Planificación y estrategia: fundamentos para tiempos confusos

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Imagen de Joshua Woroniecki en Pixabay

Planificar puede llegar a ser algo sumamente complicado. Pero la esencia, lo básico de esa actividad, le es familiar a cualquiera. Esto es así porque todo el mundo planifica espontáneamente y casi sin saberlo; además, en este mundo, todos están rodeados de planes por todas partes que compiten por su atención y pueden confundir al más despierto.


Las personas hacen planes para los fines de semana, para cuando se gradúen, para ganar dinero y también para gastarlo. Planifican sus estudios, sus lecturas. Hacen planes solas o acompañadas. Participan en los planes de otros o les proponen los suyos a otros. Las personas pasan la vida planificando de manera espontánea y natural; pero no por eso son planificadoras, en el sentido técnico de la palabra.

Planificar la construcción de una represa o de una red de transporte es algo complicado. Elaborar un plan de ventas para una empresa no es nada sencillo. Planificar operaciones militares, aun como ensayos pacíficos, no lo puede hacer cualquiera. Elaborar los planes de una campaña electoral tiene una gran complejidad. La elaboración de un plan de desarrollo para un país, un sector económico o una región, es una tarea que requiere la participación de numerosos equipos de especialistas.

Se ha desarrollado un conjunto de conceptos, enfoques y métodos, muy especializados y elaborados, que pueden llegar a hacer de la planificación algo muy complejo. Por ello es necesario contar con especialistas entrenados en cada campo: planificación de empresas, planificación del desarrollo, planificación social, cultural, científica, política, militar, urbana, ambiental, regional, educativa, agrícola y un largo etcétera.

Pero a todo el mundo le resulta familiar la planificación. No solo porque todos planifican espontáneamente y casi sin saberlo, sino también porque viven en un mundo donde pululan planes por todas partes. Por ello puede ser interesante y útil acercarse a los conceptos básicos de la planificación. Para algunos constituirá apenas un recordatorio; mientras que, para otros, será una oportunidad para aclarar y ordenar ideas manejadas intuitivamente.

 

Planificación

Planificar es tomar decisiones por anticipado acerca de acciones que deberían realizarse. La planificación es el proceso y el producto de planificar. Parece muy simple, pero es cierto.

Cuando alguien planea lo que va a hacer el próximo fin de semana, lo que hace es decidir hoy lo que hará en un futuro cercano. Cuando se elabora un plan de acción para varios años, se decide hoy lo que se va a hacer durante un tiempo largo.

Planificar es todo lo contrario de dejar las cosas al azar. Significa hacer un esfuerzo deliberado, sistemático y activo para que el futuro sea como uno quiere que sea. Por ello puede decirse, aunque parezca exagerado, que planificar es un proceso de construcción del futuro, lo cual no es fácil. Entre muchas otras cosas requiere de la persona que planifica tener muy claro qué quiere lograr, así como conocer adecuadamente sus capacidades y limitaciones.

Una condición que hace difícil planificar es que, mientras una persona trata de lograr algo, puede haber otras tratando de lograr lo mismo o impedir de algún modo el logro de aquella. Aunque alguien pueda prever los planes y acciones de otros, siempre puede ocurrir algo inesperado que afecte sus planes, para bien o para mal.

 

Previsión

Planificar proyecta a la gente hacia el futuro, porque será en un mundo futuro donde ocurrirán las acciones y donde se lograrán los objetivos trazados. Es necesaria, entonces, cierta capacidad para imaginar y prever el futuro. Aunque parezca una paradoja, es necesario conocer suficientemente el presente y el pasado a fin de identificar las tendencias que vienen ocurriendo, la manera en la que han evolucionado los hechos y, en consecuencia, el modo como pudiera comportarse el mundo en el futuro.

Pero, ¡cuidado! En el futuro las tendencias pueden evolucionar de manera distinta a la del pasado. Las cosas pueden cambiar sorpresivamente. Hubo quien llegó a prever una superpoblación de caballos y una sobreabundancia de estiércol en las calles de París, porque no pudo imaginar el auge del automóvil.

 

Estrategia

No siempre pueden elaborarse planes que incluyan todas las acciones que se requieren con el más mínimo detalle. Pero, aunque eso fuera posible, de todas maneras es necesario contar con una visión general, de conjunto, de las vías de acción, de los grandes movimientos que se necesitan hacer.

Una estrategia es precisamente eso: una definición global del conjunto de movimientos que se deben realizar. No proporciona el detalle sino la dirección, el rumbo general que es necesario seguir, así como los principios que guiarán la acción.

 

Políticas

Una política puede ser vista como un criterio para tomar decisiones. Por ello, toda planificación supone necesariamente un conjunto de políticas.

No siempre puede planificarse todo el detalle de las acciones; es decir, no es posible tomar todas las decisiones con absoluta precisión. Por eso es necesario definir los criterios en función de los cuales se decidirán los detalles, cuando se presente la ocasión. Esto no es otra cosa que definir políticas.

Si el objetivo es lograr un promedio de calificaciones elevado en todas las materias, se puede adoptar como política estudiar cuatro horas todos los días y dedicar especial atención a las materias con las menores notas. No hay que decidir para cada día y cada materia cuánto estudiar, porque basta con definir una política; es decir, los criterios para decidir día a día qué estudiar.

Definir criterios generales de decisión de una vez por todas es más práctico que hacerlo repetidas veces considerando especialmente cada caso. Es más práctico, aunque quizás más difícil y comprometedor, pues implica tomar una decisión sobre decisiones futuras: una «macrodecisión».

