La masa y la élite

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Ilustración: Pixabay.

Pareciera que el «nomimportismo» se apodera progresivamente de los espacios de servicio, hasta el punto de haberse perdido el orgullo por el trabajo bien hecho y por defender y apuntalar la marca de la empresa o del producto que se ofrece.


Masa es todo aquel que no se valora a sí mismo —en bien o en mal— por razones especiales, sino que se siente como todo el mundo y sin embargo no se angustia (…) el hombre selecto no es el petulante que se cree superior a los demás sino el que se exige más que los demás (…) la humanidad se divide en dos clases de criaturas, las que se exigen mucho y acumulan sobre sí mismas dificultades y deberes y las que no se exigen nada especial, sino que para ellas vivir es ser en cada instante lo que ya son, sin esfuerzo de perfección sobre sí mismas.

José Ortega y Gasset

La rebelión de las masas, obra cumbre de José Ortega y Gasset, fue escrita en 1926 y se mantiene en plena vigencia. La masificación progresiva (en el sentido orteguiano) de Venezuela y de la fuerza de trabajo está acabando con la orientación a la excelencia que muchas organizaciones construyeron durante años dedicados al desarrollo de este valor en su talento humano. La postración económica ocurrida en Venezuela (especialmente en las últimas dos décadas), la quiebra de empresas, el retiro de muchas organizaciones multinacionales (que invertían importantes recursos en desarrollar valores de calidad) y la fuga de talento han ocasionado, entre muchos otros males, una fractura en los principios fundamentales que coadyuvaron a la construcción de gerencias operativas orientadas a la excelencia.

Ha ocurrido una mutación de la cultura laboral que prevaleció durante muchas décadas en Venezuela, sustentada en la premisa de que para aspirar a una vida holgada, al final del camino, era menester trabajar durante muchos años de manera honorable, haciendo carrera profesional en una empresa, en el ejercicio profesional independiente o como emprendedor. No importaba el camino. Lo común a las tres formas de desarrollo era el trabajo sostenido a lo largo del tiempo, haciendo las cosas bien. El quid está en esto último: «hacer las cosas bien». Eso significa hacer las tareas con calidad.

Recientemente fue entrevistado Paolo Pininfarina, presidente de la prestigiosa firma italiana de diseño que lleva su apellido (fundada por su abuelo Battista Pininfarina en 1930), y que durante décadas fue responsable del diseño nada menos que de la escudería Ferrari, entre otras prestigiosas marcas de automóviles. El entrevistado decía que desde su fundación la firma se había dedicado a crear sueños, a innovar con excelencia a un ritmo más acelerado que cualquier competidor, a crear futuro en el presente y a preguntarse siempre lo que podían hacer para dejar un mundo mejor. Basta mirar un Ferrari Testarossa para entender cómo esos principios conducen a crear un producto que no necesita descripción alguna: «la pasión por la calidad» es absolutamente evidente en cada una de sus líneas.

Otro ejemplo del concepto de calidad se encuentra en la declarada «razón de ser» de Empresas Polar:

Es el fin que da sentido a nuestra labor y nos orienta hacia el futuro que deseamos.

En Empresas Polar el sentido de nuestro trabajo es contribuir a la calidad de la vida cotidiana de las personas y sus familias, por medio de una amplia y accesible oferta de excelentes productos y marcas de alimentos y bebidas con la mejor relación precio-valor.

Aspiramos a que todos y cada uno en Empresas Polar trabajen con pasión, aportando al bien de las personas de las comunidades y del País.

En Empresas Polar nuestro trabajo está al servicio individual y común, en la medida en que cumplimos nuestros compromisos con los diferentes grupos relacionados y participamos solidariamente con los sectores más vulnerables de la población.

Al igual que en el caso anterior, basta probar un producto cualquiera fabricado por el conocido consorcio industrial para definir el estándar de calidad en la categoría, porque cada uno de ellos, en su segmento de mercado, posee atributos únicos que el consumidor percibe y distingue. Al unir los conceptos emitidos por Paolo Pininfarina y los plasmados en la razón de ser de Empresas Polar se tienen los siguientes elementos clave: innovación, excelencia, dejar un mundo mejor, calidad de vida, pasión, bien común y solidaridad. El talento humano desarrollado alrededor de estos principios termina imbuido de estándares elevados de desempeño y cuando esto se combina con una impecable atención al cliente terminan por construir una cadena de valor de altos quilates que generalmente logra niveles superiores de satisfacción y fidelidad en los consumidores.

Contraste lo expuesto con lo que sucede en el país, bombardeado día y noche por un discurso que exalta la masa y opaca la excelencia. Tres ejemplos recientes ilustran cabalmente el efecto negativo ocasionado por la andanada populista sobre la calidad de la atención al cliente en algunas empresas prestigiosas.

