Mercadeo interno: mirar hacia dentro de las organizaciones

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Ilustración: Jack Moreh / Stockvault

Reunir y mantener equipos de trabajo capaces de instrumentar la propuesta de valor de la organización son dos grandes retos que enfrentan las empresas venezolanas. Hacer mercadeo interno para alinear las audiencias internas con las externas, es hoy una necesidad.

Eugenia Csoban y Ricardo Vallenilla / 23 de marzo de 2020


 

Las premisas, herramientas y conceptos básicos sobre mercadeo interno que desarrollan Ahmed y Rafiq (2002) corresponden a un área de estudio que puede ser rastreada hasta mediados de los años setenta y que surge como respuesta a la necesidad, sentida por muchas organizaciones, de lograr un servicio de calidad.

Mercadeo es la «actividad que crea, comunica, ofrece e intercambia ofertas que benefician a la organización, a sus grupos de intereses (clientes, empleados, proveedores, accionistas, comunidad y gobierno) y a la sociedad en general» (American Marketing Association, 2019). La actividad de oferta se extiende a varios grupos y el interés no recae solo —como en la visión más tradicional— sobre el consumidor externo sino también en las necesidades y deseos del cliente interno. El mercadeo interno es la mirada hacia el empleado, con la convicción de que su bienestar y su satisfacción se revierten en la prestación de un servicio de calidad que modela la percepción del consumidor y genera beneficios y utilidades.

La esencia del mercadeo interno se expresa en la definición de Berry y Parasuraman (1991): la actividad que implica atraer, desarrollar, motivar y retener empleados calificados con productos que satisfagan sus necesidades. Mercadeo interno es la filosofía de tratar a los empleados como clientes. Hace más de veinte años, Heskett, Jones, Loveman, Sasser y Schlesinger (1994) afirmaban que la calidad del servicio, la lealtad del cliente y la rentabilidad de la empresa son significativamente influidas por la calidad del servicio interno. Está afirmación sigue vigente (Bohnenberger, Schmidt, Damacena y Batle-Lorente, 2019).

El mercadeo interno es la mirada hacia el empleado, con la convicción de que su bienestar y su satisfacción se revierten en la prestación de un servicio de calidad

No parece haber duda con respecto a las ventajas que alcanzan las empresas al desarrollar estrategias de mercadeo interno para implementar y gestionar cambios organizacionales. Sin embargo, son pocas las organizaciones que sistemáticamente trabajan en su cliente interno. Una razón por la que esto sucede es la ausencia de una verdadera orientación al mercado interno en las organizaciones.

La orientación al mercado interno es la contraparte de la orientación al mercado externo. Se espera que exista sinergia entre ambas orientaciones, pues en ella se sustenta la estrategia de mercadeo (Kohli y Jaworski, 1990). En efecto, la expresión «orientación al mercado» se refiere a la implementación del concepto de mercadeo que tenga la empresa, y una organización orientada al mercado lleva a cabo acciones consistentes con esta noción de mercadeo (Gounaris, 2006). El concepto de mercadeo de una empresa constituye la filosofía del negocio, o una declaración de su política de negocio, y la implementación de esa política constituye la orientación al mercado.

Una vía para avanzar en la ejecución de planes de mercadeo interno consiste en verificar la orientación al mercado interno de una organización, de la cual depende su estrategia de mercadeo interno. Así como es necesario un compromiso con la creación de valor para el cliente externo, la organización debe comprometerse y hacer una propuesta de valor para el cliente interno. Esto se logra al entender las necesidades de sus empleados y colaboradores. Reconocer el grado de compromiso de la empresa con su mercado interno es lo que permitirá luego la clarificación de actividades y la especificación de responsables de las acciones de mercadeo interno en las organizaciones.

Diagnosticar la orientación al mercado interno constituye un elemento esencial para determinar dónde se encuentra la organización en un momento particular y definir las acciones necesarias para alcanzar la meta de contar con empleados más eficientes y satisfechos. ¿Cómo se llega a ese diagnóstico? Probablemente, si se pregunta a empresarios y gerentes cuánto se preocupan por su cliente interno dirán: «muchísimo». La mayoría afirmará que el mercadeo interno es tan importante como el externo. Pero, ¿será esta una manera válida de medir la orientación al mercado interno?

El diagnóstico de la orientación al mercado interno está estrechamente vinculado a cómo se entiende este concepto. Lings (2004) ve esta orientación como un intercambio entre la organización y sus empleados, y rescata las tres dimensiones esenciales propuestas por Kohli y Jaworski (1990) para descifrar esa interacción: generación de información interna, comunicaciones internas y respuesta a las informaciones internas.

