La transformación digital implica cambios de estructura, de perfiles y funciones, reorganización gerencial y operativa, todo apoyado en tecnología y en sistemas de redes.

Mucha gente cree que la transformación digital de una empresa es un proceso de automatización y digitalización de procesos, y que, además, es una tarea que solo compete al departamento de tecnología, dice el ingeniero Manuel Pereira, experto en este tipo de procesos. Por muchos años, la práctica de este profesional ha consistido en implantar diversos modelos de transformación digital.

Trabajé 24 años en Cigarrera Bigott y seis años como vicepresidente corporativo de tecnología de la información en Farmatodo. En los últimos seis años trabajé en Chile, con el Grupo Cencosud, un retail muy grande que opera en seis países de América Latina. Recientemente ingresé al grupo Unicomer en Centroamérica, un conglomerado que opera en retail y productos financieros para 27 países latinoamericanos. He venido creciendo en complejidad.

Pereira participó en un seminario organizado por el Observatorio Digital del IESA, en el que también estuvieron su coordinador, Rubén Darío Díaz, y la profesora Jacqueline Fuentes.

El experto recalcó que la tecnología no tiene el poder transformador que se le atribuye. En realidad es un cambio cultural que atraviesa toda la organización, porque implica cambios de estructura, de perfiles y funciones, reorganización gerencial y operativa, todo apoyado en tecnología y en sistemas de redes. La automatización y la digitalización son procesos implícitos, pero no definen la transformación.

Empezar por una parte y crear valor

Independientemente del tamaño de la empresa, la transformación digital no puede aparecer como un ejercicio de voluntarismo o el acoplamiento a una moda. Debe tener un propósito específico y asociado directamente a la generación de valor.

Los casos más exitosos comienzan precisamente donde es más clara la creación de valor; es decir, en los procesos relacionados directamente con los clientes: ventas, atención, sistemas de pago, comunicación, gestión de inventarios, reclamos y sugerencias. Comenzar por estas áreas permite medir con eficacia cómo la transformación digital mejora los procesos y, además, conocer la generación de valor en indicadores tradicionales como facturación.

Los expertos no recomiendan abordar este proceso como una acción holística —un plan para cambiarlo todo en un proceso ininterrumpido—, sino como una cadena de procesos, lo que implica comenzar por un área, un departamento o un proceso específico dentro de la empresa. El incentivo para entrar en estos procesos de transformación es la posibilidad de crear nuevos negocios a partir de una plataforma apalancada en tecnología, que, además, mejora la eficiencia del negocio tradicional de la empresa.

Definitivamente sí hay muchos obstáculos, y la primera conversación es bien compleja, porque no todo el mundo entiende lo que es la transformación digital. Entonces el papel del director de sistemas de información, que no es el dueño, es transmitir la oportunidad que tiene la empresa de cambiar. Hay que evangelizar de manera que todos entiendan, y en esa medida se podrán obtener los presupuestos, y hay que verle el valor. La compañía tiene que priorizar diversos proyectos, así que muchas veces la transformación digital compite con otros programas. Por eso debe tener beneficios superiores.

El modelo integrado

Algunas organizaciones definen su plan de transformación digital como un proceso diferente y paralelo al funcionamiento normal de la organización; es decir, como una actividad aislada cuyas conexiones con la operación están limitadas, generalmente, por estructuras burocráticas específicas. La experiencia muestra que estos son los modelos menos exitosos.

Para que la transformación funcione debe implicar los procesos existentes y, muy especialmente, al personal que realiza estas actividades, para que entiendan desde el principio hacia dónde va el cambio. Si se intenta transformar el funcionamiento del servicio en una red de agencias, por ejemplo, debe participar no solo el estamento gerencial, sino todo el personal de cajeros y funcionarios, para que, en principio, vean cómo va a mejorar su desempeño con el cambio y para que se comprometan con la idea.

La falta de compromiso de las organizaciones es un detonante claro de fracaso en procesos de transformación, especialmente si el problema comienza en la alta gerencia.

Si no tenemos el respaldo de la alta gerencia, desde el presidente de la empresa, el proceso no funciona. Esto significa un cambio cultural, tocar los cimientos y el apoyo de alta gerencia es clave. Hemos tenido inicios de procesos de transformación que han fracasado, precisamente por este factor.

La transformación digital implica invertir recursos financieros para adquisición de tecnología, contratación de personal especializado (que es escaso), desarrollo de pruebas, asesorías gerenciales, entre otros temas, por lo que los responsables del proceso tienen la presión de conseguir resultados tempranos. Este es un elemento clave.

Las empresas que tienen unidades de tecnología de información deben comenzar por dejar de verlas como una instancia operativa que se ocupa solamente de mantener los sistemas en marcha, sino como una instancia de cambio, como un motor para formular propuestas de transformación.

El mensaje más claro que transmiten los expertos y gerentes consultados es que cambiar no es un privilegio de grandes corporaciones. La tecnología ofrece una amplia gama de posibilidades para hacer más eficientes los negocios, por lo que el concepto de transformación digital no implica, necesariamente, gastar millones en cambiarlo todo por el simple hecho de «estar actualizados».

Lo importante es comenzar a hacerse preguntas que permitan evaluar la situación actual de la empresa, su posicionamiento en el mercado, su potencial de crecimiento, cómo vende, cómo se relaciona con los clientes y luego pasar a preguntarse cómo mejorar en cada uno de los procesos en los cuales se detecten problemas. Ese puede ser el inicio de una transformación digital necesaria y con criterios realistas.

Érika Hidalgo López, periodista.