La ruta de la internacionalización de las empresas venezolanas

Las empresas venezolanas presentan cierto rezago en su proceso de internacionalización, si se las compara con sus pares latinoamericanas. La coyuntura económica venezolana las ha impulsado a mirar fuera de las fronteras como una estrategia defensiva para producir divisas que cubran sus costos, retener capital humano y preservar activos intangibles.

En todos los planes estratégicos que hacíamos cada año siempre estaba el tema de la internacionalización. Pero, para ser sincero, no existía la motivación suficiente, puesto que nos iba muy bien en Venezuela. Pero en los últimos tres años las condiciones han cambiado drásticamente: internacionalizarse hoy es una necesidad

Empresario de franquicias

Este testimonio resume lo que a diario se escucha de los empresarios y gerentes que acuden al IESA a formarse en temas de internacionalización. En muchos casos, sus empresas han disfrutado de un crecimiento sostenido en un mercado cerrado, donde las exigencias de competitividad internacional han sido limitadas. Hoy se encuentran ante la urgencia de realinear estrategias, optimizar recursos y talentos para buscar oportunidades en mercados de América Latina que se perciben, a veces erróneamente, cercanos tanto geográfica como culturalmente. Muchas empresas venezolanas, medianas y pequeñas, cuentan con un interesante potencial para competir, pero deben comenzar esta carrera con años, a veces décadas, de rezago con respecto a sus competidores latinoamericanos. Lo que antes era un acercamiento deseable a la revisión de los planes de la empresa, hoy se convierte en una necesidad de supervivencia que replantea la identificación de ventajas competitivas. Comenzar esta ruta requiere comprender los recorridos de otras empresas, y los factores que pueden favorecerlos u obstaculizarlos.

Fuera del mapa de las multilatinas

En los últimos cinco años la revista América Economía ha publicado anualmente el denominado «Ranking de las empresas multilatinas»: un análisis de las cien empresas latinoamericanas que han logrado la mayor expansión internacional. Se consideran «multilatinas» las empresas que hayan realizado inversión extranjera directa en más de dos países, y facturado más de 250 millones de dólares anuales.

Las variables utilizadas como indicadores de capacidad internacional son: fuerza comercial (expresada en porcentaje de ventas fuera del país de origen), número de empleados en el exterior (como prueba de la inversión en mercados internacionales), cobertura geográfica (expresada en número de países y zonas geográficas) y expansión (entendida como crecimiento en ventas, número de mercados, inversión internacional y variación de los resultados del negocio). Según un estudio realizado por la empresa Deloitte (2014) en América Latina, con una muestra de 57 multilatinas que han madurado sus procesos de internacionalización, estas empresas exhiben cinco competencias fundamentales: 1) disponibilidad y retención de altos ejecutivos calificados para liderar la expansión y las operaciones internacionales, 2) acceso a los mercados de capitales y al financiamiento internacional, 3) posición de liderazgo en el mercado de origen, 4) capacidad para ejecutar adquisiciones y proyectos conjuntos en los mercados de destino y 5) uso de buenas prácticas en el gobierno corporativo.

Muchas empresas venezolanas, medianas y pequeñas, cuentan con un interesante potencial para competir, pero deben comenzar esta carrera con años, a veces décadas, de rezago con respecto a sus competidores latinoamericanos

El estudio de Deloitte ahonda en los factores de madurez internacional de las empresas, de acuerdo con sus motivaciones y capacidades. Las principales motivaciones se relacionan con la expansión de mercados (por medio de nuevos clientes y fuentes de ingresos), la búsqueda de eficiencia (gracias a mano de obra barata o zonas con incentivos fiscales), el acercamiento a fuentes de recursos naturales o canales de procura, y el reforzamiento de ventajas competitivas. Entre las capacidades se cuentan el recurso humano, los modelos de operación, la organización y las finanzas, así como el desarrollo de redes y mercados tanto en el país de origen como en los países de destino.

