La gula: pecado capital en las finanzas

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Fotografía: Derek Robinson / Pixabay.

La manifestación más común de la gula en los negocios ocurre en la repartición de excedentes o beneficios. Hay comportamientos que parecen gula, pero son realmente respuestas racionales frente a un entorno hostil. Como todo pecado tiene una virtud de contraparte, la templanza representa la conducta moderada que toda empresa debería abrazar.

Carlos Jaramillo / 30 de enero de 2020


 

Santo Tomás de Aquino ofreció en su Suma teológica una clara aproximación a los grandes vicios:

Un vicio capital es aquel que tiene un fin excesivamente deseable, de manera tal que en su deseo, un hombre comete muchos pecados, todos los cuales se dice son originados en aquel vicio como su fuente principal… Los pecados o vicios capitales son aquellos a los que la naturaleza humana está principalmente inclinada (II-II: 153:4).

Entonces, esos pecados son capitales, no porque sean los más graves que pueda cometer un ser humano, sino por conducir a muchos otros que se cometen en el intento de alcanzar un fin excesivamente deseable.

La gula aparece entre los siete pecados capitales propuestos por el papa San Gregorio Magno (circa 540-606), en el siglo VI, y que se mantuvieron en una lista estable hasta bien entrada la Edad Media. Según el Diccionario de la Real Academia Española la gula es un exceso en la comida o la bebida, pero su concepto ha evolucionado en el tiempo. En el pasado se refería a cualquier tipo de excesos, marcado por un consumo que raya en lo irracional.

La idea de la existencia de algo excesivamente deseable resulta muy atractiva para ser analizada en el ámbito gerencial. Al fin y al cabo, quienes estudian gerencia intuyen que muchas perversiones ocurren cuando los gerentes anteponen sus deseos individuales a los de otros grupos de intereses relacionados con sus organizaciones.

¿Cómo se manifiesta la gula en el mundo empresarial? De múltiples maneras, pero la más común se asocia con la repartición de excedentes o beneficios. Hay dos tipos de gulas: gula de reinversión y gula de compensación.

 

La gula de la reinversión

Esta gula ocurre cuando las empresas producen más beneficios de los que sanamente pueden reinvertir en sus áreas naturales de negocios, y los gerentes prefieren usar los recursos en el negocio, aun en proyectos que destruyan valor, antes que repartirlos a los accionistas, pues al hacer tales inversiones crean oportunidades que les benefician directamente. Esta gula fue descrita por primera vez por Michael Jensen (1986).

Mientras más grande sea la organización, y por lo tanto el volumen de recursos administrado, mayor será la remuneración de los empleados de alto nivel y mayor también su prestigio en el mercado laboral. Esto se traduce en más oportunidades de crecimiento individual, sin importar que en tales situaciones resultará más beneficioso utilizar los recursos para pagar dividendos, recomprar acciones o cancelar deuda anticipadamente, en lugar de reinvertirlos.

La teoría de los conflictos de agencia suscitados por los beneficios excedentarios ha explicado una serie de acontecimientos ocurridos en los mercados financieros durante las últimas cuatro décadas. Entre estos acontecimientos se encuentran fusiones y adquisiciones entre empresas de sectores no relacionados —como fue el caso de tabacaleras que invirtieron en empresas de alimentos— o el exceso de inversión en la industria petrolera luego del alza de precios del crudo en la década de los setenta del siglo pasado.

 

La gula de la compensación

Esta gula ocurre cuando los gerentes, y los accionistas que ejercen cargos en las empresas de las que son parcialmente dueños, extraen recursos de la empresa en forma de bonificaciones especiales que lucen exageradas o mediante transacciones en las cuales le venden a la empresa activos personales a precios fijados de manera poco transparente.

¿Cómo podría calificarse el hecho de que Adam Neumann, presidente ejecutivo de WeWork, le vendió a la empresa el uso de la palabra We, que él había registrado previamente, por 5,9 millones de dólares? Si bien es verdad que la transacción fue revertida posteriormente por instrucciones del mismo Neumann (Gilbert, 2019), el simple hecho de que hubiese ocurrido muestra el grado de indefensión al cual pueden estar sometidos los accionistas minoritarios frente al apetito irracional de gerentes profesionales y accionistas activos en el manejo de los negocios.

