La negociación: una nueva escuela de gerencia

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Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

Cuando las modernas teorías sobre negociación lograron superar el carácter instrumental y recetario, la gerencia ganó un sistema muy útil para alcanzar objetivos y fortalecer su actividad —gracias a la preparación requerida para desarrollar negociaciones racionales— y el discurso gerencial ganó en precisión y pertinencia.


En el mundo organizacional la capacitación se expresa en presupuestos ad hoc y programas de identificación de necesidades de formación. Normalmente, estas necesidades son individuales y no siempre están alineadas con las necesidades de la organización. En este sentido, debería existir un mínimo de requisitos cognoscitivos comunes para todos los miembros de una organización, a partir del cual se diseñen programas que traten de homogeneizar lenguajes y habilidades.

Existen sistemas o procesos gerenciales que, sin proponérselo, se transforman en actividades de formación gerencial que proporcionan un marco común a quienes gerencian en una organización. Este es, precisamente, el caso del proceso de negociación que, sin prescribirlo, es también una actividad de capacitación que supera con creces la propia actividad negociadora, para abarcar otras instancias de la actividad gerencial, sin que esa sea su finalidad.

 

¿A gerenciar se aprende gerenciando?

La vieja y manida conseja popular de «nace y no se hace» es más una leyenda urbana que una realidad en el contexto gerencial. Es posible que ciertos atributos que acompañan a los actores desde su infancia contribuyan a su buen desempeño. Pero el resto de los atributos, que no son pocos, se entrenan sistemáticamente.

La vida del gerente transcurre en contextos organizacionales donde debe desarrollar sus habilidades, enmarcadas en la índole de su negocio. Las organizaciones, de acuerdo con su naturaleza (por ejemplo, basadas en la información, de producción, no lucrativas, de servicio público), tienen especificidades que condicionan los aprendizajes requeridos.

Independientemente de su origen o tipo de agrupación, las organizaciones deben desarrollar planes de capacitación que no se restrinjan a las necesidades individuales de sus miembros. La justificación de un plan transversal de capacitación está sujeta a la identificación, dentro de la organización, de las habilidades requeridas de todos sus miembros. Independientemente de los contextos en los que les corresponda actuar, las organizaciones necesitan desarrollar, al menos, cinco capacidades importantes:

  1. Acopiar y procesar información de diferentes fuentes.
  2. Producir e integrar conocimientos de diferentes fuentes.
  3. Identificar tendencias en contextos futuros.
  4. Aprender de la experiencia y responder con celeridad.
  5. Registrar aprendizajes.

Estas capacidades no son potestativas de un área de la organización: los programas para su desarrollo deben abarcar la globalidad organizacional. Esto no niega que las necesidades de cada unidad de la organización predeterminen el foco de la capacitación específica.

Las organizaciones deben aprender con lo que hacen y, mientras más intensa y variada sea la actividad, mayor será su impacto en los programas colectivos de formación. En el proceso de aprendizaje también existen grandes olvidados: uno de los más emblemáticos es el registro de lo aprendido.

 

¿Por qué la negociación es una escuela?

Pueden existir actividades gerenciales que tengan presencia en todas las unidades de la organización. Una de las actividades que desarrollan con más asiduidad los gerentes es la negociación, que se realiza transversalmente y entre contextos internos y externos; de allí la importancia de su aprendizaje en el desempeño gerencial.

Desde una perspectiva organizacional la negociación cumple dos grandes cometidos: 1) la finalidad del proceso de negociación (que los actores logren sus objetivos) y 2) su papel pedagógico. Las enseñanzas no se derivan solamente de la asistencia a cursos formales o la continua exposición a situaciones negociadas. Tres momentos del proceso de negociación tienen una poderosa capacidad pedagógica: el diseño de la estrategia, la confección y la ejecución del acuerdo, y la evaluación retrospectiva del proceso, una vez concluido.