La internacionalización de estas empresas fue el fruto de un esfuerzo sostenido en el tiempo. Como encontró Cuervo-Cazurra (2008), muchas comenzaron como exportadoras y luego pudieron desarrollar su competitividad internacional, en muchos casos, gracias a reformas estructurales de las economías de sus países de origen, en la dirección de la apertura de mercados a competidores globales y políticas de libertades económicas y desarrollo de la empresa privada. Su ruta de internacionalización las llevó con frecuencia a comenzar actividades en países con cercanía geográfica y cultural; pero en algunos casos buscaban mercados de mayor desarrollo, por la oportunidad de atender segmentos de mayor poder adquisitivo o mayor rentabilidad.

Los países de origen mayormente representados en estos estudios son México, Chile y Brasil, aunque también aparecen empresas de Colombia, Argentina, Panamá y Perú. Venezuela es una ausencia evidente en la lista de las multilatinas, donde nunca se ha registrado alguna empresa privada de este país. Esto no significa que no existan empresas venezolanas que operen en el exterior, sino que las magnitudes de sus negocios internacionales son limitadas, comparadas con las de empresas que llevan décadas fogueándose, al menos en el ámbito latinoamericano.

Son muchas las razones que podrían explicar el rezago de Venezuela. Sin duda han pesado las políticas económicas con una combinación de controles excesivos, sobrevaluación y ausencia de promoción de la producción nacional con miras a impulsar exportaciones no tradicionales. Además, el haber tenido por décadas un mercado nacional poco competido, y con una demanda interna elevada en volumen pero poco exigente en calidad e innovación, ha resultado en empresas menos proclives a salir de su zona de confort o a reinventarse en función de la competitividad internacional, que a buscar rentabilidad de corto plazo mediante la comercialización de productos importados o de menor valor agregado nacional.

Los procesos de internacionalización han pasado de ser un plan B, que había que comenzar a trabajar con visión de futuro, para convertirse en iniciativas estratégicas de primera línea

El panorama ha cambiado radicalmente. Para muchas empresas venezolanas la internacionalización deja de ser una de muchas posibles rutas de crecimiento para convertirse en una estrategia defensiva, y en algunos casos de supervivencia, impulsada por la necesidad de producir divisas para cubrir sus costos, retener su capital humano —que busca oportunidades en el exterior— y preservar activos intangibles.

Los datos y el modelo

La elaboración de tres estudios de casos, levantados con el apoyo de los estudiantes del curso «Estrategias de internacionalización» de la Maestría en Administración del IESA, a quienes las autoras agradecen su dedicación y curiosidad intelectual, proporcionó los datos para este trabajo. Las empresas estudiadas fueron seleccionadas por la facilidad de acceso a información interna y fuentes secundarias, y la posibilidad de entrevistar al personal que ha participado en sus operaciones internacionales o en el desarrollo de sus estrategias de internacionalización. Los estudios de casos responden al objetivo de explorar y describir las rutas hacia la internacionalización de empresas venezolanas de diversos sectores, tamaños, etapas de ciclo de vida y madurez en su gestión.

Para el análisis se utiliza como marco conceptual el modelo ARCA (Auletta, 2015). Este modelo ha sido de utilidad en la fase de diagnóstico de las motivaciones y capacidades para la internacionalización. Coloca en la parte superior las motivaciones para la internacionalización que se enfocan en la retención de talento y la preservación de los activos intangibles de la empresa. Su base de navegación son los cuatro pilares o capacidades esenciales para iniciar el proceso:

• Redes y capital social: relaciones con potenciales aliados, proveedores y clientes, algunos pertenecientes a la diáspora venezolana, presentes en los principales países de América Latina y que constituyen un microentorno de negocios donde la entrada a nuevos mercados puede verse facilitada y acelerada.
• Modelos de negocios: revisión y potencial de rediseño de los procesos de generación, entrega y apropiación de valor, y evaluación de la presencia de aliados, recursos y capacidades clave de la organización.
• Productos y servicios: composición de la cartera actual, sus atributos y beneficios diferenciadores, y el potencial de adaptación y complementación en función de la oferta competitiva internacional.
• Mercados meta: capacidades de análisis y conocimiento de mercados, para la identificación de oportunidades y segmentos desatendidos.