La generación de información se vincula con la identificación de valor para los empleados, el conocimiento del mercado laboral, la caracterización de los segmentos internos de empleados y el diseño de estrategias para ese mercado interno. Las comunicaciones internas siguen dos vertientes: comunicación entre gerentes y comunicación entre gerentes y empleados. La respuesta a las informaciones internas se refiere al diseño del trabajo, las remuneraciones y el desarrollo del talento en la organización. Con este marco de referencia, Gounaris (2006) elaboró y validó un instrumento de medición que incluye las tres dimensiones, y agregó un conjunto de subdimensiones que permiten mayor especificación de los elementos que configuran la orientación al mercado interno. Con la ayuda de este instrumento no es necesario confiar en las declaraciones de empresarios y gerentes.

 

¿Existe orientación al mercado interno en Venezuela?

Entre 2018 y 2019 se recolectaron 222 cuestionarios respondidos por gerentes medios en empresas venezolanas, distribuidos en los siguientes sectores productivos del país: alimentos (67), turismo (61), seguros (60) y banca (34). El instrumento consta de 42 enunciados ante los cuales los participantes emiten sus opiniones en escalas que van de total desacuerdo (1) a total acuerdo (7).

El promedio de todos los sectores (4,48) se ubica muy cerca del punto de neutralidad, lo que da señales de que las empresas muestran poca orientación (por no decir ninguna) al mercado interno. Por sectores, los resultados fueron los siguientes: alimentos (4,59), turismo (3,77), seguros (5,15) y banca (4,37).

El análisis desglosado por industrias muestra que las empresas de seguros se encuentran ligeramente por encima del promedio general, con una pequeña orientación al mercado interno. Los resultados obtenidos por alimentos y banca son muy cercanos al promedio general. Caso aparte es el de las empresas de turismo, que obtuvieron el menor promedio. A grandes rasgos, no hay diferencias marcadas entre las industrias; en general, la percepción de los encuestados es que hay muy poca orientación al mercado interno en sus organizaciones.

La orientación al mercado interno promueve estrategias que, a corto y largo plazo, dan como resultado encuentros más productivos y satisfactorios con los clientes

El resultado de la encuesta puede vincularse con varios factores. Un primer factor es el desconocimiento del concepto de mercadeo interno entre los líderes de las empresas estudiadas. En una fase anterior, cualitativa y exploratoria, el hallazgo más importante fue que los gerentes desconocían las nociones de mercadeo interno y orientación al mercado interno. Que la primera línea de la organización no pueda enunciar un concepto como mercadeo interno no impide que la organización, intuitivamente y en la búsqueda de otros objetivos, desarrolle o aplique estrategias o políticas hacia sus audiencias internas que pudieran ser consideradas de orientación al mercado interno. Las respuestas de los encuestados corresponden al desconocimiento de la primera línea de la organización acerca de la orientación al mercado interno.

Otro factor determinante de los resultados es la situación actual del mercado laboral venezolano: fuga de talento, alta rotación del personal, dolarización de las demandas salariales, carencia de personal calificado, etc. El día a día está dominado por la búsqueda de soluciones a las contingencias surgidas de una realidad áspera y no al desarrollo de políticas de largo plazo.

La tibieza de los resultados generales no debe limitar el análisis más detallado. En el estudio también se analizaron los promedios correspondientes a las dimensiones originales de Kohli y Jaworski (1990) y Lings (2004), y a las subdimensiones del instrumento de Gounaris (2006).

 

Evaluación de la orientación al mercado interno en empresas venezolanas

Dimensiones Subdimensiones Promedio
Generación de información interna Identificación de valores 4,63
Conocimiento de las condiciones laborales 4,21
Segmentación interna 4,30
Foco interno 4,14
Promedio por dimensión 4,40
Comunicaciones internas Comunicación entre supervisor y empleado 5,08
Comunicación entre supervisores 4,13
Promedio por dimensión 4,70
Respuesta a las informaciones internas Descripción del cargo 4,82
Remuneración 4,06
Preocupación de la gerencia 4,83
Entrenamiento 4,55
Promedio por dimensión 4,52
Promedio general 4,48

 

La dimensión de las comunicaciones internas es, probablemente, el área de mercadeo interno mejor desarrollada. Los encuestados tienen una percepción más positiva de la comunicación entre supervisores y empleados; mientras que la percepción menos positiva de la comunicación entre supervisores puede ser un síntoma de la persistencia de estructuras de silos en las organizaciones. Es comprensible que esta dimensión sea la mejor valorada, pues el fomento de políticas de comunicaciones internas, que promuevan la información adecuada y la alineación de las audiencias internas, tiene una larga historia en la gerencia y es una de las competencias que más se entrenan en las organizaciones. Sin embargo, la evaluación sigue siendo baja, a pesar del esfuerzo invertido en el desarrollo de comunicaciones adecuadas desde los años noventa del siglo pasado y del conocimiento que académicos y consultores han puesto a la disposición de la gerencia.