Estos espacios de aprendizaje no siempre se utilizan con tal finalidad. En efecto, el ejercicio de la negociación configura en los gerentes una manera de conducirse en el campo gerencial: define, por así decirlo, una personalidad gerencial. La negociación exige a los participantes cierto rigor en cuanto a la internalización de instrumentos y métodos. Sin embargo, aunque pueda parecer inconcebible, este rigor no parece que todas las organizaciones lo observen: «En la esfera de la empresa resulta sorprendente comprobar cómo negociaciones muy importantes se abordan desde la improvisación y se encomiendan a personas escasa o nulamente preparadas para negociar».[1]

Esta aseveración da cuenta de las deficiencias habidas en procesos de negociación que tienen, en algunas oportunidades, origen institucional. No se da a la negociación ni a la capacitación la importancia que tienen para el buen desempeño organizacional.

¿Qué se pierde cuando se desperdician las potencialidades formadoras de un proceso transversal como la negociación? El punto de partida para elucidar esta interrogante es que la negociación abarca al conjunto de la organización, tiene una dimensión holística, tiene licencia para desplazarse con autoridad por todo el organigrama. No usarla en esta medida es desaprovechar una oportunidad permanente de aprendizaje.

El primer valor agregado que se desprende del ejercicio sistemático de la negociación es la disciplina que adquiere el negociador, a medida que usa —«racional y oportunamente»— los instrumentos de sistematización del proceso. Esto se traduce en el desarrollo de varias capacidades que son no solo claves en la práctica negociadora, sino también determinantes en el cotidiano ejercicio de la gerencia.

El proceso de negociación consiste en una interacción de procesos. Las negociaciones dependen de otras que se han efectuado o están por efectuarse. En el diseño de la estrategia, los laterales de la organización no deben descuidarse, por lo cual se requiere una visión holística. Por ejemplo, los actores de una negociación no son solamente los que se sientan a la mesa a intercambiar información y, si existen las condiciones, suscribir un acuerdo. Hay actores que no están en la mesa y tienen gran capacidad para facilitar u obstaculizar el proceso. La capacidad analítica del negociador debe permitirle identificar a estos actores, para los que necesita también desarrollar una estrategia.

Capacidades requeridas de un negociador

  • Identificar, recopilar y manejar información sobre actores, objetos y contextos.
  • Integrar variables, identificar procesos y seleccionar instrumentos y método para intervenir.
  • Observar conductas de individuos y grupos, así como tendencias del contexto.
  • Diagnosticar situaciones y pronosticar sus impactos.
  • Gerenciar el largo plazo.
  • Tomar decisiones.

 

Decisiones: síntesis de las capacidades gerenciales

La actividad gerencial requiere tomar decisiones; exige también aceptar que existen diferentes métodos para tomarlas; que, en el fondo, ninguno es mejor que otro y que no están reservados para algunos niveles de la organización. Todos los actores toman decisiones, con la única limitación que se deriva del cargo que ocupan, que condiciona el ámbito de las decisiones.[2]

El proceso de negociación es, por su parte, un sistema de decisiones voluntariamente consentidas que, dados los atributos de tal proceso, deben ser formales, racionales y estructuradas. Durante un proceso de negociación, los actores toman constantemente decisiones; para ello, el negociador racional cuenta en su «radar gerencial» con una radiografía del flujo de información.

 

Radiografía del flujo de información

Fase del proceso Información para decidir
Antes de la interacción entre negociadores Centrada en actores, objeto y contexto
Durante el intercambio de información Centrada en el objeto y el contexto
Durante la ejecución del acuerdo Centrada en el contexto

 

Al igual que las negociaciones, cuya finalidad es alcanzar un objetivo, las organizaciones se estructuran para lograr resultados. El éxito dependerá de las decisiones que tomen los actores, de las que se espera que, como son intencionadas, estén revestidas de racionalidad, uno de los atributos de la negociación.[3]

En las decisiones organizacionales ocurre una especie de «maridaje» entre los actores y el contexto; este último marca pautas y tendencias que los actores deben considerar al realizar sus elecciones. El contexto es un reto permanente: los incesantes cambios que en él se operan deben registrarse e incorporarse al «menú» de decisiones organizacionales. Los actores deben prepararse para tomar las debidas decisiones.

