La ira: fuego útil para el gerente (si mantiene la llama baja)

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Ilustración: Gerd Altmann / Pixabay

El enojo descontrolado trae consecuencias nefastas para el gerente: pérdida de socios y aliados, rechazo de colaboradores o fuga de talento. También repercute en el pensamiento: conduce a formular predicciones incorrectas por parcializadas. Pero la ira por sí sola no es el pecado. La transgresión ocurre cuando su torrente de energía vital es mal encauzado.

Aramis Rodríguez / 5 de febrero de 2020


Enójense, pero sin pecar; que el enojo no les dure hasta la puesta del sol, ni den oportunidad al diablo.

Efesios 4: 26-27

Para el misticismo judío la ira causa en las personas una desconexión instantánea y completa de la luz que no tarda en convertirse en una oscuridad que todo lo envuelve. No es la única escuela espiritual que enfatiza el control de las emociones como paso previo a la expansión de la conciencia.

La conciencia es la instancia llamada a percibir la luz ―el símbolo universal de la información y la verdad― y conectarse con ella, para aprehender el sentido último de las cosas y echar la ignorancia que enturbia la mente. Sin embargo, hay factores que habitan en el interior de las personas y les impiden entrar en contacto con lo luminoso.

Controlar los sesgos cognitivos constituye un desafío importante para empresarios y gerentes. La mayoría de los estrategas son víctima de sus sesgos e inercias cognitivas a la hora de tomar decisiones, asociarse, aliarse y dirigir a sus colaboradores. La información y el conocimiento pueden ser parte de esa luz que permite a los estrategas mejorar su racionalidad y embridar las emociones al decidir. Cuando el componente afectivo se desboca, por lo general prevalece la ira: uno de los pecados capitales más recurrentes en la vida de los gerentes y sus organizaciones.

La ira fomenta dos capacidades valiosas: foco para resolver una situación que molesta o indigna, y confianza del sujeto en sus habilidades

La ira es una emoción que en psicología, filosofía y distintas corrientes espirituales destaca por las consecuencias que acarrea contra el iracundo y contra los demás. La psicología caracteriza la ira como un antagonismo manifiesto y agresivo hacia alguien ―o algo― percibido como causante de daños deliberados. La ira es la emoción humana más frecuentemente expresada ―incluso varias veces al día― por cualquier individuo (Averill, 1982). Está condicionada por muchos factores externos e internos, incluidos los biológicos, psicológicos, conductuales y sociales.

Aristóteles veía en la ira el deseo de devolver el daño causado. Los patriarcas de la Iglesia católica, por su parte, describen esta emoción como un sentimiento desordenado de odio que torna a la persona proclive a la venganza y la retaliación. El budismo advierte que la cólera descontrolada culmina en la miseria y la soledad. El islam la concibe como muestra de debilidad; mientras que el misticismo judío la cataloga como un exceso energético en favor de la rigidez mental, muchas veces por falta de comprensión de la vida.

El efecto de la ira y otras emociones en el mundo empresarial ha sido causa de debate. Al parecer, el consenso entre psicólogos y expertos en liderazgo sugiere que la ira es una espada de doble filo: útil en condiciones de amenaza, pero nefasta en circunstancias que requieren cálculo y mente fría. Sin embargo, desde la perspectiva de la gerencia, la ira alcanza su naturaleza de pecado capital cuando no se controla y da pie a acciones que obedecen a criterios personales y no organizacionales.

Es muy fácil caer en la cólera descontrolada cuando el contexto es muy hostil y dinámico (Bhave y Saini, 2009). En Venezuela, durante los últimos años, el contexto de los negocios ha sido un caldo de cultivo para la ira. El temor a expropiaciones y sanciones, las frustraciones causadas por cambios de reglas y controles inconsultos, la humillación de ceder ante imposiciones injustificadas o el dolor de despedir a colaboradores leales y competentes forman un cóctel de emociones negativas para los líderes de empresas. «El problema no solo es lo molesto, sino lo seguido», dicen muchos gerentes venezolanos que se han enfrentado por varios años a estos estímulos negativos.

