Marcas de moda: propuestas creativas y eficientes

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Las marcas de moda se ven en la imperiosa necesidad de entregar un valor capaz de trascender, en un mundo que se debate entre las expectativas, la imaginación y los deseos de los consumidores, y la sostenibilidad y la eficiencia del negocio.

Sofía Esqueda Henríquez y Manuel Gómez Buroz / 27 de octubre de 2020


 

La moda pertenece a las denominadas industrias culturales y creativas, cuya viabilidad y ventaja competitiva se explican por la eficiencia, la eficacia de la combinación de recursos y el arte (Peris, Cabrera y Serrano, 2018). Particularmente, un aspecto relevante de la moda como propuesta es que «supone una rivalidad social, un instrumento de diferenciación individual» (Kapferer y Bastien, 2012: 98). Ello implica, necesariamente, que lo ofrecido al cliente sea percibido como útil al momento de establecer diferencia a partir del estilo propio.

La sostenibilidad financiera, tanto de las industrias creativas como de las industrias culturales, plantea la superación de una paradoja inevitable: «la contradicción entre la estandarización y la creatividad… cuando la eficiencia mediante el cumplimiento de rutinas no reduce la necesidad de innovación» (Peris, Cabrera y Serrano, 2018: 7). La moda es un negocio cambiante, en el cual «la búsqueda constante del equilibrio entre utilidad y belleza, la eficiencia y la emoción, está centrada en las necesidades y expectativas del cliente» (Martínez-Illecas, González y Ruiz, 2018: 4).

Para Buckley (2016: 116) «el concepto de modelo de negocio es un marco útil y práctico para identificar diferentes componentes de una empresa». Sin embargo, lo más importante radica en la forma congruente como consiga explicarse a sí mismo, si se comparte el criterio de Moyon y Lecocq (2014: 85) de que «la primera fortaleza de un buen modelo de negocio es que cuente una historia sobre el propio negocio».

Las marcas de moda deben procurar ser cada vez más emocionantes

Los modelos de negocios centran los esfuerzos en entregar un valor relevante para el cliente. La orientación emprendedora «tiene un impacto positivo en el desarrollo de segmentos de clientes, relaciones sólidas, acceso a canales y asociaciones con terceros» (Buckley, 2016: 123), cuando esta filosofía de competencia forma parte de la propuesta de valor. El valor se refleja en la «propuesta de valor al cliente»: la parte fundamental de su modelo (Osterwalder, Pigneur, Bernarda y Smith, 2014: 123). Entre los aspectos que otorgan mayor relevancia a una propuesta de valor se destacan la dificultad para copiarla y lo beneficiosa que resulte para el cliente.

En los mercados donde el cliente actúa con amplia libertad de elección con respecto a lo que desea comprar el éxito del modelo de negocio de cualquier marca requiere conectar de forma significativa con los consumidores y sumar sus experiencias a las propuestas de valor (Kotler, Kartajaya y Setiawan, 2016). Para lograrlo las marcas se han enfocado en promover experiencias sorprendentes (Alexander y Nobbs, 2016) o contar una historia interesante para el público que atienden (Lichaw, 2016).

En el sector de la moda la diferenciación «está incorporada en los modelos de negocios diseñados como estructuradores para aprovechar una oportunidad comercial o comercializar la creatividad [a través del producto]» (Buckley, 2016: 114). Las características intrínsecas de la propuesta de valor en el negocio de la moda permiten diferenciar a quienes participan en este mercado. Según Kapferer y Bastien (2012: 35), el cliente reconoce «el lujo, la moda y los premium como los tres puntos de un triángulo en el que cualquier marca debe posicionarse».

La diferenciación resulta de la demanda de propuestas que favorecen la construcción de un estilo único para cada cliente. En este sentido, «la marca de moda puede ayudar a los consumidores a definirse como personas» (Albert, Merunka y Valette-Florence, 2013: 905). Por lo tanto, «hay más de una moda, existen suficientes modas para que todos puedan diferenciarse e integrarse» (Kapferer y Bastien, 2012: 98).

El aspecto irremplazable de las marcas es una variable dinámica que evoluciona con el desarrollo de la relación con el cliente. Tal idea se apoya en la tríada de factores determinantes de la construcción exitosa de una marca: diferenciación, relevancia y legitimidad (Martínez-Illecas y otros, 2018).

 

La diferencia en la práctica

Una serie de entrevistas con gerentes de dos marcas venezolanas de moda revelaron tres elementos comunes: emprendimiento femenino, la mujer como cliente objetivo y el accesorio como producto.

