La industria automotriz ante la nueva normalidad: ¿fin del toyotismo?

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La industria automotriz ha sido una de las más innovadoras desde los comienzos de la era industrial. Conocer cómo se adapta a la nueva normalidad y al cambio climático puede arrojar luces sobre cómo encaminar el desarrollo sostenible de otras organizaciones.

Oswaldo Felizzola / 14 de junio de 2021


 

Bajo un mismo techo
durmieron las cortesanas,
la luna y el trébol.

Matsuo Basho
(traducción: Octavio Paz)

Si aún existen dudas de que la pandemia ha trastocado la forma de hacer negocios, solo hace falta mirar cómo ha impactado a una de las industrias más antiguas de la era industrial —la automotriz— y cómo los aprendizajes obtenidos en este sector repercutirán en otras industrias, como ha ocurrido en el pasado.

La crisis de la covid-19 no ha sido benevolente con la industria automotriz en su conjunto (Boudette, 2020a). Las complicaciones debidas al obligatorio distanciamiento entre las personas han ocasionado que los proveedores de componentes —como los chips de computadora, cada vez más necesarios en la manufactura de automóviles— no puedan abastecer el mercado como en años anteriores (Coppola y otros, 2021). Esto ha impactado significativamente en los inventarios ya reducidos por seguir el enfoque justo-a-tiempo.

Algunos fabricantes, como Toyota, han tenido que interrumpir sus líneas de ensamblaje. Las consecuencias han sido disminuir la producción en algunas oportunidades o pagar importantes primas para tener acceso a los componentes y cumplir con los clientes (McLain, 2021). Aun así el grupo no solo ha logrado mantener su posición de liderazgo durante la pandemia (Davis, 2021), sino también mantener su ambicioso plan de convertir todos sus vehículos en versiones híbridas, luego de recibir una histórica multa por daños al ambiente que asciende a más de 180 millones de dólares (Tabuchi, 2021), para cumplir las futuras regulaciones internacionales en transporte. Además, ha invertido sumas importantes y tiempo en el desarrollo de nuevos vehículos completamente eléctricos.

La industria automotriz ha mantenido esfuerzos de innovación, no solo en los vehículos sino también en los procesos de manufactura, logística, manejo de inventarios, servicios conexos y hasta en el desarrollo de toda la cadena de valor. Su desempeño durante la crisis de la covid-19 puede resultar iluminador para todo gerente o empresario que desee explotar las oportunidades que se presentan en este momento en el mundo.

 

El ascenso de los vaqueros de Detroit

La industria automotriz fue una de las primeras en elevar su estatus durante la era industrial de los siglos XIX y XX. Comenzó por ser una novedad exclusiva para los más pudientes, como los vehículos de la gente adinerada y juguetes para hacer carreras más interesantes que las de caballos. Todo indicaba al comienzo que el automóvil sería un accesorio más para la gente pudiente, y que su uso no repercutiría significativamente en la sociedad. Vaya que estaban equivocados.

Con la llegada del automóvil, en especial el Modelo T de Ford, ocurrió un cambio de paradigma en el proceso de industrialización de las organizaciones. Henry Ford revolucionó la forma de hacer manufactura con su compañía Ford Motors. Fue la primera vez que se puso en práctica el proceso de fabricación por línea de ensamblaje para vehículos de uso público, lo que permitió su masificación sin precedentes y pavimentó no solo el proceso de industrialización de Estados Unidos sino también la forma de interacción social.

Con la llegada del enfoque conocido como fordismo el proceso de manufactura se concentró en un grupo de plantas, para optimizar la fabricación mediante el control casi total de los proveedores, incluidos los trabajadores, que se los capacitaba para realizar una tarea específica de la manera más expedita y eficiente posible. El inventario se ubicaba lo más cerca posible de la planta, con el fin de minimizar los tiempos de entrega y garantizar un flujo de inventario seguro, para evitar interrupciones de la línea de producción. Este enfoque también se caracterizó por un proceso de integración vertical, con el fin de optimizar las cadenas de valor de cara a los clientes. Así pudo la empresa adaptarse con facilidad a las solicitudes de vehículos para el ejército durante la Segunda Guerra Mundial, que se convirtió en una de las claves de la victoria aliada.

Este enfoque impulsó el desarrollo de grandes centros industriales, que, en el caso automotriz específicamente, fue la ciudad de Detroit. Se crearon nuevas empresas y negocios en la ciudad, como parte del desarrollo nacional, así como concesionarios de vehículos, donde no solo eran exhibidos sino que también recibían los servicios y mantenimientos de rigor. El resultado fue tanto mejorar significativamente la experiencia de tener un vehículo como diversificar las fuentes de ingresos de la organización.

Todo esto parecía el deber ser para todas las industrias que desearan consolidarse en la nueva realidad del siglo XX, por lo que muchas organizaciones del mundo entero comenzaron a implementar este enfoque o visión de los negocios. Muchos consideraron que el fin de la innovación en esta industria estaba por llegar. Lo que nunca imaginaron fue que de un país devastado por la guerra saldría la siguiente revolución industrial.