Cuando a los factores externos se unen las variables cognitivas ―actitudes, creencias e informaciones de procesamiento defectuoso― la ira se adueña del pensamiento: aparecen entonces conductas como el «sesgo de atribución hostil» (percibir agresiones donde no existen), los juicios rápidos, las omisiones de señales importantes y las predicciones incorrectas de resultados (Dodge y Petit, 2003). Dirigir en estas condiciones es un desastre: peleas entre socios, rupturas con aliados estratégicos, mal ambiente laboral y pérdida de talentos son las opciones que estarán en el menú del día. Beverly Kaye, fundadora y presidenta de Career Systems International, corroboró en sus investigaciones que la mayoría de los empleados que abandonaron sus organizaciones lo hicieron porque trabajaban con un «imbécil» o un jefe enojado (Kaye y Jordan-Evans, 2014).

La mayoría de los estrategas pierden menos por el ingenio portentoso del adversario que por lastrar sus tácticas con ideas preconcebidas y sin fundamento

Pero si la ira conduce a tan nefastas consecuencias empresariales, ¿cómo es posible que catapultaran sus empresas al éxito líderes que públicamente mostraban su iracundia, como Steve Jobs, Jeff Bezos, Bill Gates o Travis Kalanick? La ira es valiosa porque una persona virtuosa es alguien que puede «sentir ira en el momento correcto, hacia las personas adecuadas, por el motivo correcto» (Aristóteles, 1991). Las personas y los equipos que alcanzan un rendimiento óptimo expresan y aprovechan todo el espectro de sus emociones, entre ellas la ira, que resulta útil cuando se la controla y se la orienta, porque fomenta dos capacidades valiosas: foco para resolver una situación que molesta o indigna, y confianza del sujeto en sus habilidades (Evans y Foster, 2014).

La ira suele incluirse en el conjunto de habilidades medulares del liderazgo. Este sentimiento, bien canalizado, tiene el poder de motivar equipos, limitar abusos, superar la timidez, fomentar la valentía y estimular la comunicación. Desde el punto de vista fisiológico, la ira contribuye a disminuir los niveles de cortisol en la sangre, lo que facilita a las personas prepararse para abordar los problemas y no huir de ellos (Rodgers, 2017).

Cada vez más psicólogos, biólogos sociales y especialistas en neurociencia encuentran aspectos positivos en la ira; e identifican tal emoción con la fuerza vital que moldeó las ambiciones y la creatividad de muchos genios en la historia. Muchos consideran la ira parte de las herramientas emocionales de una persona: la que permite superar los miedos e impulsa la proliferación de ideas creativas. También contribuye a la solución de problemas, al enfocar la mente y el estado de ánimo (Rodgers, 2017). Según Aaron Sell, psicólogo social de la Universidad Griffith de Australia, la ira es necesaria, y hay consecuencias negativas para quienes no la tienen (Sell, 2006).

Cuando a un líder lo sacude la ira lo mejor es que comunique a sus seguidores la verdad acerca de su estado de ánimo

Los evolucionistas tampoco descartan la ira. Para Sell los seres humanos vienen al mundo expresando su enojo; de allí el llanto del recién nacido. Desde esta perspectiva, la ira, como sentimiento, sería la expresión de un mecanismo cognitivo diseñado por la selección natural. La naturaleza favoreció y conservó el enojo tanto como conservó el amor, el sexo, el miedo, la tristeza y la ansiedad. De tan singular amalgama proviene la supervivencia.