Es necesario definir y comprender el cliente objetivo a partir de sus «tareas, ganancias y dolencias» (Osterwalder y otros, 2014: 10). Esta aproximación permite establecer nexos no convencionales que superan la óptica tradicional de la satisfacción de necesidades o carencias. Para Ana Luisa Baptista, de la marca Kudzu, su propuesta está dirigida «a mujeres que honran su propio estilo, sensibles a lo estético, a lo sutil y a la naturaleza». La ganancia está en «adquirir productos con algún tipo de beneficio positivo para nuestra sociedad y planeta» y las dolencias son «resultados negativos, riesgos presentes y obstáculos para cumplir las tareas cotidianas del cliente» (Osterwalder y otros, 2014: 10).

«La marca de moda puede ayudar a los consumidores a definirse como personas»

En el caso de Kudzu, aunque no se especifica en las motivaciones del cliente, las dolencias se compensan con el aporte a causas que apelan a una humanidad más responsable. Sin embargo, las marcas necesitan claridad sobre cómo sus productos y servicios actúan como analgésicos para dolencias concretas, de modo de facilitar su posicionamiento a partir del ajuste y el contraste con el perfil de valores del cliente.

Para Margie e Ivette Rosales, de PB Collections, su marca es preferida porque «es sinónimo de moda y tendencia accesibles»: una estrategia cuyo diferenciador es el punto de precio en mercados masivos. La entrega de valor se enfoca adicionalmente en aliviar dolencias con una cartera de «servicios personalizados… se busca innovar y atender a nuestros clientes mejor que la competencia, para mantener la fidelidad».

Baptista comentó que Kudzu «ofrece originalidad en sus diseños y honradez en sus precios». Esta es una aproximación diferente a la estrategia de precio, desde una perspectiva de valor real y no de acceso. El precio se establece en función de «la materia prima o el trabajo implicado en la elaboración de las piezas».

Tanto Kudzu como PB Collections operan en Venezuela. Baptista considera que «Kudzu se ha tenido que adaptar a la situación del país, sobre la base de que quiere continuar existiendo». Para Margie e Ivette Rosales ha sido necesario diversificar la propuesta «a medida que se ha logrado consolidar la producción nacional, mientras se sigue en la apuesta por el desarrollo sostenido».

 

La búsqueda de un lugar… para siempre

Las marcas deben «reinventarse mientras tienen éxito, no deben esperar a que una crisis las obligue a hacerlo» (Osterwalder y otros, 2014: 266). Tanto Kudzu como PB Collections han logrado posicionarse en un entorno complejo, cuyo éxito viene dado por la capacidad de sobrevivir a la volatilidad institucional y macroeconómica.

Kudzu busca ofrecer opciones más asequibles. Baptista comenta: «Experimentamos con distintos materiales, rediseñamos empaques y creamos más opciones económicas en nuestras líneas». En PB Collections se apela al posicionamiento. En palabras de Margie e Ivette Rosales: «Contamos con la lealtad de marca de nuestros clientes, que nos tienen en su top-of-mind como una marca agradable y divertida, tal como lo sería una buena amiga en la vida personal». Al revisar la propuesta de valor se observa que esta percepción de amistad se ha construido sobre la relación precio-valor: «Nos aseguramos de ofrecer el mejor precio posible en cada línea de mercado que abarcamos». La relación precio-valor también ha merecido atención en Kudzu. «Aprendimos a maniobrar con materia prima, mano de obra, empaques y cantidades, de manera de poder mantener nuestra presencia en el mercado», señala Baptista.

¿Qué sucedería con Kudzu y PB Collections si el contexto institucional y macroeconómico de Venezuela fuese distinto, más afín a los principios de una economía de libre mercado, orientada a la competencia y la apertura comercial? Esta pregunta ha sido planteada y analizada en ambas firmas de moda.

Kudzu, gracias a su incursión en mercados foráneos, ha entendido la importancia de diversificar los proveedores, aprovechar las capacidades productivas y comprender necesidades diferentes. Tales aprendizajes implican nuevas perspectivas para sobrellevar la realidad futura de Venezuela. «Siempre estamos a la espera de un momento de apertura en el país, para aplicar lo más rápido posible las mejores prácticas», indica Baptista.

Margie e Ivette Rosales afirman que la capacidad de adaptación le ha permitido a PB Collections superar los obstáculos económicos y abarcar mercados más jóvenes con bisutería, cordones de lentes y ropa. Ambas emprendedoras enfatizan que la capacidad de adaptación debe ser entendida como «habilidad para innovar, atender a las nuevas generaciones e incluso reinventarse en la misma medida que el mercado lo pida».