Existen momentos del ciclo económico en los que la gente se siente relajada y confiada, porque el dinero es abundante. Ese terreno se vuelve fértil para el surgimiento del pecado de la gula

En los últimos años se han visto ejemplos de comportamientos de accionistas mayoritarios que, sin ser desfalcos calificados, crean la sensación de que los protagonistas de estas historias cometieron conductas inadecuadas. El primero consistió en una demanda que introdujo en 2018 Richard Tornetta, accionista de Tesla, en la corte de Delaware contra la junta directiva de la empresa fabricante de vehículos eléctricos, por otorgarle a Elon Musk, su presidente ejecutivo, un paquete de remuneración por diez años que incluía opciones para la compra de acciones del negocio por valor de 56.000 millones de dólares, si lograba multiplicar 11,6 veces el patrimonio de la empresa en la próxima década (Hals, 2019).

Si se deja de lado lo que significa una remuneración de tal magnitud, es muy significativo que la corte no desestimara el caso, como normalmente lo hace en asuntos de remuneración de ejecutivos, pues se considera que las juntas conocen mejor que nadie la naturaleza de lo que pagan. Dado que Musk posee 22 por ciento de las acciones de Tesla, que le da una posición de control, la corte debe garantizar que la junta haya procedido con un criterio de «equidad total» (entire fairness).

La equidad total tiene dos aspectos: 1) la manera como la junta procesó la fijación de la remuneración de Musk (se espera que ninguna parte interesada pudiese sesgar el proceso a su favor) y 2) la fijación del precio de los servicios que se remuneran (muy difícil, en una situación sin parangón como la presente). La junta de Tesla delegó en su comité de remuneraciones el diseño del paquete salarial de Musk, y este y su hermano, también directivo y accionista de la empresa, se inhibieron de participar en ese comité. Sin embargo, el juez consideró que tal inhibición no garantizaba que la influencia de los hermanos Musk no se hiciera sentir por otros vínculos comerciales entre ellos y los miembros del comité.

A mediados de 2020 la corte de Delaware dará su veredicto. Se espera que se sustente en una revisión profunda de la lógica que sigue la junta para fijar remuneraciones, más que en el hecho de que 56.000 millones de dólares sea una remuneración justa para Musk. Si el proceso fue viciado, la corte ordenará repetirlo, esta vez a cargo de un comité independiente.

El segundo ejemplo es la conocida restructuración de WeWork, empresa líder mundial en el negocio de arrendamiento de espacios de oficina compartidos. El 14 de agosto de 2019 esta empresa introdujo ante la Comisión Nacional de Valores de Estados Unidos la documentación requerida para hacer una oferta pública inicial de acciones. Los medios especializados especulaban sobre una posible capitalización bursátil de 47.000 millones de dólares. Durante las semanas siguientes las cifras publicadas por la empresa estuvieron bajo el escrutinio público y se llegó a la conclusión de que, en el mejor de los casos, su capitalización bursátil estaría más cerca de 8.000 millones que de la cantidad originalmente propuesta.

La empresa suspendió la oferta pública de acciones en septiembre de 2019, dio de baja a su fundador, el carismático Adam Neumann, y fue intervenida por su principal accionista, el fondo de inversión japonés SoftBank. Para dejar su cargo como presidente ejecutivo, Neumann logró la venta de su paquete accionario y el pago de honorarios de consultoría por un total de 1.700 millones de dólares.

A medida que transcurrían las semanas y aparecía más información sobre la compañía se supo que SoftBank tendría que despedir a más de cuatro mil empleados, y tratar de llevar a noventa por ciento de ocupación sus espacios de oficinas, que en algunas ciudades chinas no llegaba al treinta por ciento (Massoudi, Inagaki y Lewis, 2019). Mucha gente se pregunta cómo SoftBank permitió a su socio extender los gastos e inversiones de tal manera. ¿Qué esperaban con la oferta pública inicial? ¿Pasar el problema a unos inversionistas incautos?

Existen momentos del ciclo económico en los que la gente se siente relajada y confiada, porque el dinero es abundante. Ese terreno se vuelve fértil para el surgimiento del pecado de la gula. En esos momentos, algunos individuos de fuerte personalidad llevan sus empresas a extremos, pasan por encima de las estructuras de gobierno con el fin de lograr sus propósitos. Cuando las cosas salen mal abandonan el barco, pero con las alforjas llenas, como lo hizo Neumann en WeWork. Otras veces amenazan la estabilidad del barco, como en el caso de Musk, con sus excesivas exigencias.

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Parece gula pero no lo es

Lamentablemente, a diferencia de la gula que sufren las personas, la gula organizacional no es observable a simple vista. No es fácil determinar cuándo una empresa sufre el pecado de la gula o consume recursos para protegerse de futuros cambios en el entorno. Dos ejemplos ilustran la segunda opción: uno referido a la industria de la cerveza y otro a las empresas emergentes.