¿Se precisa de la ira para ser un buen líder? La respuesta es no. Ninguna de las reflexiones previas proporciona argumentos en este sentido. Lo que sí ponen de manifiesto es la inconveniencia de ocultar siempre las emociones negativas. La serenidad postiza e injustificable también es contraproducente. Hay que expresar las emociones, pero de manera controlada para obtener provecho. Cuando las reglas del juego se modifican de un modo arbitrario y lesivo para el empresariado, es comprensible el surgimiento de una emoción como el enojo. Ahora bien, este enojo debe dirigirse a la lucha contra el abusador, no ser usado como coartada para intimidar, molestar o perturbar a los colaboradores. Los grandes líderes son percibidos como genuinos y auténticos: una correcta dosis de emoción despierta empatía entre los seguidores.

Cuando a un líder lo sacude la ira lo mejor es que comunique a sus seguidores la verdad acerca de su estado de ánimo, sin descuidar compartir con ellos las razones que dieron pie a la emoción negativa. De no actuar así, los hechos terminarán por revelar la presencia de un ego descontrolado, capaz de desmoralizar y ahuyentar a los demás. Las actuales investigaciones ahondan en la posibilidad de redirigir la ira hacia comportamientos y prácticas virtuosas.

¿Domina siempre la ira a la persona o puede la persona llegar a dominar la ira? Hace cientos de años, los místicos judíos concluyeron que la fuerza del ser humano no se mide por la violencia de sus reacciones, sino más bien por la capacidad de controlar sus instintos de agresividad. La fortaleza es, por lo tanto, un estado interior donde no tiene lugar la violencia descontrolada, dado que el ser humano previamente contó con el tino de procurar una descarga emocional (Sabán, 2015).

Las emociones, sus expresiones y sus consecuencias han sido objeto de estudio desde distintas perspectivas. Las suposiciones y teorías de muchos filósofos, así como de diferentes corrientes espirituales, están coincidiendo con los hallazgos de la ciencia. Las emociones no son las «tinieblas»; las tinieblas solo arropan a las personas cuando pierden el equilibrio emocional, y concentran sus energías en una emoción. Las investigaciones muestran que las personas más resilientes tienen sistemas emocionales flexibles (Lerner y otros, 2015). Las personas más resilientes no están siempre enojadas ni siempre tranquilas.

 

Referencias

  • Aristóteles (2005): Ética a Nicómaco. Madrid: Alianza.
  • Averill, J. R. (1982): Anger and aggression: an essay on emotion. Nueva York: Springer-Verlag.
  • Bhave, S. Y. y Saini, S. (2009): Anger management. Nueva Delhi: Sage.
  • Dodge, K. A. y Pettit, G. S. (2003): «A biopsychosocial model of the development of chronic conduct problems in adolescence». Developmental Psychology. Vol. 39. No. 2: 349-71.
  • Evans, H. y Foster, C. (2014): Step up: lead in six moments that matter. San Francisco: Wiley.
  • Kaye, B. y Jordan-Evans, S. (2014): Love ’em or lose ’em: getting good people to stay. San Francisco: Berrett-Koehler.
  • Lerner, J. S., Li, Y., Valdesolo, P. y Kassam, K. S. (2015): «Emotion and decision making». The Annual Review of Psychology. Vol. 66. No. 1: 799-823.
  • Rodgers, J. E. (2017): «Go forth in anger». Psychology Today: https://www.psychologytoday.com/intl/articles/201403/go-forth-in-anger
  • Sabán, M. (2015): «El sentido existencial en la construcción del sujeto: mística judía y psicología». Tesis doctoral. Barcelona: Universidad Ramón Llul: https://www.tesisenred.net/bitstream/handle/10803/318592/Versi%C3%B3TDX%20-%20Tesis%20M%20Sab%C3%A1n.pdf?sequence=1&isAllowed=y
  • Sell, A. (2006): «Regulating welfare tradeoff ratios: Three tests of an evolutionary computational model of human anger». Doctoral Dissertation. Santa Bárbara: Universidad de California.

Aramis Rodríguez, profesor del IESA.