 

Perspectivas sobre el proceso de decisión

Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge presentan un modelo secuencial para tomar decisiones racionales:[4]

  • Definir el problema
  • Identificar criterios de decisión
  • Asignar pesos o ponderaciones a los criterios
  • Desarrollar opciones
  • Evaluar opciones
  • Seleccionar la mejor opción

Sin embargo, reconocen los autores, esa no parece ser la conducta más frecuente de los decisores, por lo cual plantean: «Las personas en general se sienten contentas de encontrar una solución aceptable o razonable de un problema, aunque no sea óptima. Las elecciones tienden a estar limitadas a la vecindad del síntoma del problema y de la alternativa actual».[5]

Fred Jandt ha manifestado su preocupación por la manera como los negociadores toman decisiones, que conducen a resultados insatisfactorios.[6] Su preocupación lo llevó a proponer un modelo de decisión que distingue dos tipos de negociadores: 1) los que tienen tendencia definida (menos flexibles) a quienes se les dificulta la negociación, aun cuando pueden negociar; y 2) los que no tienen tendencia definida (más flexibles), a quienes se les facilita la toma de decisiones para negociar.

Max H. Bazerman y Margarte A. Neale se orientan hacia la conciencia de los actores en cuanto a su preparación para tomar decisiones:

El aspecto de la negociación que un ejecutivo puede controlar más directamente es el modo como toma decisiones. Las partes, las cuestiones a discutir y el ambiente de la negociación suelen estar lejos de su control. En vez de tratar de cambiarlos, tiene que perfeccionar su capacidad para adoptar decisiones más eficaces, más racionales: su capacidad para negociar con más habilidad e inteligencia. [7]

Esta propuesta sugiere que la formación gerencial debe abarcar no solo los grandes temas organizacionales, sino también la mejora de la capacidad gerencial para decidir, para lo cual es imprescindible que quienes toman decisiones estén conscientes de cómo lo hacen.

Una cuarta propuesta se teje desde la trinchera de las conductas calificadas de racionales e irracionales. No es descartable que por la «acera de enfrente» transiten actores que toman decisiones irracionales que oscurecen el juicio e impiden visualizar las oportunidades que ofrece el contexto y las posibilidades creativas que, a partir del negociador, se pueden construir racional y estructuradamente. Bazerman y Neale identifican siete conductas irracionales que comprometen las decisiones de los actores gerenciales:[8]

  1. La escalada irracional del compromiso: adoptar un curso de acción inicial, aunque deje de ser la alternativa más favorable.
  2. El mito del pastel entero: suponer que lo que uno pierde lo gana el otro.
  3. Anclaje y ajuste: atar la estrategia a una posición inicial inconveniente o irreal.
  4. El marco de las negociaciones: cambiar las percepciones por la manera como se presente la información.
  5. La accesibilidad de la información: descuidar datos relevantes y aceptar, sin profundizar en las fuentes, la información de fácil acceso.
  6. La maldición del ganador: creer siempre que una de las partes tiene mejor información.
  7. La confianza excesiva: confiar, a priori, en que se obtendrán resultados favorables.

Estas conductas no se refieren al tiempo, en cuanto al ejercicio gerencial, ni a la cantidad de negociaciones efectuadas. Lo importante es que, independientemente de la experiencia de los actores, el resultado para la organización es el mismo en cuanto a los conflictos que se pueden derivar de ellas.

 

Momentos de análisis y decisiones en el proceso de negociación

La potencialidad capacitadora de la negociación —por lo cual se le denomina «escuela»— se perfecciona a lo largo del proceso. Los negociadores toman decisiones que no se restringen al acuerdo documentado o compendio de decisiones, para lo cual deben hacer gala de las capacidades, tanto individuales como organizacionales, requeridas para negociar, comenzando por la capacidad de análisis aplicada a la amplitud de ámbitos que abarcan las negociaciones.

