El paradigma de la organización fractal emerge ante la necesidad de desarrollar ventajas competitivas en entornos complejos, impermeables a la lógica de comando y control. Los principios de interacción, microactivos flexibles y liderazgo periférico que rigen al equipo fractal le permiten adaptarse, sobrevivir y evolucionar en esos entornos.
Desde hace cuatro décadas los investigadores de la administración se han dado a la tarea de comprender las fuentes de ventajas competitivas de las empresas que logran trascender a sus entornos. Se han propuesto modelos y teorías para explicar el fenómeno (por ejemplo, la teoría de las contingencias, la teoría de las paradojas, la teoría del aprendizaje organizacional, el enfoque basado en los recursos y las capacidades, la teoría de las capacidades dinámicas, entre otras). Se ha creado un cuerpo de conocimiento que ha permitido identificar elementos prescriptivos para que los líderes emulen las organizaciones que logran la transición de sus modelos de negocios al ritmo de los cambios del entorno.
Todo indica que la complejidad del mundo actual no puede abordarse con el paradigma empresarial basado en jerarquías de poder, inspirado por la lógica de comando y control. Un paradigma significa un modelo, un modo de comprensión que permite una interpretación coherente del mundo natural o social. El paradigma que ha regido en la administración por varias décadas ha sido el del mecanicismo dirigido por jerarquías piramidales usadas para alcanzar eficiencia y escala. Este modo de entender y enfrentar el entorno está siendo retado, por no ser eficiente para lidiar con la complejidad. La caída de legados de eficiencia empresarial como Kodak, Blockbuster y Nokia, por nombrar pocos de una gran lista, ha sido prueba visible de la obsolescencia del paradigma mecanicista.
La complejidad impone la transitoriedad y el cambio continuo, y exige formas de organización distintas a las que se requieren en un mundo simple y lineal. A finales de los años setenta, Henry Mintzberg predecía que la burocracia sería un modelo organizativo del pasado, mientras que la adhocracia, por inspirar formas de organización complejas y dinámicas, sería el modelo del futuro.[1] En la actualidad existen modelos organizacionales que incorporan los principios de la adhocracia,[2] entre los cuales se pueden identificar empresas holocráticas, empresas ambidiestras, organizaciones sin fronteras (boundaryless), empresas teal y empresas fractales.
Estos nuevos modelos empresariales obedecen a la complejidad de sus entornos, por lo que la teoría de la complejidad ofrece una vía para entender los fenómenos contemporáneos de la administración. Esta teoría aporta una nueva manera de pensar sobre las organizaciones y presenta un nuevo paradigma que destaca los aspectos no lineales y flexibles de estos sistemas. Además, propone el término «fábrica fractal» como apoyo a las discusiones de la ciencia y la tecnología de la administración, o bien como soporte del grado de racionalidad aplicado al diseño y la construcción de sistemas, subsistemas, modelos, métodos y procedimientos.[3]
Lo fractal en la empresa
Cuando se piensa en fractales y empresas, se puede dirigir la vista a mercados fragmentados o a procesos de organización que se repiten y adaptan a sus escalas. Aunque cada enfoque puede parecer distinto por el objeto de estudio al que se debe atender, en esencia todos se refieren a una estrategia o lógica adaptativa en función del contexto.
Las empresas que poseen características fractales satisfacen las necesidades específicas de los clientes con rapidez, agilidad e innovación en cada localidad donde están presentes.[4] Son organizaciones dinámicas que saben conectarse digitalmente, aunque sean organizaciones pequeñas y medianas, no gigantescas multinacionales. Muchas de estas empresas —sin necesidad de saber que son fractales— desafían a los campeones globales y muestran que la escala global y el legado ya no son garantía de éxito en este siglo.
La nueva propuesta —que alude a la fábrica fractal— concibe a la empresa como un sistema vivo que se adapta, sobrevive y evoluciona en un entorno cambiante y dinámico, como los organismos que mejor se desarrollan tienen mayor capacidad de procesar información y aprender.[5] Según este enfoque, las empresas pueden evolucionar a modelos más complejos mediante la adaptación al entorno, siguiendo los procesos de las estructuras fractales.
