Algunos líderes de negocios piensan que la clave radica en promover y fortalecer una cultura centrada en los resultados. Otros, por su parte, optan por destacar la importancia de una cultura orientada a las personas.
Existen organizaciones de éxito que difieren sustancialmente con respecto a su estilo gerencial: énfasis en los resultados o en las personas. ¿Cómo determinar cuál es más importante? Es un dilema que desafía la inteligencia de cualquier líder o gerente de negocio. No existe consenso acerca del tipo de orientación más exitosa. Algunos líderes de negocios piensan que la clave radica en promover y fortalecer una cultura centrada en los resultados. Otros, por su parte, optan por destacar la importancia de una cultura orientada a las personas.
La valoración del talento humano difiere según el estilo que predomine en la cultura de la empresa. En una organización que privilegia los resultados siempre tendrá mayor aceptación una persona que logre consistentemente los objetivos fijados, aunque sus actuaciones y sus métodos de trabajo desfavorezcan el clima organizacional; de hecho, esta persona siempre será mejor considerada que otra que combine un alto compromiso organizacional con un modesto desempeño profesional. En estas organizaciones a menudo se respira mucha tensión. Se prioriza lo urgente por sobre lo importante. También se registra mayor rotación de personal, escasa iniciativa de los colaboradores y presencia incómoda de jefes con estilo de gestión cuasitiránicos. Sin embargo, hay que reconocer que tales organizaciones logran muchas veces posiciones de relevancia en sus respectivas industrias. En las organizaciones orientadas a las personas se observa un ambiente laboral más relajado y mayor disposición al trabajo en equipo. Los empleados suelen tomar mayores iniciativas, la rotación de personal es reducida y en los niveles superiores se percibe un estilo de liderazgo que se nutre del consenso y de la motivación profesional.
Durante la etapa temprana de cualquier organización la motivación y la orientación a resultados son rasgos que encarnan plenamente en la figura de los emprendedores-fundadores, quienes no necesitan de alguien que les «marque el ritmo» porque, en la práctica, funcionan como personas orquesta, dispuestas incluso a barrer la oficina luego de concluir el horario de oficina.
El desafío se presenta cuando la empresa empieza a crecer y el liderazgo de los fundadores se desplaza a una segunda línea de colaboradores de alto nivel: los directores y gerentes de la empresa en expansión. En este punto corresponde a los fundadores decidir cuánto énfasis deberá ponerse en los resultados y cuánto compromiso con la organización será imprescindible. De seguro, no faltarán quienes se precipiten a responder que los dos enfoques comparten una misma e idéntica relevancia estratégica; sin embargo, definir con exactitud la proporción idónea es una tarea tan compleja como responder la clásica pregunta de quién fue primero: ¿el huevo o la gallina?
Conseguir el equilibrio perfecto es imposible. Grandes emprendedores han dado evidencias contundentes al respecto. Por ejemplo, al fallecido Steve Jobs se le atribuyen dotes de genio y de tirano, según a quién se le pregunte. Pocos niegan que Jobs fue un jefe duro, pero fue precisamente su particular forma de trabajar e innovar lo que llevó a Apple a ser una de las compañías más reconocidas en el mundo. Las dos fuerzas ―resultados y compromiso― deben coexistir para garantizar el equilibrio; el desbalance no es sostenible. Pero, a despecho del noble ideal del equilibrio, existen tres elementos de la cultura organizacional que pueden inclinar el balance de un lado o del otro:
- Visión: la marca y los miembros del equipo deben ser inseparables. La identidad debe reflejarse en cada producto, solución o servicio que desarrolle la empresa.
- Tenacidad y pasión: sin perseverancia y seguimiento efectivo el éxito es casi imposible de alcanzar.
- Ruptura con lo establecido: los equipos deben tener la necesidad y la posibilidad de crear nuevas formas de hacer las cosas, para alcanzar resultados de calidad y eficiencia.
Estos elementos pueden, ciertamente, minar el compromiso de los trabajadores con la organización. Ese riesgo existe. Puede ocurrir que los colaboradores no se identifiquen con la visión del líder y su manera de expresar los valores de la marca, que la sobredosis de pasión conduzca a percepciones distanciadas de la realidad o que los mecanismos de control terminen por paralizar las operaciones y los procesos neurálgicos de la empresa.
La bibliografía gerencial recoge diversas estrategias para compatibilizar la visión de los líderes organizacionales y los integrantes de los equipos de trabajo:
- Comunicar el propósito de la organización: cada integrante del equipo debe conocer el propósito de la empresa y compartir esa visión.
- Difundir el propósito de la organización de un modo constante: no es suficiente con colgar en los pasillos cuadros y afiches con la misión y la visión de la empresa. Hay que transmitir de forma permanente, y por distintos medios, el propósito común de todos los que están en el mismo «barco».
- Concentrarse en los resultados con objetividad: las personas, los equipos y los departamentos de la organización deben conocer de forma explícita su contribución a los resultados. Hay que desarrollar un buen sistema de indicadores de gestión y descripciones de cargos. Es imprescindible atar los desempeños profesionales y técnicos al reconocimiento y la remuneración.
- Establecer procesos de control y rendición de resultados formales y sistemáticos: el exceso de controles puede perjudicar la eficiencia, pero lo contrario también es verdad: una organización sin control, anárquica, puede redundar en pérdidas importantes de esfuerzo, dinero y resultados. Es necesario vigilar los procesos medulares de la empresa, con mecanismos de medición de calidad y desempeño; o incluso formar comités de desempeño y productividad multidisciplinarios que se ocupen de medir, analizar y mejorar la eficiencia de la organización.
- Fijar incentivos claros: es vital asegurar una relación justa y directa entre los resultados del negocio y la compensación de las personas. Además, debe contarse con un esquema de compensación variable, relacionado con la consecución de las metas organizacionales, las metas por área y las metas individuales; todas ellas correctamente balanceadas.
- Fomentar el pensamiento diferente: discrepar con criterio no debe verse como un hábito tóxico ni como algo que deba erradicarse. Por el contrario, en muchas ocasiones la crítica bien argumentada representa una oportunidad para «tonificar» las estructuras de la empresa. De allí que, de vez en cuando, convenga desafiar el statu quo y confiar en la capacidad de desarrollo y superación de los trabajadores. El mejor modo de desafiar el potencial ajeno siempre será delegar nuevas y mayores responsabilidades.
Las orientaciones a los resultados y al compromiso organizacional son relevantes y deben coexistir. Sin embargo, al dirigir una organización, cuando prevalecen los resultados, no deben perderse de vista los aspectos que permitan mitigar los efectos nocivos de una estrategia concentrada en la consecución de metas y fines.
Clover Brito Borges, presidente de Ilernus / BG
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