunidad de conocer, asimilar y replicar las buenas prácticas gerenciales empleadas en el mundo entero. «Tropicalizaron» lo mejor de su tiempo para aplicar sus principios al momento venezolano.

Para concretar un cambio de naturaleza disruptiva es menester que las organizaciones tengan entre su nómina a personas excepcionales

En Venezuela las organizaciones experimentan un acelerado proceso de desprofesionalización. La consecuencia inmediata es una pérdida de competitividad en relación con las empresas de Latinoamérica y del resto del mundo. Pero hay una buena noticia: las organizaciones sobrevivientes pueden aprender de los principios filosóficos kaizen y kaikaku: dos visiones diferentes de la innovación, que le permitieron al Japón de la posguerra levantar un poderoso tejido empresarial y escalar hasta la posición de potencia planetaria.

 

Mejora continua

Una pregunta resume la expectativa de una organización interesada en alcanzar altas cotas de desarrollo: ¿qué se necesita para implementar un modelo de mejora continua? Debido al carácter cuasiexistencial de la pregunta, lo apropiado es ensayar una respuesta por partes.

En primer lugar se requiere capacidad para identificar los atributos más valorados por los clientes. De lo contrario se corre el riesgo de dilapidar tiempo y recursos en aspectos secundarios, que no agregan valor ante los ojos de quienes, con su compra o afiliación, apuntalan las finanzas de las empresas. Es imprescindible identificar los procesos medulares, los que mejoran la presencia en el mercado e incrementan la rentabilidad de la inversión, que impulsan las dinámicas internas de la organización, al punto de desencadenar las deseadas sinergias, fuentes de ventajas competitivas sólidas y duraderas.

Otro rasgo estratégico consiste en la destreza de documentar los cambios sucedidos en la organización, así como revisar su sostenibilidad y ponderar sus principales efectos en las personas, las estructuras, los procesos y los mercados. Sin este proceso autorreflexivo resulta cuesta arriba idear y ejecutar ideas ganadoras, que articulen atributos valorados positivamente por los clientes.

Hay que contar con una cultura organizacional franca y abierta, que no desdeñe las propuestas de mejoras surgidas del quehacer diario

Finalmente hay que contar con una cultura organizacional franca y abierta, que no desdeñe las propuestas de mejoras surgidas del quehacer diario de las personas encargadas de los procesos medulares. De hecho, estas personas deben sentir, en todo momento, que sus recomendaciones sí son escuchadas e incluso instrumentadas. Esta es la semilla de la mejora continua.

La historia de Asia enseña que la mejora continua no es fácil. Requiere un anhelo trascendente para el ser humano, que fortalezca su espíritu e incluso le insufle vida. Es una disposición de ánimo como la observable en el samurái que, imperturbable, afila su espada o participa en los entrenamientos para perfeccionar las técnicas de combate. En verdad, la mejora continua es un camino, más que un destino; y la simboliza la marcha de pequeños pasos que sumados permiten llegar a nuevos horizontes. En palabras de Lao-Tse a sus discípulos: «Todo gran viaje comienza con un primer paso».

Si una organización venezolana está realmente interesada en efectuar mejoras continuas debe privilegiar una cultura abierta a las perspectivas de todos sus miembros, para que en el proceso de intercambio de pareceres puedan surgir propuestas que creen valor a los clientes o a los consumidores finales. Los procesos de documentación y continuidad de las mejoras pueden llevarse de manera simultánea.

 

Mejora disruptiva

La segunda pregunta que a cualquier organización venezolana le convendría plantearse es: ¿para qué hacer mejoras disruptivas cuando es suficiente con las mejoras continuas? La idea subyacente a esta pregunta también está detrás de afirmaciones tales como «ya todo está inventado, para que perder el tiempo en cosas nuevas» o «mejor malo conocido que bueno por conocer». La respuesta implica internalizar una verdad clara e incontrovertible: aún quedan muchas cosas por hacer y por descubrir, en particular en la actualidad, cuando trabajan más científicos que todos los que han existido en la historia de la humanidad (Gastfriend, 2015).

Para concretar un cambio de naturaleza disruptiva es menester que las organizaciones tengan entre su nómina a personas excepcionales ―siempre se piensa, por ejemplo, en Steve Jobs, presidente y fundador de Apple― capaces de identificar necesidades insatisfechas y desarrollar soluciones prácticas y ejecutables con un pensamiento sin restricciones, que tenga lugar «fuera de la caja» de las ideas recibidas y los dogmas incuestionables. Cuando una organización carece de personas excepcionales debe reclutarlas a la brevedad posible.