El término fractal proviene del latín fractus que significa «fragmentado».[6] Los fractales son objetos caracterizados por su autosimilaridad, poseen «la propiedad de manifestar perpetuamente una figura dentro de una figura, y esa dentro de otra figura».[7] En el ámbito organizacional, el concepto de fractal se refiere a cómo las unidades de una organización tienden a replicarse a partir de una «célula» de trabajo elemental, desde el nivel micro hasta el macro, debido a una secuencia de acercamientos:[8]
(…) el fractal emerge como una explicación a la complejidad y el caos (…) la metáfora de la organización como fractal propone ver la organización como una estructura irregular del mundo social, que se repite a varias escalas, desde el individuo-microcosmos hasta el ente social-macrocosmos conocido.[9]
En el nuevo contexto global, las empresas deben separar sus operaciones tradicionales centralizadas, basadas en la escala, y crear equipos fractales con las capacidades y el poder de decisión para responder ágilmente a las oportunidades que surgen en el borde (entendido como front office).[10]
Para entender verdaderamente el fundamento de lo fractal en las empresas, es necesario describir los detalles granulares de estos principios de organización. Así los líderes empresariales podrán incorporarlos cuando deseen preparar sus empresas para un entorno competitivo que cambia rápidamente.
Comparación de modelos organizacionales
| Escalar: «Piensa global y actúa local» | Fractal: «Piensa local y actúa global» | |
| Estereotipo gráfico |  |
 |
| Descripción
(las figuras extremas representan mercados) |
El círculo central relleno representa a la empresa o su centro (por ejemplo, casa matriz): la empresa «lleva» propuestas a mercados e intenta imponerlas con pequeños cambios o adaptaciones. | La circunferencia periférica representa a la empresa o su centro (por ejemplo, casa matriz): la empresa «se mimetiza» en sus mercados y crea propuestas a imagen y semejanza de cada mercado. |
| Propósito | Maximizar valor del núcleo y extraer economías de escala. | Maximizar velocidad y capacidad de respuesta en el borde. |
| Meta estratégica | Ampliar el núcleo para escalar | Ampliar «bordes» para ganar clientes locales (micromercados). |
| Ventaja competitiva | Ventaja escalar. | Ventaja fractal. |
| Liderazgo empresarial | Liderazgo central poderoso. | Liderazgo local poderoso. |
Bases de lo fractal
La teoría de la organización fractal reconoce un sistema operativo humano emergente que se caracteriza por ser creativo, adaptativo, saludable y evolutivo.[11] Las cualidades de una organización fractal incluyen un propósito y unos valores compartidos que crean la integridad del patrón: participación universal en ideas y soluciones para la mejora continua, toma de decisiones en niveles funcionales, liderazgo dedicado al desarrollo de los empleados como fuente de capital intelectual y energía de competencia dirigida hacia afuera, en lugar de hacia adentro.
En las organizaciones fractales la asignación de recursos se basa en los resultados deseados y la información se comparte eficientemente mediante interacciones diarias y conversaciones regulares, que generan ideas y permiten el desarrollo económico y la entrega de productos y servicios. El desarrollo de relaciones permite el flujo eficaz de información entre individuos y entre equipos. En todas las escalas de una organización fractal los miembros comparten información de forma iterativa y toman decisiones colectivamente en respuesta a condiciones cambiantes. En este sentido, se pueden resumir cinco principios generales que caracterizan a las empresas fractales: 1) interacciones antes que jerarquías, 2) microactivos flexibles antes que grandes activos fijos, 3) liderazgo periférico en vez de liderazgo central, 4) flujo multidireccional en vez de información bidireccional y 5) confianza digital en vez de acuerdos contractuales.
Interacciones antes que jerarquías
La empresa fractal estructura los roles y las responsabilidades de las personas de manera fluida y flexible. Con esta práctica, logra el máximo posible de interacciones y vínculos entre «fronteras» departamentales, lo que genera más ideas «fuera de lo común» y permite que los equipos se formen y actúen a gran velocidad.
Las empresas fractales facilitan y siguen de forma transparente la contribución individual y de equipo de cada empleado. La empresa ByteDance (la compañía de tecnología que está detrás de TikTok) es un ejemplo de esta práctica.[12] En ByteDance cada uno de los más de cien mil empleados, incluido el presidente (Liang Rubo) y el director ejecutivo de TikTok (Shou Zi Chew), forma parte de equipos que se ocupan de todo tipo de actividad empresarial, desde el trabajo rutinario hasta el desarrollo de nuevas ideas y estrategias con potencial de negocios. Todos hacen y piensan en todo, aunque algunos dediquen más energía y fuerza a unas funciones que a otras.
Muchas de estas empresas logran conservar su fluidez e interactividad con herramientas de gestión, como por ejemplo los objetivos-claves-resultados (OKR, por su sigla en inglés). Cada empleado puede ver los OKR de todos los demás, incluidos los de los directores ejecutivos. Aunque empresas como ByteDance nacieron con estos principios fractales y los han profundizado, algunas empresas globales nacidas bajo principios mecanicistas intentan incorporar elementos del diseño fractal. Por ejemplo, Natura, el gigante brasileño de los cosméticos, ha comenzado a transformar su estructura matricial tradicional en una red o serie de puentes de vínculos horizontales y diagonales entre todos los equipos y las personas en la empresa.