 

La repuesta de los samuráis

Reza el dicho que la necesidad es la madre de la inventiva, y nadie estaba en una posición más desesperada que Toyota luego del fin de la Segunda Guerra Mundial. De ser una fábrica de telares antes de la guerra, comenzó a fabricar automóviles en una economía devastada, donde los recursos escaseaban en todos los ramos, menos en el área de templanza y resiliencia. Aunque tenía experiencia en la fabricación de máquinas complejas y con muchos componentes, aún carecía de un proceso de fabricación eficiente para atender un mercado con tanto potencial de crecimiento.

La situación de Japón distaba mucho de la existente en Estados Unidos: sin recursos naturales importantes que explotar, con una economía destruida por las guerras y con una topografía que dificultaba disponer de los espacios requeridos para implantar el enfoque fordista de manufactura. Muchos consideraban que la recuperación japonesa sería muy lenta y hasta limitada.

La familia Toyoda se vio obligada a hacer lo que podía para fabricar vehículos. Sustituyó casi completamente el enfoque fordista por uno más local o «japonizado». Mantener grandes inventarios de productos esenciales sería casi imposible, por lo que una visión más modesta y sincera de la realidad de la planta condujo a otro enfoque de optimización que se conocería como toyotismo, que incluía también la integración horizontal con aliados y competidores para mejorar significativamente el acceso a tecnologías necesarias.

Este enfoque no pretendía controlar todos los eslabones de la cadena de valor sino, más bien, reducir los desperdicios al máximo, lo que en Japón se conoce como muda, así como irregularidades (mura) y excesos (muri). Para la cultura japonesa son estas las tres causas de ineficiencia en los procesos de fabricación. Aquí es cuando entra en escena un ingeniero, Taiichi Ohno, quien desarrolló el enfoque que ahora se conoce como «justo-a-tiempo», que busca minimizar las tres formas de ineficiencia. Las piezas debían llegar a la línea de ensamblaje justamente en el momento requerido, ni antes ni después. Además, era necesario capacitar al personal en varias actividades de la línea, para que no fueran engranajes sino que pudieran resolver problemas y hacer recomendaciones para la mejora continua.

Mediante su mejora continua Toyota pasó de ser un jugador desconocido en los años cincuenta a ser el líder en ventas de automóviles durante la primera parte del siglo XXI. Destronó a gigantes como General Motors o la mismísima Ford. Por eso se dice que el toyotismo había venido a sustituir al fordismo. No solo se requiere optimizar el proceso de manufactura, mediante una línea de ensamblaje bien estructurada, sino también ser muy precisos en qué pedir y para cuándo, de manera que no se desperdicien o malgasten recursos en los procesos.

 

La llegada de los hackers del ciberpunk

Ahora, en pleno siglo XXI, las reglas de la industria automotriz se consideraban consolidadas. Los vaqueros y los samuráis habían mostrado al mundo cómo fabricar automóviles, y cómo sus aprendizajes podían transferirse al resto de las empresas. Los fabricantes de vehículos aprendieron las lecciones de sus competidores y dejaron atrás cualquier rivalidad, con el propósito de entregarle más valor a clientes y accionistas. Todo parecía en su lugar hasta que las nubes negras de la crisis empezaron a aparecer.

Los automóviles constituyen una de las principales fuentes de emisiones de CO2 a la atmósfera, gases que se asocian con el rápido calentamiento global. Para los expertos este es el mayor reto que ha enfrentado la humanidad en toda su historia, pues la supervivencia de la especie y del planeta depende de encontrar un balance entre una operación eficiente y una sustentable.

Un completo extraño a la industria vino a romper el statu quo con sus automóviles eléctricos: la amada por unos, y odiada por otros, Tesla Motors. Tesla comenzó a competir en un mercado que se decía maduro, con una oferta disruptiva de un automóvil ciento por ciento eléctrico. En el año 2020 alcanzó una valoración en los mercados financieros muy superior a la del sector automotriz en su totalidad.

Mucho se ha discutido si la valoración de Tesla se debe más a la notoriedad de su presidente, Elon Musk, o a un asunto de moda entre los inversionistas más jóvenes. Lo único seguro es que Tesla ha ocasionado una disrupción, como lo hicieron Toyota o Ford en sus momentos. No es que Tesla tenga una forma de manufactura añejada de los estándares de otras industrias, pues busca tanto explotar el justo-a-tiempo como consolidar inventarios con sus proveedores. A diferencia de los automóviles del siglo XX, cuando el petróleo (en su versión de gasolina para automóviles) era un bien seguro, para los autos eléctricos el litio y los metales raros constituyen un nuevo reto para la industria automotriz.

Estos materiales, esenciales para la fabricación de baterías que hagan factible la idea revolucionaria de un auto eléctrico, presentan un problema complejo. Para tener autos eléctricos hacen falta no solo baterías sino también una infraestructura de distribución, transmisión y generación acorde. Pero, de momento, el proceso de garantizar los insumos a las baterías puede ser aleccionador para todas las industrias.