Empresa 1: exportar seguridad

Su proposición de valor central es la oferta de bienes y servicios de seguridad, de calidad internacional con tecnología de base europea actualizada y adaptada localmente por la empresa. El modo de internacionalización adoptado es la exportación, a partir de la producción en Venezuela, con oficinas comerciales en Colombia, un centro de distribución y consolidación de carga en Miami —que apunta a los mercados del Caribe— y acuerdos con distribuidores locales en otros países.

• Talento: su recurso humano en el nivel ejecutivo está integrado por miembros de la generación de relevo de la familia propietaria, comprometidos con la preservación del legado familiar. Ha habido un proceso de profesionalización de esta generación, que ha apostado a mantener el control familiar de la empresa. De hecho, recientemente los socios familiares adquirieron las cuotas del socio tecnológico internacional, con una importante inversión que refleja una visión de largo plazo. La empresa cuenta también con gerentes profesionales especializados, cuya retención es un reto en las condiciones actuales del mercado venezolano. El proceso de internacionalización ha hecho posible ofrecer incentivos al talento clave.
• Activos intangibles: la empresa maneja tres marcas que la colocan en posición de liderazgo de mercado en Venezuela. El registro internacional de las marcas, las licencias de tecnología y las certificaciones de calidad, además del conocimiento acumulado en más de cuarenta años de operaciones, son los principales activos intangibles que la empresa debe preservar.
• Redes y capital social: las principales redes de la empresa consisten en clientes nacionales que han emprendido la internacionalización. Adicionalmente, la experiencia en exportación desarrollada hasta ahora le ha permitido contar con distribuidores locales, conocedores de sus mercados en República Dominicana, Panamá, Perú, Bolivia y Ecuador. La empresa maneja de manera directa cuentas clave en algunos mercados seleccionados.
• Modelo de negocio: es una empresa industrial manufacturera, con una capacidad de producción tres veces mayor que la operativa, con fábricas para montaje, acabado y embalaje. Cuenta con sólidos sistemas de planificación operativa, indispensables para sortear las dificultades de procura de materia prima. Ha desarrollado una empresa propia que se encarga de los procesos de exportación. El modelo de ingresos se centra en la venta directa o mediante distribuidores de sus productos y servicios. Sus costos son en su mayoría en bolívares, aunque una porción de su materia prima y los componentes de sus equipos son importados, por lo que depende parcialmente de la generación de divisas.
• Productos y servicios: la empresa cuenta con una amplia cartera de productos y servicios centrados en el área de seguridad de inmuebles y vehículos. En años recientes ha invertido en investigación y desarrollo, tanto para la mejora de productos como para la adaptación de algunas líneas a las exigencias de los mercados internacionales, con el lanzamiento de productos específicos dirigidos a la exportación.
• Mercados meta: la selección de mercados metas, en la primera fase de la internacionalización, ha estado basada en criterios de cercanía geográfica e identificación de oportunidades específicas. Una segunda fase apuntaría a mercados de mayor dimensión y desarrollo como Brasil, México, Argentina y Chile. No se han realizado investigaciones de mercado formales, pero sí estudios exploratorios de tamaño de mercado e identificación de clientes o aliados clave.

Entre los principales aprendizajes de la empresa ha estado el aprovechamiento de sus relaciones con clientes nacionales que han recorrido el proceso de internacionalización. El esfuerzo se ha centrado en el ámbito latinoamericano, por el criterio de cercanía geográfica y cultural; sin embargo, ha pesado también la ventaja competitiva de la empresa centrada en su conocimiento y tecnología que la puede diferenciar en este ámbito, pero no en mercados más avanzados.