La flexibilidad se alcanza cuando las diferentes áreas de la organización se sienten capaces de efectuar sus aportes sin sufrir discriminaciones

En una organización importa ―y mucho― conservar espacios donde se lleven a cabo trabajos rutinarios y procesos estandarizados, dado que ellos pueden atajar la posibilidad de que su estructura y operatividad devengan disfuncionales, como consecuencia de la primacía de los cambios disruptivos. Pero también se precisa de zonas de contención, donde las personas excepcionales puedan trabajar sin censuras ni interferencias. Los productos y servicios que creen deben contar con la oportunidad de ser puestos en práctica de modo experimental. Ello solo es posible donde existe una cultura de indulgencia ante el fracaso no imputable a la negligencia sino a la dinámica creativa de ensayo y error.

Los errores son a menudo antorchas que alumbran el camino de nuevos hallazgos, incluso por la vía de las carambolas o la serendipia. Y otro consejo: nunca está de más establecer alianzas con institutos educativos innovadores, para financiar la factibilidad de proyectos radicales.

La cultura guerrera de la sociedad japonesa de raigambre medieval se vio sacudida con la llegada de la pólvora. Las armas de fuego dieron muerte a las tradiciones asociadas con los samuráis y su juramento de fidelidad incondicional; de hecho, fueron reemplazados por ejércitos profesionales entrenados en el manejo del nuevo arsenal armamentístico. La moraleja es que los cambios disruptivos son necesarios y sus consecuencias pueden cambiar la dinámica de la sociedad.

Las organizaciones venezolanas interesadas en desarrollar cambios disruptivos deben considerar cómo reclutar y retener personas excepcionales, y brindarles espacios libres de rigideces y presiones económicas para la innovación. El círculo virtuoso de la organización comprometida con el conocimiento y el aprendizaje se amplía cuando los productos y servicios creados por las personas excepcionales son compartidos con los miembros restantes de la organización e incluso con aliados estratégicos. A veces ocurre que una innovación solo puede ser rentabilizada cuando la ejecuta un tercero que cuenta con mejor infraestructura. En materia de innovación radical, una de las características principales es la inexistencia de reglas fijas (Yamamoto y Bellgran, 2013).

 

Entre el yin y el yang

¿Cómo combinar en una empresa dos visiones tan diferentes como kaizen y kaikaku? ¿Cuándo efectuar mejoras continuas y cuando propiciar las disruptivas? No hay una respuesta sencilla. Sin embargo, la filosofía oriental del Tao (el camino) puede resultar útil. Así, aunque kaizen y kaikaku parezcan de entrada contradictorios, en verdad constituyen partes de un mismo fenómeno: la innovación. Se requiere una aproximación holística al proceso de innovación (Fitzgerald y Stol, 2017).

El propósito de diseñar una organización híbrida, que en su operatividad combine procedimientos tipo kaizen y tipo kaikaku, puede lucir intimidante a primera vista. Pero la mayoría de las veces la clave consiste en tener la flexibilidad suficiente para amoldarse a contextos favorables a la mejora continua o a contextos idóneos para la creación de la idea disruptiva. El balance entre ambas visiones es lo que, finalmente, produce beneficios. La experiencia muestra que la semilla de la innovación disruptiva nace de la innovación continua, y viceversa. Por lo tanto, aunque es importante asumir kaizen y kaikaku como visiones diferentes, es necesaria la capacidad para procesar sus frutos como un todo combinado y armónico.

La flexibilidad se alcanza cuando las diferentes áreas de la organización se sienten capaces de efectuar sus aportes sin sufrir discriminaciones y, también, cuando las personas excepcionales abrigan la certeza íntima de que cuentan con zonas de confort, debidamente controladas, para innovar bajo la protección de una bien pensada política organizacional de control de daños. Importa mucho la presencia de líderes con el «ojo entrenado» para la identificación de las propuestas creativas de mayor impacto y viabilidad. Además, conviene hacer un esfuerzo para evitar establecer una lista de hallazgos buenos e intrascendentes, de modo que las personas excepcionales no dejen de sentirse empoderadas (Ghazali y Mahmud, 2016).

