La «ambidestreza» es la capacidad de una organización para abordar con idéntica eficacia dos objetivos considerados, por lo general, incompatibles: explorar y explotar, o innovación y eficiencia. Un énfasis excesivo en uno u otro puede llevar a la miopía gerencial o a la inercia organizacional.

Las empresas venezolanas de hoy están dedicadas a «apagar fuegos». Las presiones ejercidas por un entorno hostil y volátil limitan el tiempo y los recursos necesarios para que las organizaciones desarrollen iniciativas de negocios, e incluso proyectos de mejoras internas. Para hacerlo, una parte de su capital humano tendría que dedicar su tiempo a tales aventuras, lo que implicaría una merma del esfuerzo destinado a las actividades medulares que permiten la subsistencia. Otra opción sería contratar personas adicionales para ejecutar proyectos emergentes; pero las implicaciones relacionadas con las regulaciones y los costos laborales conspiran contra este tipo de iniciativas, al tornarlas muy onerosas. De este modo, el estado de tensión permanente favorece la adopción de estrategias de pervivencia y de mantenimiento del statu quo.

No pocas veces se suman ingredientes al coctel de limitaciones para la innovación y el cambio organizacional. Por ejemplo, si una empresa presenta una importante y sostenida caída en las ventas —debido a la paralización de la producción a causa de la falta de insumos y materias primas—, ¿sería factible plantearse como objetivo la posibilidad de innovar e introducir cambios? ¿Sería racional hablar de cambio tecnológico cuando el precio de su mercancía está regulado y los organismos del Estado ejercen, además, un férreo control de sus procesos de distribución? ¿Tendría sentido diseñar un ambicioso plan para el reclutamiento de talento humano cuando mantener la operación se vuelve cuesta arriba y los profesionales mejor formados del país ven en la emigración la mejor de sus opciones? La experiencia de una empresa líder en Venezuela muestra que es posible, no solo sobrevivir, sino también hacer cambios internos que garanticen la competitividad a partir de mejoras continuas.

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Un eje emprendedor que impregna a la organización

Crear un eje emprendedor en una planta productora puede sonar innecesario o incluso rocambolesco. Una planta es una estructura creada para ejecutar rutinas y procesos preestablecidos, no un sitio para explorar nuevas oportunidades. Sin embargo, una empresa venezolana lo logró: una de sus plantas creó, gradualmente, un sistema que funciona como eje proveedor de personas con actitud emprendedora para los distintos departamentos, a fin de resolver sus problemas, mejorarlos y también realizar cambios.

«Lo que más hacemos es mejorar los departamentos. Ellos dicen qué problemas tienen y nosotros nos abocamos a solucionarlos. Mejoramos el departamento y lo dejamos funcionando», explica el líder del eje emprendedor de la empresa. Este centro, proveedor de personas que aportan soluciones y motivan cambios, surgió como una innovación interna, mientras la organización dedicaba esfuerzos a mantener la operación. Su función ha sido proveer ejecutores (a los que llaman «emprendedores») a los distintos departamentos que tienen debilidades y oportunidades de mejora. Una vez que estos emprendedores alcanzan su misión, vuelven al centro en busca de otra.

Algo importante debe ocurrir en una planta que, a pesar de estar apagando fuegos por un entorno volátil, es capaz de identificar nuevos procesos de mejoras continuas. Cambios técnicos, culturales y comunicacionales son algunos de los resultados del eje emprendedor.

La práctica diaria revela que este tipo de iniciativas requiere algunos elementos mínimos que aseguren su funcionamiento y permitan obtener resultados. En las palabras del creador e impulsor del eje emprendedor:

Estas cosas no habrían sido alcanzadas sin la participación de gente motivada, distinta, deseosa de indagar, de hablar con proveedores nuevos, de interactuar con las otras plantas para comparar y cambiar las cosas. Para concretar muchos proyectos se requiere conversación y comunicación con otras plantas, para alinearse. Los procesos de mejora continua que hemos logrado serían impensables sin la existencia de un sistema como el Eje Emprendedor, porque el día a día «se lo come a uno». Se necesita idear un espacio o método en donde tengas gente convencida de que el proceso de crear cosas nuevas es fundamental. Ellos posibilitan las cosas realmente importantes, mientras nosotros ―los jefes y empleados― combatimos con las circunstancias, apagamos fuegos.

Gerente ambidiestro

Un eje emprendedor necesita el liderazgo de una persona que conozca vertical y horizontalmente la organización. Ese conocimiento le permitirá identificar problemas, fallas y oportunidades en distintos departamentos o en toda la organización, para entender qué tipo de actividad debe realizarse, cuándo realizarla y por qué. El líder, además de promover cambios, debe también comprender los procesos o rutinas que producen resultados.