Empresa 2: diseño para el mundo

La oferta central de la empresa consiste en accesorios de diseño de moda a precios asequibles, con énfasis en el segmento femenino y juvenil. El posicionamiento de la marca ha sido asociado con estilos de vida y valores globales, y su mercado central ha sido definido por la empresa como «consumidores que desean alejarse de la rigidez creativa de marcas masivas». Aunque las primeras operaciones de la empresa estuvieron basadas en Venezuela, en sus etapas tempranas de desarrollo mostró su aspiración internacional al trasladar la producción a China y manejar canales de distribución globales.

• Talento: la empresa es manejada por un equipo de pocas personas que conservan el espíritu emprendedor después de más de diez años de operaciones. Los socios y fundadores son quizá la parte más importante del capital humano, pues concentran la capacidad creativa y de diseño que es el elemento diferenciador central de la empresa. Este talento reside actualmente en el exterior, con el fin de mantenerse cercanos a los espacios en donde se crean tendencias de modas e innovaciones en diseño y uso de materiales. El equipo emprendedor incluye igualmente un socio con conocimientos de negocios internacionales, que ha sido fundamental en el proceso de internacionalización, y talento gerencial en el área de logística internacional.
• Activos intangibles: la empresa posee una marca de diseño y nombre internacional, reconocida en Venezuela en la categoría de accesorios de moda, y con posicionamiento de nicho en el ámbito global. Sus diseños son originales y reconocibles por su unicidad y el uso innovador de materiales. La empresa maneja también un sitio de comercio electrónico que contiene el catálogo de productos y la plataforma de ventas y pagos, y tiene presencia en redes sociales, con desarrollo de comunidades de clientes y actividades de promoción.
• Redes y capital social: la construcción de redes tiene para las empresas dos vertientes. La primera se refiere a los clientes meta, entre los cuales un primer impulso a la internacionalización se dio por la preferencia y el reconocimiento de consumidores de la diáspora venezolana, entre los que abundan personas del mercado objetivo: jóvenes globalizados que siguen tendencias de moda. La segunda se centra en los acuerdos con proveedores en varios eslabones de la cadena de valor, desde las empresas de tercerización de manufactura hasta las de ventas y logística.
• Modelo de negocio: la internacionalización fue ejecutada mediante el sistema ya probado en Venezuela de tercerización de la producción y la distribución, pero sigue también los consejos del tercer socio que recomendaba el establecimiento de la sede de la compañía en Panamá, donde las ventajas fiscales y geográficas ayudarían a la operación internacional de la compañía. Desde un comienzo se sabía que Panamá no sería un mercado importante del producto, sino una base de operaciones estable que permitiría llegar a grandes mercados de manera fácil, rápida y eficiente. La escogencia se basó en factores geográficos y fiscales que permitirían a la empresa disminuir los costos de la operación internacional. La estrategia de internacionalización estuvo alineada desde el primer día hacia grandes mercados, sin identificar alguno específicamente. La producción se encuentra tercerizada en China, en busca de eficiencia en costos y economías de escala que permitan volúmenes relevantes para la oferta en mercados globales. Pese a las grandes distancias —culturales, geográficas y administrativas— se aprovechó la experiencia de muchas empresas en el sector de la moda en ese país, con ventajas competitivas en mano de obra muy hábil en confección a bajo costo, así como de logística internacional. La logística de ventas sigue dos canales: 1) directo mediante el sitio de internet de la empresa, con despacho desde un almacén en el puerto libre de Colón (Panamá) que concentra las ventas a clientes al mayor; y 2) tercerización para las ventas al detal mediante acuerdo con Amazon, líder mundial de comercio electrónico, que ha asumido mayor importancia tanto en venta como en servicio logístico (los productos son almacenados y despachados directamente por Amazon). Este modelo, que en principio parecía incrementar los costos de la operación logística, ha garantizado la reducción de accidentes, pérdidas de mercancía y atrasos en la entrega, con un resultado final de mayor eficiencia operativa.
• Productos y servicios: el proceso de internacionalización ha requerido una constante innovación en las líneas de productos, así como la extensión a nuevas líneas de accesorios. Todos los productos se han adaptado a las tendencias de moda global, con atención a los gustos del mercado meta, que puede identificarse como transversal y supranacional. La velocidad de innovación y lanzamiento ha tenido que acelerarse en respuesta a las exigencias de un mercado muy competido.
• Mercados meta: el modelo de negocios ha sido la plataforma ideal para llegar a muchos mercados al mismo tiempo, y ha superado las barreras regionales y el criterio de cercanía geográfica. La cercanía cultural se trabaja mediante la identificación con el mercado meta internacional, constituido por personas que hacen de su elección de moda el símbolo de su personalidad y pertenencia a una tribu de consumidores unida por el estilo y el diseño.