El segundo lugar en evaluación correspondió a la tercera dimensión que recoge las respuestas a las informaciones internas sobre diseño del trabajo, remuneración y estrategia de desarrollo de talento. Los encuestados expresan que perciben preocupación de la gerencia por el bienestar de los empleados e interés en la descripción de cargos, que constituye una de las funciones más claras del área de recursos humanos. En cuanto al entrenamiento se observa una percepción menos favorable, lo cual no sorprende, pues en una crisis como la venezolana las partidas que más recortes sufren son las de comunicaciones de marca (mercadeo) y entrenamiento (recursos humanos). La percepción recogida puede estar mostrando ese escenario. Finalmente, la subdimensión referida a la remuneración recibió el valor menor; en estos tiempos y estos entornos, nadie se siente bien remunerado, por lo que no es de extrañar la evaluación.

La percepción de los encuestados con respecto a la generación de información interna en sus respectivas organizaciones no es alentadora; con un promedio de 4,40, es la dimensión peor evaluada. Esta dimensión mide el esfuerzo del empleador para investigar o informarse sobre la situación de sus colaboradores y las empresas del entorno. El análisis intracategoría revela una evaluación más positiva para los aspectos relacionados con la identificación de valores (4,63), que se refieren a la capacidad de la organización para entender las necesidades de los colaboradores; y una menos positiva del foco interno (4,14), subdimensión referida a la capacidad de la organización para formular estrategias y políticas enfocadas en las características y necesidades individuales de los colaboradores. Si se pudiera escribir una frase con el mensaje que los encuestados tratan de dar con respecto a esta dimensión, probablemente sería esta: «conoce bien mis necesidades para que desarrolles políticas adaptadas a mis expectativas y no dejes de validarlo con lo que hacen tus competidores en el mercado».

 

El fin del principio

La aplicación de este instrumento —la primera que se ha hecho en Venezuela— constituye una aproximación al estado de la orientación al mercado interno en empresas venezolanas: un primer paso para diagnosticar situaciones, generar estrategias e implementar soluciones que optimicen la conexión entre la empresa y sus colaboradores. La situación no es halagüeña. Los colaboradores participantes expresan una percepción neutra de la orientación al mercado interno en sus empresas: no sienten que estén orientadas hacia ese mercado.

Los resultados obtenidos son una invitación a dar un paso adelante en la tropicalización de esta herramienta, para adaptarla a las características de la realidad venezolana y, así, aumentar su aplicabilidad y su capacidad para impactar en el entorno, resguardando su validez y confiabilidad como instrumento psicométrico. Para Gounaris (2006) el instrumento ha pasado la prueba de validez y confiabilidad, y se considera una buena medida de cuánto comparte la empresa la filosofía de crear y ofrecer valor a su mercado interno.

La orientación al mercado interno promueve y facilita la implementación de estrategias que, a corto y largo plazo, dan como resultado encuentros más productivos y satisfactorios con los clientes. Muchas organizaciones se verán apremiadas por la necesidad de competir en las múltiples dimensiones de los distintos mercados en los que participan. Ante el statu quo en Venezuela, las empresas deberán diseñar estrategias competitivas para atraer y retener talento, que ya de por sí es escaso, para formarlo y empoderarlo, con el propósito de alcanzar las metas organizacionales con equipos compactos y de alto rendimiento. En este escenario, si la empresa decide internacionalizarse, o simplemente exportar para hacer frente a las vicisitudes locales, los retos para contar con equipos laborales estables, alineados con los objetivos organizacionales y capaces de sostener una propuesta de valor que compita en mercados internacionales van a ser ingentes. Si las condiciones cambian y se desarrolla una economía más abierta e integrada globalmente, entonces las exigencias sobre las empresas serán mucho mayores. Vale la pena empezar el camino de la puesta al día, después de que muchas empresas han perdido el apresto, por la desconexión entre el mercado venezolano y los mercados internacionales.

 

Referencias

  • Ahmed, P. y Rafiq, M. (2002): Internal marketing: tools and concepts for customer-focused management. Oxford: Butterworth Heinemann.
  • American Marketing Association (2019): «Definitions of marketing»: https://www.ama.org/the-definition-of-marketing-what-is-marketing/
  • Berry, L. L. y Parasuraman, A. (1991): Competing through quality. Nueva York: Free Press.
  • Bohnenberger, M. C., Schmidt, S., Damacena, C. y Batle-Lorente, F. J. (2019): «Internal marketing: a model for implementation and development». Dimensión Empresarial. Vol. 7. No. 1: 7-22.
  • Gounaris, S. P. (2006): «Internal-market orientation and its measurement». Journal of Business Research. Vol. 59. No. 4: 432-448.
  • Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, W. E. y Schlesinger, L. A. (1994): «Putting the service-profit chain to work». Harvard Business Review. Vol. 72. No. 2: 164-174.
  • Kohli, A. K. y Jaworski, B. J. (1990): «Market orientation: the construct, research propositions, and managerial implications». Journal of Marketing. Vol. 54. No. 2: 1-18.
  • Lings, I. N. (2004): «Internal market orientation: construct and consequences». Journal of Business Research. Vol. 57. No. 4: 405-413.

 


Eugenia Csoban y Ricardo Vallenilla, profesores del IESA.