Una flexibilidad como la requerida para combinar kaizen con kaikaku permitió a los japoneses levantarse de los escombros

Para que las innovaciones nacidas de kaizen o kaikaku sean exitosas no deben ser implementadas de una manera rápida e improvisada (Bhasin, 2012). Tal manera de proceder suele pasar por alto un instinto humano básico: la resistencia al cambio. El proceso de aplicación debe ser gradual; diseñado a partir de los riesgos inherentes a cada filosofía de innovación. Por lo general, los cambios incrementales no requieren aumentos significativos en las estrategias de mitigación de riesgos; en cambio, los cambios radicales sí. Cuando son ejecutados sin un conjunto de estrategias de prevención pueden dar al traste con la supervivencia de la organización (Kurdve, Sjögren, Gasvaer, Widfeldt y Wiktorsson, 2016).

Las organizaciones venezolanas, sin distingo de tamaño y acervo cognitivo, tienen el desafío de restituir y superar las capacidades perdidas o disminuidas como efecto de la crisis institucional de los últimos años. Una manera de lograrlo consiste en adoptar el enfoque kaizen. Pero si albergan un propósito mucho más ambicioso —sobrevivir a la llegada de nuevos competidores al mercado venezolano o internacionalizar sus productos, por ejemplo— necesitan apelar a las ventajas que desde el punto de vista de la innovación ofrece el enfoque kaikaku. Las innovaciones así encontradas pueden ser mejoradas de forma continua por la organización, de modo que no queden como eventos esporádicos, sino que formen parte de la historia de la organización (Foon y Heap, 2012).

Una flexibilidad como la requerida para combinar kaizen con kaikaku permitió a los japoneses levantarse de los escombros. Ellos tuvieron la humildad de aprender de otras culturas y atreverse a dar a sus aprendizajes un toque cultural propio, con el propósito de avanzar de una manera sostenida. También tuvieron la lucidez de no olvidar el ciclo de vida de las ideas, para no caer en la tentación de prolongar la vida de un hallazgo cuyo poder innovador fue aniquilado por el tiempo. De allí que Japón sea una potencia, y sus organizaciones figuren entre las más respetadas del mundo.

Las organizaciones venezolanas necesitan procurar circunstancias y competencias para la innovación, ya sean continuas o radicales. Lo importante es que cada innovación tenga el potencial real de engendrar otra innovación, porque de lo contrario las empresas corren el riesgo de ser remplazadas por competidores internacionales que sí puedan identificar las necesidades de sus clientes y diseñar las respuestas reclamadas por el mercado.

 

Referencias

  • Bhasin, S. (2012): «Performance of lean in large organisations». Journal of Manufacturing Systems. Vol. 31. No. 3: 349-357.
  • Fitzgerald, B. y Stol, K. (2017): «Continuous software engineering: a roadmap and agenda». The Journal of Systems and Software. Vol. 123: 176-189.
  • Foon, L. y Heap, C. (2012): «A comparative approach of Japanese project management in construction, manufacturing and IT industries». Procedia-Social and Behavioral Sciences. Vol. 57. No. 9: 193-200.
  • Gastfriend, E. (2015): «90% of all the scientists that ever lived are alive today». Future of Life Institute: https://futureoflife.org/2015/11/05/90-of-all-the-scientists-that-ever-lived-are-alive-today/?cn-reloaded=1.
  • Ghazali, M. y Mahmud, F. (2016): «A review of contributing factors and challenges in implementing kaizen in small and medium enterprises». Procedia Economics and Finance. Vol. 35: 522-531.
  • Kurdve, M., Sjögren, P., Gasvaer, D., Widfeldt, M. y Wiktorsson, M. (2016): «Production system change strategy in lightweight manufacturing». Procedia CIRP. Vol. 50: 160-165.
  • Stringleman, P. (2018): «The kaizen paradox». Industrial Maintenance & Plant Operation. 22 de mayo: https://search.proquest.com/docview/2042908423?accountid=41115
  • Yamamoto, Y. y Bellgran, M. (2013): «Four types of manufacturing process innovation and their managerial concerns». Forty sixth CIRP Conference on Manufacturing Systems. Vol. 7: 479-484.

Oswaldo Felizzola, profesor del IESA / oswaldo.felizzola@iesa.edu.ve / Twitter: @ofelizzola / Instagram: @ofelizzola