Entre los principales aprendizajes de la empresa se encuentran la adopción de un modelo de emprendimiento ágil —con tercerización de actividades clave, minimización de la inversión y rapidez en el lanzamiento de productos— y la necesidad de innovación con productos diferenciados y diseños poco comunes, bajo el paraguas de una marca de intención e identidad global.

Empresa 3: sistemas de energía a la medida

La proposición de valor central de la empresa consiste en proporcionar asistencia técnica, diseño, capacitación, instalación y servicio especializado de posventa, en sistemas de generación, supervisión y gestión de energía. Su cartera de clientes abarca empresas petroleras, de telecomunicaciones, energía, transporte público, instituciones financieras e industria manufacturera. La empresa, fundada por un equipo de emprendedores con pericia tecnológica, se consolidó nacionalmente, con concentración en la industria petrolera y de telecomunicaciones. Su proceso de internacionalización comenzó en 2009, tras la solicitud de un cliente del sur de Florida (Estados Unidos). El crecimiento internacional siguió el rumbo de Panamá y el Caribe, para luego concentrar esfuerzos e instalar una subsidiaria en Colombia, con miras a atender el mercado andino.

• Talento: la empresa emplea a 227 trabajadores directos que incluyen personal directivo y gerencial con larga trayectoria y conocimiento del negocio. El sesenta por ciento de la nómina corresponde a personal profesional dedicado a labores de innovación, ingeniería y soporte técnico. Al tratarse de una empresa de base tecnológica con un importante componente de servicios, su principal reto consiste en retener y remunerar apropiadamente el talento que ha acumulado conocimiento a lo largo de su trayectoria. Este objetivo se ha logrado al incorporar al personal a las actividades internacionales con presencia directa en los mercados de destino.
• Activos intangibles: la marca de la empresa está posicionada en términos de conocimientos especializados, soluciones a la medida y calidad de servicio. A esta se suma una cartera de marcas internacionales de equipos y tecnología que la empresa comercializa bajo el modelo de licencia y agencia comercial, que ha logrado extender a otros países de América Latina. Adicionalmente, cuenta con certificaciones internacionales de calidad (ISO 9001), indispensables en su industria para postularse como proveedor calificado y confiable.
• Redes y capital social: el proceso de internacionalización de la empresa se inició gracias a sus redes nacionales de clientes, en particular un cliente clave en su inicio de actividades en Estados Unidos. Este modelo ha funcionado para la entrada en otros mercados y ha permitido recorrer gradualmente la curva de aprendizaje en la operación internacional. Las relaciones con proveedores de tecnología y fabricantes internacionales de marcas reconocidas han permitido ofrecer en los mercados de destino una cartera de productos indispensables para cumplir su promesa de soluciones integrales.
• Modelo de negocio: la empresa opera con un modelo de servicios con desarrollo de proyectos a la medida en el que el recurso clave es el personal especializado, que se desplaza de Venezuela a los mercados de destino según los requisitos de cada proyecto. Las actividades clave son diagnóstico de necesidades, diseño de soluciones y desarrollo e implementación. Los equipos y componentes requeridos son importados directamente al país de destino mediante la red de proveedores internacionales. Después de haber probado un modelo de múltiples centros de operación internacional, con instalación de filial en Colombia, la empresa evalúa consolidar la gestión internacional en la casa matriz para lograr economías de escala y eficiencia en costos.
• Productos y servicios: la empresa ofrece asistencia técnica, diseño, capacitación, instalación y servicio especializado de posventa, además de suministro de soluciones integrales con equipos de tecnología de punta y probada calidad, capaces de garantizar energía eléctrica confiable. Los elementos diferenciadores de su oferta son el conocimiento técnico de clase mundial y la flexibilidad, que permiten, más que una adaptación por mercado de destino, un diseño personalizado por cliente en su contexto de operaciones.
• Mercados meta: la empresa no ha realizado un análisis formal de mercados meta, sino que ha seguido oportunidades de negocios sin una planificación del proceso de internacionalización. Ello ha implicado un acercamiento por ensayo y error a cada mercado, con cuestionamientos importantes en cuanto a invertir para consolidar filiales internacionales o tener unidades comerciales más ágiles en cada mercado. La inversión en la instalación de oficinas en Colombia resultó superior a lo esperado y no acorde con los resultados del negocio en ese país. Se encuentra hoy en un proceso de redimensionamiento y rediseño de actividades para justificar los gastos operativos.