Como el petróleo en su oportunidad, estos materiales no están disponibles en todas partes. La industria automotriz tiene que lidiar con asuntos que tradicionalmente la industria petrolera ha manejado: gobiernos locales que imponen restricciones a la extracción y comunidades que exigen su parte en el negocio, porque quieren aprovechar esta nueva revolución para desarrollarse. Por lo tanto, la responsabilidad empresarial y la buena ciudadanía toman más valor que nunca en las operaciones; ante nuevas crisis han resultado ser un valor de vital importancia.

Pero los vaqueros no se quedan atrás. A pesar de las complicaciones que ha enfrentado, hasta haber tenido que cambiar a la directiva (Boudette, 2020b), la mismísima Ford está anunciando la salida a la venta de camionetas y pickups eléctricas, así como lo han hecho sus competidores: General Motors con los modelos Hummer o Fiat-Chrysler con sus jeeps eléctricos. Pareciera que Toyota se estaría quedando rezagada, comparada con sus pares estadounidenses o europeos en tecnología (Dooley y Ueno, 2021), aunque sigue siendo un rival considerable (Boudette, 2021) por sus ventas en el mercado estadounidense, donde los vehículos deportivos utilitarios (SUV) y pickups son las versiones más vendidas, y cuya introducción en otros mercados ha resultado casi imposible por problemas de costos de uso (combustible) y espacios.

 

La nueva normalidad para la industria

La manufactura de automóviles tiene aún mucho que enseñar a las demás industrias: desde cambiar de paradigma —al incorporar líneas de producción e implantar filosofía del justo-a-tiempo— hasta innovar en el mundo sustentable, donde el cambio constante es una obligación más que una necesidad y el reto permanente es una buena práctica para mantener el contacto con la realidad en todo momento.

Industrias tradicionales que están en retroceso, como la petrolera, pueden ofrecer guías importantes, pues han enfrentado situaciones en las que la responsabilidad social empresarial dejó de ser algo pasajero para convertirse en una de las principales palancas para mantenerse con vida. Algunas empresas han empezado incluso a cambiar de fuente de energía para ser más sustentables, como es el caso de la organización noruega Equinor, antigua Statoil, que está migrando su cartera de inversiones de fuentes fósiles hacia las renovables. Su propósito es asegurar su existencia ante las nuevas regulaciones impuestas por el gobierno noruego y la percepción del público.

Gerentes y líderes de organizaciones interesadas en sobrevivir en este mundo incierto pueden aprender de los retos que enfrentan los fabricantes de automóviles en este momento, quienes tienen que manejar exigencias locales, regulaciones nacionales (para reducir las emisiones de gases de invernadero) y problemas internacionales (para adquirir las materias primas necesarias para la elaboración de baterías). El mundo se encamina a una nueva realidad, en la cual todos los eslabones de las cadenas de valor estarán estrechamente vinculados para no solo reducir costos sino también incrementar la creación de valor para el consumidor final y las comunidades.


Oswaldo Felizzola, profesor del IESA. oswaldo.felizzola@iesa.edu.ve / @ofelizzola

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Referencias

  • Boudette, N (2020a, 14 de julio). Automakers are making cars, but virus surge puts that at risk. The New York Times. https://www.nytimes.com/2020/07/14/business/economy/automakers-production-shutdown-coronavirus.html
  • Boudette, N (2020b, 4 de agosto). Ford, struggling in a changing industry, replaces its C.E.O. The New York Times. https://www.nytimes.com/2020/08/04/business/ford-jim-hackett-james-farley.html
  • Boudette, N (2021, 1º de abril). Toyota sales jump, but G.M. and Ford’s rebounds are weaker. The New York Times. https://www.nytimes.com/2021/04/01/business/auto-sales-chip-shortage.html
  • Coppola, G., Patel, T. y Wu, D. (2021, 6 de mayo). Chip shortage forces carmakers to leave out some high-end features. Bloomberg News. https://www.bloomberg.com/news/articles/2021-05-06/chip-shortage-forces-carmakers-to-strip-out-high-tech-features
  • Davis, R. (2021, 28 de abril). Toyota sales reach record on recovering demand for cars. Bloomberg News. https://www.bloomberg.com/news/articles/2021-04-28/toyota-sales-reach-record-on-recovering-demand-for-automobiles
  • Dooley, B. y Ueno, H. (2021, 9 de marzo). Why Japan is holding back as the world rushes toward electric cars. The New York Times. https://www.nytimes.com/2021/03/09/business/electric-cars-japan.html
  • McLain, S. (2021, 3 de mayo). Auto makers retreat from 50 years of «just in time» manufacturing. The Wall Street Journal. https://www.wsj.com/articles/auto-makers-retreat-from-50-years-of-just-in-time-manufacturing-11620051251
  • Tabuchi, H. (2021, 14 de enero) Toyota to pay a record fine for a decade of Clean Air Act violations. The New York Times. https://www.nytimes.com/2021/01/14/climate/toyota-emissions-fine.html