Microactivos flexibles antes que grandes activos fijos
Lo fractal se alcanza con una red de activos más pequeños que la empresa no necesariamente domina en un determinado mercado o industria. Para T. V. Narendran, ejecutivo de la empresa Tata Steel, la fórmula ganadora de este tipo de empresas no es la rentabilidad, sino las palancas fractales de velocidad e innovación local para ofrecer soluciones personalizadas, entregadas por una red de microactivos.
Las empresas con filosofía fractal desarrollan una red global de capacidades muy dinámicas, y no invierten en grandes activos fijos concentrados en pocos sitios. Hay empresas, como Tata Steel, que han entendido esto y para lograrlo «desincrustan» de sus dominios sus grandes activos fijos y, además, «desintegran» sus cadenas de suministro globales integradas, que sin duda son eficientes pero muy lentas para los retos actuales.
Muchas empresas fractales emplean proveedores locales de respuesta rápida que alquilan activos fijos antes considerados clave, como microfábricas con impresión 3D, servicios locales de logística, ventas y mercadeo, almacenamiento de datos, y maquila o fabricación a la medida. Esta estrategia de activos locales ha sido empleada por empresas como Xiaomi Corporation y le ha servido para convertirse en uno de los principales actores de la industria de la telefonía móvil.[13]
Diferencias entre el modelo mecanicista tradicional y el modelo fractal
| Modelo mecanicista tradicional | Modelo fractal | |
| Los pilares | Centralismo: la información fluye de abajo hacia arriba, y las decisiones de arriba hacia abajo. | Autonomía: los equipos disponen de información y capacidad de decisión operativa para regularse. |
| Fragmentación de las tareas: los empleados no disponen de una visión global del trabajo ni de su finalidad. | Sentido: el trabajo tiene significado y una finalidad que la han de percibir y compartir todos los que contribuyen. | |
| Individualismo: premios, castigos, valoraciones y resultados corresponden al individuo por diferencia u oposición a los demás. | Reciprocidad: en un sistema interrelacionado todos son interdependientes. De la colaboración nacen las sinergias. | |
| Liderazgo | Autoridad y subordinación: el jefe asigna individualmente las tareas y determina la manera de hacer las cosas. | Objetivos marcados por los mandos, pero el equipo dispone de autonomía operativa y libertad para la asignación de tareas y la manera de llevarlas a cabo. |
| Control y regulación de las personas | Información y control centralizados al máximo y controlados por los mandos. | Control descentralizado y parte de la regulación está en manos del equipo. |
| Selección de personal | Selección basada en conocimientos técnicos o comportamientos anteriores. Se toman muy poco en cuenta las interrelaciones y el entorno. | Selección basada en el entorno humano, las interrelaciones y los roles de equipo. |
| Formación del personal | Tradicional, estructurada y destinada a transmitir un saber o saber-hacer. | Aprendizaje experiencial y por transmisión de conocimiento entre miembros del equipo, y generación de conocimiento mediante la mejora de procesos y la solución de problemas en equipo. |
| Gestión del conocimiento | Cuando un empleado sale de la empresa, se pierde la mayor parte del conocimiento y la experiencia acumulados por esta persona. | Cuando un miembro del equipo se va, la mayor parte de sus conocimientos y experiencias se queda, al no ser un saber y saber-hacer individuales sino colectivos. |
| Motivación | Motivadores casi exclusivamente extrínsecos basados en recompensas que, a largo plazo, dejan de motivar. La organización es en sí misma desmotivadora. | Motivadores intrínsecos y existenciales: autonomía operativa, corresponsabilidad y eficacia. La organización es en sí misma motivadora. |
| Fidelización | Considera a las personas como un recurso y una variable de ajuste. El modelo de dirección de personas quema a la gente. | Organización holística y ontológica donde existe diversidad, se aporta sentido a las tareas y se armonizan los proyectos personales con los de la empresa. |
| Relaciones sociales e interpersonales | Se potencia la individualización. Las relaciones se basan en las competencias. La relación social se percibe como una distracción de la productividad. | Las relaciones sociales y funcionales son interdependientes y se refuerzan mutuamente. Las interrelaciones armoniosas son fuente de eficacia y productividad. |
| Clima laboral | Tenso, basado en la contradicción entre un discurso que proclama la colaboración y una realidad basada en la rivalidad individual. El jefe manda mucho y apoya poco. | La colaboración es una realidad que el modelo organizativo favorece. Las relaciones se basan en la colaboración y la corresponsabilidad. El jefe guía, anima y apoya. |
Fuente: Henric-Coll, M. (2014). La organización fractal: el futuro del management. Fractal Teams, pp. 36-37.