Ejemplo 1: Una importante organización multinacional de servicio, líder en su sector, que invertía (quizá lo sigue haciendo) en forma sostenida en el entrenamiento de su gente. Un cliente se presenta con una solicitud de servicio ante una joven que representa la imagen de la empresa (quizás no se lo han dicho) y ocurre el siguiente diálogo:

—Requiero este servicio de ustedes.

—No lo puedo atender porque no hay sistema, está caído.

—Caramba es urgente, ¿qué alternativa tengo?

—Que yo sepa ninguna.

—¿Y cuándo cree usted que retorne el sistema?

—No sé, tiene varios días que va y viene.

—Caramba, ¿qué puedo hacer?

—[Ojos entornados y encogimiento de hombros]. Venga mañana a ver si tiene suerte.

Ejemplo 2: Un taller mecánico de esos que exigen cita con semanas de anticipación y los operadores andan de bata blanca, dando la impresión de que nunca han tocado la grasa de los autos, porque sus manos y el piso del taller están pulcros, como el de su casa. Ocurre este diálogo:

—Buenos días, tengo un problema con el AA del carro y quisiera que por favor me lo revisen.

—Lamentablemente, no podemos porque el técnico no está.

—Llamé por teléfono hace tres días y me dijeron que viniera hoy.

—Sí, pero no vino el del AA.

—¿No hay otra persona que pudiera hacer un diagnóstico?

—¿Cuándo regresará el técnico?

—No sé.

Ejemplo 3: Una empresa nacional especializada en decoración de ambientes de gran lujo e instalación de sistemas antirruido, muy conocida por sus avisos publicitarios y con presencia obligada en las mejores revistas dedicadas al hogar. Ocurre el siguiente diálogo telefónico:

—Buenos días, estoy interesado en instalar unas ventanas antirruido en un apartamento situado en el litoral.

—¿Tiene las medidas?

—No las he tomado, porque me parece que eso debe ser hecho por un especialista.

—Entonces tiene que esperar a que pueda ir el instalador.

—¿Y cuándo sería eso?

—Bueno, ahora no está para preguntarle.

—¿Y cuándo estará?

—No sé, porque está de permiso en el interior.

—¿Y es un solo instalador?

—Sí, uno solo. Si quiere deje un número telefónico para llamarlo cuando regrese.

—Muy bien, tome nota del número [Jamás recibió el cliente la llamada de retorno].

Estos son ejemplos de una situación que sufren los consumidores del país. Pareciera que el «nomimportismo» se apodera progresivamente de los espacios de servicio, hasta el punto de haberse perdido el orgullo por el trabajo bien hecho y por defender y apuntalar la marca de la empresa o del producto que se ofrece. Todas las organizaciones, sin importar el tamaño, están en la obligación de revisar este aspecto y, si encuentran síntomas de deterioro en la atención de sus consumidores y clientes, tanto internos como externos, deben emprender una cruzada para rescatar los valores fundamentales que la han caracterizado.

Hay muchas formas de abordar esta situación; ninguna fácil, pues el acelerado empobrecimiento del medio conspira contra todo lo que suene a excelente o exclusivo. A continuación se propone una guía que pudiera servir para la discusión, y ojalá produzca muchas opciones adicionales. El propósito es incrementar todo lo posible el salario emocional, para regenerar lazos profundos en los miembros del equipo humano. Pero, antes de tratar los temas emocionales, el punto de partida es ofrecer una compensación económica competitiva en el mercado, dentro de las posibilidades de cada organización. Con una inflación de mil por ciento esta premisa es casi imposible de alcanzar, pero resulta fundamental buscar formas creativas y audaces para remunerar el talento; de otra forma, la rotación impedirá aplicar exitosamente la guía.

  1. Programa de responsabilidad social «hacia fuera» —que promueva el voluntariado en los miembros del equipo—, y «hacia dentro», con acciones dirigidas a mejorar la calidad de vida de los colaboradores mediante becas para completar niveles de estudio, facilidades de transporte, actividades deportivas y esparcimiento familiar.
  2. Programa de becas para los hijos de todos los trabajadores que cumplan los requisitos de excelencia que se definan.
  3. Programa permanente de adiestramiento para desarrollo de competencias que combine formación en el trabajo con programas sostenibles en alianzas posibles con IESA, UCAB o UNIMET.
  4. Proceso de integración (onboarding) que conecte y motive a los colaboradores desde su primer contacto con la organización.
  5. Modelo de conducta empresarial sustentado en valores organizacionales y ética personal, que se convierta en algo viviente y forme parte de las conversaciones diarias y de las reuniones gerenciales hasta que defina el ADN de la organización.

Con programas de este tipo, sostenidos en el tiempo, es posible lograr o retomar, según el caso, el camino de la excelencia. Es lo que Ortega llama desarrollar la nobleza en las personas: «Vidas esforzadas, dispuestas siempre a superarse a sí mismas, a trascender lo que ya son hacia lo que se proponen como deber y exigencia, en contraproposición a la masa formada por hombres inertes, incapaces de un esfuerzo que vaya más allá de satisfacer una necesidad externa».


Raúl Maestres M., coach ontológico