A medida que un gerente domina más flujos de conocimientos verticales (de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba) y horizontales, mayores son sus posibilidades de realizar actividades de exploración y explotación (Mom, van den Bosch y Volberda, 2007). Esto es fundamental para que el eje emprendedor sea efectivo. El gerente necesita dominar el pensamiento paradójico para llevar a cabo, al mismo tiempo y con las mismas destrezas, actividades o tareas contradictorias, como pueden ser la búsqueda de cambios y el aseguramiento de la eficiencia (Smith y Tushman, 2005). Este tipo de competencias convierte al líder en lo que se conoce como un «gerente ambidiestro» (Tushman, Smith y Binns, 2011).

Al momento de crear el eje emprendedor en su empresa, el encargado de liderarlo no ocupaba la gerencia. La tarea iba más allá de las funciones de su cargo. Sin descuidar sus responsabilidades, él pudo sentar las bases de un sistema capaz de explorar oportunidades de mejora para su departamento y para toda la organización. Ahora bien, para dotar de legitimidad al sistema emergente, el líder debió obtener victorias tempranas y apalancarse con sus superiores en la organización. Es lo que suele ocurrir cuando el jefe del eje emprendedor no es el gerente de la organización, sino la cabeza de algún departamento; entonces, le urge ganarse el respeto de todos y mantener relaciones óptimas con quienes tienen poder de decisión. El objetivo es labrarse un grado de autonomía suficiente para moverse dentro de la organización y llevar a cabo cambios.

Ghoshal y Bartlett (1997) describen las prácticas de socialización, reconocimiento y creación de equipos para ayudar a las personas a pensar y actuar de forma ambidiestra. El gerente de este sistema debe promover actividades que inculquen en sus discípulos la lógica ambidiestra. Los emprendedores que conformen el eje necesitan entender las implicaciones que pueden tener sus acciones. Por lo tanto, el «gerente ambidiestro» debe conversar, discutir y analizar constantemente con el líder o gerente del grupo de emprendedores.

Gerente emprendedor

«Producir caos, eso lo hago muchas veces. Voy a hacer lo que nadie ha hecho, al menos crearé un caos, y los pondré a pensar», confiesa el líder fundador del eje emprendedor.

Cuando los participantes operativos de una organización ven oportunidades que no perciben las autoridades de la alta gerencia y se comprometen a presionarlas hasta aprovechar cabalmente las nuevas opciones, sin exhibir miedo de ir más allá del perfil descriptivo de su cargo, actúan inconscientemente como agentes del cambio. Pinchot (1985) los denomina intraemprendedores (o emprendedores internos).

El eje emprendedor en esta empresa venezolana surgió por la tenacidad, la inquietud y la pasión de una persona cuya función inicial en la empresa era meramente operativa. Él y dos colaboradores se constituyeron en un equipo, y funcionaron como ejecutores y promotores de cambios en algunos departamentos. Luego, el líder logró escalar niveles en la organización, aunque mantuvo de manera informal la función de «gerente emprendedor». Seleccionó a nuevos talentos, alentó su espíritu de excelencia y los formó como emprendedores internos. Estos comportamientos «extrafunción» son exaltados en la bibliografía de comportamiento organizacional, y se les reconoce a menudo como «la chispa de los cambios internos» (Stamper y van Dyne, 2001).

El gerente emprendedor, al igual que el gerente ambidiestro, necesita un conocimiento vertical y horizontal de la organización, dado que su principal objetivo es identificar oportunidades de mejora o cambios, y reunir los recursos (equipos, alianzas internas, permisos y presupuesto) para alcanzarlos. Como relata el líder del eje emprendedor:

Mi departamento no era eficiente porque, obviamente, dependía de la gestión de los demás departamentos. Entonces, motivado por mejorar la eficiencia decidí ver todos los inconvenientes, y luego de oír a los gerentes determiné aquellos que sí eran problemas de verdad. Entonces dije, por ejemplo: «Hay problemas de sistematización, pero no hay quien me desarrolle esto».

Muy probablemente el gerente emprendedor tendrá una lógica de decisión diferente de la de un gerente tradicional de departamento. De allí la importancia de que en el eje emprendedor haya alguien con la capacidad de manejar y entender ambas lógicas de negocio, porque de lo contrario pueden surgir conflictos de difícil solución.

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Aramis Rodríguez, profesor del IESA. Syramad Cortés, profesora invitada del IESA.