Entre los principales aprendizajes de la empresa se encuentra la revisión del modelo de inversión directa con instalación de filiales en cada mercado, para sustituirlo por la búsqueda de sinergias desde la casa matriz con una presencia más ágil concentrada en actividades comerciales que pueden derivar en un mayor compromiso, solo en los mercados que respondan de manera más consistente y estable.

Aprendizajes de las experiencias

Los casos analizados muestran claras diferencias en cuanto a tamaño, madurez, industria y modelo de internacionalización. Sin embargo, es posible derivar de ellos algunos aprendizajes. Entre los aspectos más resaltantes se encuentran la preocupación de preservar activos intangibles y el desarrollo de carteras de productos y servicios con elementos claros de diferenciación. El apoyo en redes y capital social ha sido clave para las primeras experiencias de internacionalización y aparece como una clara ruta para reforzar y consolidar presencia internacional. Los modelos de negocios pretenden minimizar tanto el riesgo país asociado con la operación en Venezuela como la inversión directa en el exterior, mediante operación «ágil» y aliados con presencia internacional o en los mercados de destino, sea como proveedores o como agentes de comercialización.

La selección de los mercados meta ha sido poco planificada y ha respondido a oportunidades específicas más que a un análisis detallado del potencial de cada mercado y de la inversión necesaria para lograr los resultados deseados. Se ha crecido o decrecido en el compromiso internacional de acuerdo con un modelo de ensayo y error que, si bien no ha sido particularmente eficiente, ha dejado aprendizajes relevantes para enfrentar el esfuerzo de internacionalización de manera más sistemática.

Uno de los aspectos de mayor preocupación se refiere a la retención del talento. Los incentivos de ingresos en divisas no logran compensar, en muchos casos, el costo de oportunidad que para un personal especializado significa residir en Venezuela. En algunos casos de expatriaciones, las empresas han tenido que competir con otras organizaciones más consolidadas, deseosas de absorber la experiencia y el conocimiento de los profesionales venezolanos.

Queda aún mucho que investigar y comprender de las estrategias y actividades de las empresas venezolanas en el ámbito internacional. Es probable que necesiten algunos años para lograr la madurez y las dimensiones necesarias para ganarse un lugar entre las grandes multilatinas. Lo que sí queda claro es que los procesos de internacionalización han pasado de ser un plan B, que había que comenzar a trabajar con visión de futuro, para convertirse en iniciativas estratégicas de primera línea, que apuntan a guiar a las empresas a puertos más seguros.

Nunzia Auletta y Clariandys Rivera-Kempis, profesoras del IESA.

Este artículo se publicó originalmente en la edición abril-diciembre de 2016.Descargue el artículo completo aquí.