Del liderazgo central al liderazgo periférico
Las empresas fractales, para ganar agilidad y responder al entorno inmediato, redistribuyen el poder de decisión y asignación de recursos a líderes que atienden directamente al cliente (front office), generalmente ubicados lejos del centro de poder tradicional. Así, P&G ha desarrollado un enfoque fractal: ha modificado la jerarquía de poder de su diseño organizacional para otorgar pleno poder a gerentes de negocios clave.[14]
Las empresas fractales construyen sus organizaciones a partir de equipos semiautónomos que están en la periferia y no en el centro de poder. Así, la empresa Haier creó un modelo de organización autónoma denominado Rendanheyi, con el objeto de garantizar una distancia mínima entre la empresa y sus clientes. Para lograrlo destituyeron a 2.000 empleados de mandos intermedios y distribuyeron el poder a los líderes locales emprendedores que dirigían unidades de negocios fractales o microempresas de nueva creación, semiautónomas y orientadas al cliente, a las que mantuvo conectadas con una plataforma digital común.
De la información bidireccional al flujo multidireccional
Las empresas necesitan diseñar sus sistemas de gestión de información para lograr la «democratización de los datos»; es decir, un flujo de datos e información en tiempo real, transparente y multidireccional dentro y fuera de la empresa. Para Hervé Coureil, director de gobierno y secretario general de la empresa Schneider, líder mundial en soluciones de automatización y energía, «los datos se están convirtiendo en un activo geopolítico y un diferenciador estratégico».[15] Por ello, ha creado una red global de oficinas de datos basada en principios de diseño fractal. De un sistema de gestión de información fractal se espera:[16]
- Recopilar, limpiar y almacenar la información generada por los productos o servicios de la empresa.
- Garantizar el acceso a la información, según normas de confidencialidad, a toda la empresa, para tomar decisiones rápidas y efectivas.
- Gestionar el conocimiento producido por las actividades del equipo.
- Utilizar herramientas digitales para promover la cocreación de nuevos productos y servicios entre empleados, clientes y socios externos.
- Promover una cultura de alineación y autonomía del equipo, mediante un sistema de gestión del desempeño digitalizado.
Para Coureil, «la creación de una capacidad de este tipo en toda la empresa para convertir los datos en valor para los clientes o conocimientos para la empresa crea un ciclo de creación de valor basado en datos para la organización y su ecosistema».[17]
De los acuerdos contractuales a la confianza digital
En un entorno virtual, las relaciones son cada vez más fugaces. Para Marco Aguiar, director general, socio principal de BCG y experto en creación de confianza digital, las empresas deben diseñar para generar confianza; para ello deben usar herramientas como cadenas de bloques y un conjunto de tecnologías de «confianza y verificación» en sus operaciones. Para enfrentar este problemas, las empresas fractales cambian su enfoque de «confianza en las relaciones» (basada en contratos entre la empresa y sus socios y clientes) a «confianza sistémica» en la red empresarial más amplia.[18]
Ventaja local para empresas globales
Para Nitin Paranjpe, director de operaciones de Unilever, la lógica de «piensa globalmente y actúa localmente» ha pasado a ser «piensa localmente y actúa globalmente».[19] Aunque parezca un juego de palabras, lo que destaca la última frase es un cambio de paradigma en la estrategia corporativa de las empresas exitosas actuales. Las empresas de hoy deben manejar la paradoja local-global: mientras mejor sea el enfoque en los mercados locales, mayor será el éxito global.[20] Esto implica más selectividad en dónde y contra quién competir, e inteligencia para reducir tamaño en algunos mercados locales e incluso retirarse de otros.
Los principios fractales pueden crear ventajas a las empresas globales. Las empresas fractales permiten competir y ganar batallas locales en lugar de librar una única guerra global. Es un modelo empresarial que permite lanzar múltiples soluciones personalizadas de rápida evolución, en lugar de ordeñar un puñado de productos grandes que cambian lentamente. Además, entre sus ventajas está la de permitir obtener conocimientos de datos locales e incompletos, no simplemente recopilando y procesando unos cuantos grandes conjuntos de datos en el centro.