Ahora bien, cuando se analiza desde la perspectiva de la propuesta de valor, la capacidad de adaptación implica entender cómo los beneficios que se entregan al cliente son valorados por encima de sus propias expectativas. Se mueven con él, no permanecen estáticos y comprometidos con un único valor, porque se parte de la convicción de que los mercados son dinámicos y cambiantes.

Suele ocurrir que en las economías cerradas, como la venezolana, aparezcan espacios donde las propuestas de valor pasen inadvertidas, porque la escasez tiende a intensificar el deseo y flexibilizar los criterios que rigen las decisiones de compra. Sin embargo, en las economías de puertas abiertas «los clientes encuentran a menudo que las propuestas de valor de una marca son irrelevantes y descartables» (Kotler y otros, 2016: 74).

Con independencia del camino andado las marcas deben plantearse constantemente tres preguntas: ¿cuáles elementos de su entorno están cambiando? ¿Qué significan estos cambios para sus propuestas de valor? ¿Son oportunidades para explorar nuevas posibilidades o son amenazas? (Osterwalder y otros, 2014: 267. Responder estas preguntas aporta una guía de acción para afrontar la realidad y mantener la sostenibilidad de la marca en un statu quo. Cuando se alcanza una diferencia percibida por el mercado, los esfuerzos se dedican a consolidar una propuesta irremplazable.

Según Kapferer y Bastien (2012: 908) «la pasión del consumidor por una marca refleja el valor que obtiene de ella». Las marcas de moda deben procurar ser cada vez más emocionantes. Están obligadas a despertar la pasión, porque «la emoción tiene una relación directa con una imagen de marca que trasciende» (Anggraeni, 2015: 445).

Para ser irremplazables las marcas deben superar el desafío de alcanzar congruencia entre su realidad y la manera como son percibidas por ellas mismas y por su entorno. Martínez-Illecas y otros (2018: 2) plantean que el carácter irremplazable de una marca reside en su salud. Su máximo vigor se experimenta cuando «diferenciación, relevancia y claridad están en perfecto balance con la autenticidad y credibilidad, cuando se hacen verdaderas».

Cuando lo impredecible se convierte, también, en una certeza el discernimiento puede ser una herramienta útil para distinguir cuál camino andar y cuál descartar. Tal vez por eso, en el mundo presente, la adaptación ya no es suficiente.

 

Referencias

  • Albert, N., Merunka, D. y Valette-Florence, P. (2013): «Brand passion: antecedents and consequences». Journal of Business Research. Vol. 66. No. 7: 904-909.
  • Alexander, B. y Nobbs, K. (2016): «Multi-sensory fashion retail experiences». En A. Vecchi y C. Buckley (eds.): Handbook of research on global fashion management and merchandising (pp. 420-443). Hershey: IGI Global.
  • Anggraeni, A. (2015): «Effects of brand love, personality and image on word of mouth: the case of local fashion brands among young consumers». Procedia – Social and Behavioral Sciences. Vol. 211. No. 25: 442-447. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.11.058
  • Buckley, C. (2016): «Entrepreneurial or not? Asymmetrical business models of UK fashion micro-enterprises». En A. Vecchi y C. Buckley (eds.): Handbook of research on global fashion management and merchandising (pp. 110-133). Hershey: IGI Global.
  • Kapferer, J. N. y Bastien, V. (2012): The luxury strategy: break the rules of marketing to build luxury brands. Londres: Kogan Page.
  • Kotler, P.; Kartajaya, H. y Setiawan, I. (2016): Marketing 4.0: moving from traditional to digital. Nueva York: Wiley.
  • Lichaw, D. (2016): The user’s journey: storymapping products that people love. Nueva York: Rosenfeld Media.
  • Martínez-Illecas, C., González, D. y Ruiz, B. (2019): «Cómo crear marcas irremplazables». Desarrollando Ideas. Centro de Liderazgo a través del Conocimiento de Llorente & Cuenca. https://ideas.llorenteycuenca.com/wp-content/uploads/sites/5/2018/07/DI_Branding_Conectado_180731.pdf
  • Moyon, E. y Lecocq, X. (2014): «Rethinking business models in creative industries: the case of the French record industry». International Studies of Management & Organization. Vol. 44. No. 4: 83-101.
  • Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G. y Smith, A. (2014): Value proposition design: how to create products and services customers want. Nueva York: Wiley.
  • Peris, M., Cabrera, M. R. y Serrano, A. (eds.) (2018): Cultural and creative industries: a path to entrepreneurship and innovation. Nueva York: Springer.

Sofía Esqueda Henríquez, profesora del IESA. Manuel Gómez Buroz, profesor invitado del IESA y profesor de educación ejecutiva en Centrum PUCP, Perú.

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