No todas las fusiones y adquisiciones resultan de conductas «glotonas» de las empresas compradoras. Cuando hay exceso de capacidad instalada, como es el caso de la industria cervecera en el ámbito internacional, donde las marcas tradicionales sufren la competencia de cervezas artesanales, bebidas alcohólicas locales y otros sustitutos, la fusión de compañías permite redimensionar el sector mediante la consolidación de activos y el logro de economías de escala. Las adquisiciones realizadas por Anheuser-Busch InBev son buenos ejemplos de este fenómeno. Las opciones de las compañías son adquirir, ser adquiridas o desaparecer, si no logran formar parte de los conglomerados que desarrollan.

La moderación es precisamente lo que se pretende promover en las empresas mediante las mejores prácticas de gobierno corporativo

Reid Hoffman, uno de los fundadores de LinkedIn, escribió con Chris Yeh (2018) un libro titulado Blitzscaling: bombardeo (blitz) y escalamiento (scaling). Para Hoffman, lo importante no es ser el primero en identificar un concepto, sino en llevarlo a una escala comercial. Para lograrlo es necesario levantar grandes cantidades de dinero que permitan desarrollar el producto o servicio deseado antes que la competencia. Obviamente, el «bombardeo» es de dinero, en una etapa del ciclo del producto cuando la velocidad con que se hacen las cosas se considera más importante que la eficiencia. La clave está en no solo alcanzar un gran volumen de ventas y una masa de clientes, sino también desarrollar simultáneamente una organización capaz de apoyar tal crecimiento.

 

La virtud de la templanza

Cuando los estudiantes de negocios lidian con los postulados de Jensen o los clásicos conflictos de agencia surge siempre la pregunta de cómo logra un pequeño grupo de gerentes y propietarios promover conductas «pecaminosas» como las descritas. Afortunadamente, también se analizan los mecanismos disponibles para asegurar conductas virtuosas, vinculadas con la noción de templanza: «una de las cuatro virtudes cardinales, que consiste en moderar los apetitos y el uso excesivo de los sentidos, sujetándolos a la razón», según el Diccionario de la Real Academia Española.

Esa moderación es precisamente la que se pretende promover en las empresas mediante las mejores prácticas de gobierno corporativo. El gobierno corporativo especifica los deberes y derechos de los distintos grupos de intereses que coexisten en una organización (directorio, gerencia, empleados, clientes, proveedores, comunidad y entes reguladores, entre otros), así como reglas y procedimientos para tomar decisiones.

La templanza es, entonces, una consecuencia de los acuerdos entre los grupos que, se supone, actúan en busca del bien común. El pecado de la gula se combate con la promoción de la templanza, mediante procesos que reconocen las «tentaciones de la carne». Esto se logra con gran variedad de incentivos: desde estructuras accionarias que promuevan la supervisión continua de los accionistas gerentes, hasta esquemas de remuneración que apunten a la creación de valor sostenible a largo plazo.

Este pequeño divertimento de vincular fundamentos teológicos con principios gerenciales deja una buena lección: la naturaleza humana se expresa en sus grandezas y miserias de manera similar en todos los órdenes de la actividad humana. Afortunadamente existió Santo Tomás de Aquino y existen, en un plano más humilde, economistas agudos como Jensen.

 

Referencias

  • Gilbert, B. (2019): «WeWork’s CEO Adam Neumann paid back the $5.9 million the company paid him to use the word ‘we’». , 5 de septiembre: https://www.inc.com/business-insider/wework-ipo-ceo-adam-neumann-trademark-we-we-company-6-million.html
  • Hals, T. (2019): «Delaware judge says Tesla board must face trial over Musk’s mega-pay package». Reuters, 20 de septiembre: https://www.reuters.com/article/us-tesla-musk-pay/delaware-judge-says-tesla-board-must-face-trial-over-musks-mega-pay-package-idUSKBN1W52KF
  • Hoffman, R. y Yeh, C. Blitzscaling: the lightning-fast path to building massively valuable companies. Nueva York: Currency.
  • Jensen, M. C. (1986): «Agency costs of free cash flow, corporate finance, and takeovers». The American Economic Review. Vol. 76. No. 2: 323-329.
  • Massoudi, A., Inagaki, K. y Lewis, L. (2019): «SoftBank: blind spots threaten Masayoshi son’s $100bn vision». Financial Times, 4 de noviembre: https://www.ft.com/content/25f76710-fbde-11e9-98fd-4d6c20050229

Carlos Jaramillo, director académico del IESA.