La escucha y el habla: dos caras de la misma moneda

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Fotografía: Pexels.

Las empresas, sin importar su tamaño, son esencialmente un conjunto de interacciones lingüísticas. La gestión diaria se estructura alrededor de promesas, peticiones y ofertas que constituyen el trasfondo de intereses compartidos.

Raúl Maestres / Enero-marzo 2018


El hablar efectivo sólo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. El escuchar valida el hablar. Es el escuchar, no el hablar, lo que confiere sentido a lo que decimos. Por lo tanto, el escuchar es lo que dirige todo el proceso de la comunicación.

Rafael Echeverría, Ontología del lenguaje.

 

En esta época de gran convulsión mundial y nacional, los aspectos comunicacionales en la interacción humana adquieren una importancia medular. Suena como algo de Perogrullo y, sin embargo, no resultan fáciles la escucha activa y la articulación de un discurso respetuoso que incluya y reconozca al otro que piensa distinto.

Oír es la capacidad biológica de percibir sonidos que, articulados en forma de códigos específicos, transmiten un mensaje comprensible. Pero, como explica Rafael Echeverría en su Ontología del lenguaje,

… escuchar es un fenómeno totalmente diferente. Aunque su raíz es biológica y descansa en el fenómeno del oír, escuchar no es simplemente oír. Escuchar pertenece al dominio del lenguaje, y se constituye en nuestras interacciones sociales con otros. Lo que diferencia el escuchar del oír es el hecho de que, cuando escuchamos, generamos un mundo interpretativo. El acto de escuchar siempre implica comprensión. Escuchar es oír más interpretar. Cuando observamos que escuchar implica interpretar, nos damos cuenta de que el escuchar no es la dimensión pasiva de la comunicación que se suponía que era.

 

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Este aspecto activo al que se refiere Echeverría le da una connotación totalmente diferente a la escucha. Antes se pensaba que la comunicación se producía entre un sujeto que emitía un mensaje y representaba la parte activa y otro que recibía el contenido y supuestamente constituía el aspecto pasivo de la interacción. Ahora existe una visión diferente: quien escucha es tan activo como quien habla. Se espera del receptor un proceso interpretativo de los mensajes implícitos en el acto lingüístico. Esto exige una acción deliberada: quien escucha debe estar enfocado y conectado para emitir un juicio acerca de la intención del emisor al decir lo que dice.

Al asignar intenciones posibles al interlocutor se entra en el terreno de los juicios y, por lo tanto, es necesario formular una hipótesis que requiere sustentación para validarla y tomarla como cierta; en caso contrario, si la validación no es posible, el juicio terminará siendo una suposición que no pudo ser corroborada. Hasta aquí no hay inconveniente, si se desecha el juicio emitido por no tener la sustentación requerida. El problema se presenta al tomar el juicio no sustentado y asumirlo como cierto; es decir, cuando se le da carácter de afirmación. Si este fuera el caso se estaría contribuyendo a crear un ambiente —laboral, por ejemplo— lleno de prejuicios y medias verdades. Para que la escucha sea realmente efectiva y el proceso interpretativo cada vez más certero, es necesario aguzar los sentidos con el propósito de observar la interacción humana desde diferentes ángulos, y desarrollar la capacidad de formular preguntas poderosas que lleven a una adecuada fundamentación de los juicios.

La otra mitad del proceso corresponde al habla. Para que alguien escuche otra persona tiene que hablar y alguien que habla requiere otro que la escuche. Es un proceso biunívoco. Cuando esto sucede en forma simultánea (es decir, cuando los interlocutores están frente a frente o a distancia pero comunicados gracias a dispositivos electrónicos), ocurre entonces una conversación. Ahora bien, no todas las conversaciones aportan el mismo valor, por lo cual es necesario analizar las diferentes modalidades conversacionales. Se puede perder un tiempo valioso si se cree que las interacciones verbales producen contribuciones positivas, cuando en realidad podrían desperdiciarse oportunidades de crecimiento y solución de problemas al caer en procesos lingüísticos circulares que no conducen a un lugar diferente del punto de partida inicial. Pueden distinguirse cuatro tipos de conversaciones:

  1. La conversación de juicios personales. Lamentablemente, este tipo es muy frecuente en las organizaciones. Ante un problema específico, el esfuerzo se centra en emitir juicios, la mayoría de las veces no sustentados, acerca de quién es el culpable de una falla, dónde radica la responsabilidad de un error, cuál departamento debe asumir el costo de una pérdida, con poca o ninguna acción subsiguiente orientada a proponer soluciones. La búsqueda de culpables se convierte en la actividad principal, con las consiguientes reacciones ofensivas y defensivas, que mayoritariamente conducen a la parálisis y los problemas quedan sin respuesta. Se produce un clima tóxico de trabajo, que conduce a la rotación de los mejores talentos.
  2. La conversación para coordinación de acciones. Este tipo de conversaciones se enfoca en buscar acciones para resolver problemas. Los responsables por fallas anteriores se identifican solo para efectos de aprendizaje. El esfuerzo lingüístico se centra en la coordinación de las actividades requeridas para superar escollos. En este proceso son relevantes el ciclo de la promesa, la formulación de peticiones, las ofertas de cumplimiento, las declaraciones de actividades y las solicitudes de ayuda cuando son necesarias. Estas conversaciones suelen ser realmente poderosas y constituyen la base para la formación de equipos de alto desempeño.
  3. La conversación para posibles acciones. Este tipo se estructura cuando no se sabe cuál acción emprender; entonces se trata de ampliar el horizonte con nuevas opciones. Para enriquecer esta modalidad se pueden utilizar diferentes técnicas, tales como la generación de ideas mediante tormentas creativas, pruebas de concepto o procesos de planificación estratégica. Lo importante es que, aunque no esté clara la ruta que se debe seguir, haya claridad en que es necesario tomar decisiones para modificar el estado actual de cosas y que estas requieren funciones de coordinación en los diferentes niveles de la organización.
  4. La conversación para propiciar posibles conversaciones. Las conversaciones, para que rindan frutos, deben producirse en un contexto emocional adecuado; de otra forma la escucha de una o ambas partes podría quedar inhibida. Es posible que, para coordinar acciones o buscar posibles acciones, deba esperarse un tiempo a fin de garantizar que los flujos emocionales entre las partes estén equilibrados. Entonces es menester coordinar conversaciones previas para establecer la mejor oportunidad, las reglas y condiciones de la conversación principal que tendrá lugar en una fecha futura convenida entre las partes. Forzar una conversación a destiempo podría ocasionar el efecto contrario al que se busca: arruinar una posibilidad de solucionar un conflicto y crear sinsabores y mala sangre en los interlocutores.

Este breve discurrir por el mundo de las conversaciones, con su parte de escucha y su parte de habla, permite concluir que la palabra tiene un inmenso poder que debe ser administrado con prudencia y humildad. Las empresas, sin importar su tamaño, son esencialmente un conjunto de interacciones lingüísticas. La gestión diaria se estructura alrededor de promesas, peticiones y ofertas que constituyen el trasfondo de intereses compartidos: los elementos inherentes a la cultura y la visión de futuro que tiene de sí misma la organización. Por eso es frecuente observar cómo ejecutivos dotados de gran talento racional, pero con escasas competencias comunicacionales, no avanzan suficientemente en la vida profesional; mientras que otras personas, supuestamente menos talentosas, alcanzan posiciones cimeras gracias a sus excelentes habilidades conversacionales.

Resulta curioso que muchas organizaciones no le presten atención al tema conversacional y, al indagar un poco en ellas, se percibe que la mayor parte del tiempo los gerentes están entrampados en el círculo perverso de los juicios personales: atacan o defiende posiciones, señalan con el dedo a los culpables, pero nunca (o pocas veces) buscan dentro de sí mismos las causas de los problemas y oportunidades de mejora. En el fondo, desperdician el capital más importante que tiene una empresa: el poder de sus conversaciones para lograr los fines que se propone.


Raúl Maestres, coach ontológico.