Las negociaciones cuentan entre sus atributos el carácter estructurado del proceso, es decir, la sistematización de una secuencia de pasos, con sus respectivas decisiones, en la cual hay prelaciones y, fundamentalmente, análisis situacionales. La profundidad pedagógica de la negociación se puede vislumbrar al desglosar, transversal y lateralmente, el proceso en las fases de actuación y en los contenidos de cada fase.

 

Complejidad de un proceso de negociación

Secuencia Acciones derivadas
Surgimiento de una necesidad
  • Concreción de la necesidad en un objetivo de negociación, que orientará todo el proceso.
Diseño estratégico (decisiones individuales)
  • El objetivo definido requiere que se lo interprete.
  • Decisiones implícitas: recopilación de información, identificación de opciones, preguntas pertinentes para despejar incertidumbres, escenarios probables, propuestas para consideración.
  • Foco informativo: actores, objeto, contexto.
Suscripción de acuerdo
  • Sustentado por la estrategia.
  • Decisiones compartidas que se materializan en un acuerdo (o no).
Ejecución del acuerdo
  • Activación de recursos humanos, materiales y gerenciales.
  • Activación del seguimiento de la ejecución.
  • Cumplimiento de compromisos asumidos.
Contexto
  • Los actores esperan que las condiciones del contexto no se alteren.
  • Cambios contextuales que afectan el acuerdo obligan a los negociadores a tomar decisiones para renegociar el acuerdo original.
Evaluación
  • Concluida la ejecución del acuerdo se evalúa retrospectivamente la pertinencia de las decisiones tomadas en todo el proceso.

 

Una escuela de gerencia: ¿para cuál tipo de gerente?

Es posible que no exista el gerente ideal. Lo cierto es que un gerente, para los tiempos actuales, necesita flexibilidad y disposición para entender los incesantes cambios de un entorno que es, por definición, cambiante.[9] Lo que no es desdeñable es la importancia del contexto en el desempeño de las organizaciones.

Uno de los aspectos determinantes de la negociación es, precisamente, su naturaleza contextual; por ello, el contexto es uno de los componentes estructurales de la estrategia. El diseño de la estrategia exige a los actores que negocian «afilar el lápiz» para el análisis situacional. ¿No es esto válido también para cualquier actividad gerencial fuera de la negociación? En efecto:

  • La visión holística que se exige a los negociadores es la misma que requiere el ejercicio gerencial.
  • La capacidad analítica que se exige a los negociadores es la misma que se le exige a un gerente en ejercicio.
  • La capacidad de diagnosticar y pronosticar que se exige a un negociador es la misma que necesita un gerente ubicado en cualquier lugar de la estructura organizacional.

Desaprovechar la capacidad pedagógica de la negociación es, por decir lo menos, desperdiciar una inversión de alto quilate en materia de valor agregado.


José Mayora, profesor del IESA.

Notas

[1] Costa, M., Galeote, M. y Segura, M. (2004). Negociar para CON-vencer. McGraw-Hill Interamericana, p. 14.

[2] Kennedy, G. (2001). Una nueva forma de negociar para mejorar resultados. Ediciones Deusto.

[3] Mouzelis, N. (1991). Organización y burocracia. Ediciones Península.

[4] Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. Pearson-Prentice Hall.

[5] Robbins y Judge (2009: 148).

[6] Jandt, F. (1986). Ganar-ganar negociando: cómo convertir el conflicto en acuerdo. Compañía Editorial Continental.

[7] Bazerman, M. y Neale, M. (1992). La negociación racional en un mundo irracional. Paidós, p. 24.

[8] Bazerman y Neale (1992).

[9] De Greene, K. (1989). La organización adaptable: anticipación y manejo de la crisis. Trillas.