Aplicar la dinámica fractal a la función directiva permitiría al líder identificar patrones de actuación que ocurren en sus equipos de trabajo, fomentar los que producen resultados garantizando su adopción en el resto de los equipos y eliminar los patrones negativos de la gestión cotidiana de la estructura.[21]
La evolución más importante que debe experimentar la función directiva consiste en comprender los patrones de comportamiento similares que se presentan en cada subsistema o equipo de trabajo dentro de la estructura fractal, para asegurar su reproducción en toda la organización. Así es posible lograr la autoorganización inmediata con autonomía y control para mantener la totalidad de su forma (autosimilitud), unos márgenes razonables de actuación y una tolerancia de la autonomía de sus miembros; el resultado es la mejora continua y la «autooptimización». Este nuevo liderazgo fractal emerge del compendio de nuevas habilidades, en el contexto de una cultura de innovación abierta (flexibilidad, aprendizaje continuo e integración), para convertirse en creador de ventaja adaptativa y atractor de la sustentabilidad.
María Jesús Acosta, directora de Marketing en EY Venezuela.
Aramis Rodríguez-Orosz, profesor del IESA.
[1] Minztberg, H., Ahlstrand, B. y Lampel, J. (2005). Strategy bites back. Pearson Education Limited.
[2] Birkinshaw, J., y Ridderstråle, J. (2017). Fast/forward: make your company fit for the future. Stanford University Press.
[3] Gálvez, E., Balankin, A. y Resenos, E. (2009). Enfoque fractal aplicado en la administración. Investigación Administrativa, 38(104), 43-56. https://www.redalyc.org/pdf/4560/456045210003.pdf
[4] Bhattacharya, A., Lang, N., Verma, S. y Bürkner, H.-P. (2023, 25 de enero). Why global companies need to become fractal innovators. Boston Consulting Group. https://www.bcg.com/publications/2023/why-global-companies-should-implement-fractals-in-business
[5] Gálvez, Balankin y Resenos (2009).
[6] Mandelbrot, B. (1982). The fractal geometry of nature. W. H. Freeman.
[7] Coveney, P. y Highfield, R. (1995). Frontiers of complexity: the research for order in chaotic world. Fawcett Columbine, p. 176.
[8] Walsh, P., Koutsakas, P., Vontas, A. y Koumpis, A. (2003). Building enterprise-wide information supply chains based on the fractal concept. Integrated Manufacturing Systems, 14(5), 397-408. https://doi.org/10.1108/09576060310477807
[9] Jiménez-Bandala, C. A. (2015). La transmodernidad en los estudios organizacionales: la metáfora del fractal. Revista Internacional de Organizaciones, (14), 77-100. https://doi.org/10.17345/rio14.77-100, p. 89.
[10] Bhattacharya, A., Bürkner, H-P., Bailey, A. y Verma, S. (2022, 31 de mayo). The organization of the future is fractal. Boston Consulting Group. https://www.bcg.com/publications/2022/fractal-companies-are-the-organizations-of-the-future
[11] Raye, J. (2014). Fractal organization theory. Journal of Organisational Transformation & Social Change, 11(1), 50-68. https://doi.org/10.1179/1477963313Z.00000000025
[12] Bhattacharya, Bürkner, Bailey y Verma (2022).
[13] Bhattacharya, Bürkner, Bailey y Verma (2022).
[14] Bhattacharya, Bürkner, Bailey y Verma (2022).
[15] Bhattacharya, Bürkner, Bailey y Verma (2022: 7).
[16] Bhattacharya, Bürkner, Bailey y Verma (2022).
[17] Bhattacharya, Bürkner, Bailey y Verma (2022: 8).
[18] Bhattacharya, Bürkner, Bailey y Verma (2022).
[19] Bhattacharya, N., Bürkner, H.-P. y Gallego, A. (2021). Building fractal advantage in a fragmenting world. Boston Consulting Group. https://www.bcg.com/publications/2021/fractal-advantage-in-a-fragmenting-world
[20] Bhattacharya, Bürkner, Bailey y Verma (2022).
[21] Cabada, S. y Aceituno, P. (2020). El liderazgo ante el reto de la innovación abierta ante el reto de la transformación digital. Revista Técnica Económica, 185, febrero, 45-52.
[22] Bhattacharya, A., Lang, N., Verma, S. y Bürkner, H.-P. (2023, 25 de enero). Why global companies need to become fractal innovators. Boston Consulting Group. https://www.bcg.com/publications/2023/why-global-companies-should-implement-fractals-in-business
[23] Gálvez, Balankin y Resenos (2009).
[24] Raye, J. (2014). Fractal organization theory. Journal of Organisational Transformation & Social Change, 11(1), 50-68. https://doi.org/10.1179/1477963313Z.00000000025