 

Opciones

Nunca hay una sola manera de hacer las cosas. Aún en los casos más extremos, cuando pareciera que solamente es posible una sola acción, siempre se puede optar entre actuar y no actuar, entre actuar a gusto o a disgusto (obligadamente).

Siempre hay opciones. Siempre hay varias acciones, formas de actuar y estrategias posibles. Si no aparecen a primera vista hay que inventarlas, pues siempre es recomendable contar con alternativas para escoger. Planificar, dicho ahora de otro modo, es decidir sobre la mejor manera de actuar para lograr los objetivos propuestos: escoger entre opciones. La mejor opción puede ser la que cueste menos, la que implique menor riesgo, la que produzca mayor beneficio o la que resulte más conocida.

 

Plan

Un plan no tiene por qué ser un documento escrito. A veces es conveniente que sea así, para que mediante su lectura pueda conocerse y compartirse.

En ocasiones puede ser un documento estable, válido para un tiempo más o menos largo. En otras ocasiones bastará con un documento breve, flexible, que pueda modificarse de acuerdo con las circunstancias. En otras ocasiones ni siquiera deberá ser escrito, cuando por alguna razón debe mantenerse en secreto o, simplemente, es innecesario que se escriba.

Un plan está integrado por un conjunto de objetivos, estrategias y políticas para la acción, y acciones y medios necesarios para lograr los objetivos. Dicho de otra manera, un plan es una formulación clara, escrita o no, de lo que se quiere lograr, lo que se hará y cómo se hará. También debe formar parte del plan un conjunto de ideas claras sobre cómo saber si las acciones van en el sentido correcto, medir el grado de alcance de los objetivos y corregir lo necesario.

 

Planificación y control

No basta con planificar y actuar. Es necesario verificar si el plan se está realizando, si las acciones se ejecutan según lo previsto, si se van logrando los resultados esperados. Esto es lo que se llama control, y es tan importante como la planificación propiamente dicha, aunque tantas veces se olvide.

 

Diez preguntas clave

Estas preguntas tienen una doble utilidad: una guía para aclarar qué es eso de planificar y, también, una lista de revisión para asegurar que, al hacer un plan, no se haya olvidado algo.

  1. ¿Quiénes somos? Identificación del actor: ¿quién planifica? ¿Es una persona, grupo u organización? ¿Es un sujeto real o abstracto? ¿Está planificando para sí mismo o para otros? ¿Quién decide? ¿Quién actúa? A veces (parece mentira) nada de esto se aclara y termina habiendo planes que no son de nadie.
  2. ¿En qué estamos? Definición del «juego»: ¿cuál es el asunto? ¿Cuál es el ámbito de acción? ¿En qué consiste el «juego»? ¿Cuál es el «negocio»? Si alguien juega fútbol y cree que es béisbol no llegará a ninguna parte. Si alguien trata de venderle bicicletas a quienes necesitan motocicletas va a pasar por ingenuo.
  3. ¿Qué queremos? Formulación de objetivos: ¿a dónde queremos llegar? ¿Cómo queremos que sea el futuro? ¿Con qué estaríamos satisfechos? ¿Cuáles son los objetivos finales? ¿Es posible lograrlos? Es difícil responder esta pregunta, de apariencia elemental, de manera clara y satisfactoria. Muchas veces la gente no sabe lo que quiere o aspira a imposibles.
  4. ¿Quiénes son los otros? Identificación de los jugadores: ¿estarán con nosotros o contra nosotros? ¿Son amigos, enemigos o indiferentes? ¿Qué significa para ellos ganar? ¿Podemos cooperar o lo que uno gana el otro lo pierde? ¿Cuáles son sus actitudes y valores? ¿Cómo reaccionarán?
  5. ¿Dónde y cómo estamos? Definición del punto de partida: ¿a qué distancia estamos del objetivo? ¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades? ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas? ¿Cómo interactúan estas condiciones? ¿Cómo puede ir cambiando nuestra posición? Como se dice coloquialmente: es necesario saber «dónde estamos parados». De no ser así estaríamos perdidos o, tal vez, flotando a algunos centímetros sobre el suelo, sin contacto con la realidad.
  6. ¿Cómo debemos actuar? Formulación de estrategias: ¿cuáles son las vías, los caminos, los pasos para ir adonde queremos? ¿Cuáles son las opciones? ¿Cuál es la mejor? ¿Cómo aprovechamos las circunstancias? ¿Hasta dónde nos arriesgamos? ¿Cuáles son las salidas si acaso las cosas salen mal? ¿Cómo sortearemos los obstáculos? La idea en el fondo es simple (¿por dónde nos lanzamos?), pero no es tan fácil. Toda la técnica y el arte de la estrategia consiste en responder estas preguntas.
  7. ¿Qué hacer? Especificación de acciones u operaciones: ¿Qué haremos? ¿Cuáles programas, proyectos o actividades emprenderemos? ¿Cuáles son sus costos y beneficios? ¿Cómo se combinan unas acciones con otras? ¿Por dónde comenzar? ¿Por dónde seguir? ¿Cuándo terminamos? Para actuar hay que pensar un poco y decidir de antemano cómo hacerlo. De eso se trata.
  8. ¿Con qué lo hacemos? Especificación de medios o instrumentos: ¿cuáles son los recursos necesarios? ¿Podemos obtenerlos? ¿Cuánto dinero, material, personal, información, tiempo necesitamos? ¿Cómo nos las ingeniaremos? No basta con soñar y diseñar acciones. Es preciso dotarse de lo necesario para actuar efectiva y eficientemente.
  9. ¿Cómo sabemos si vamos bien? Definición de indicadores de logro: ¿cómo sabremos si vamos en el sentido previsto? ¿Cuáles indicadores podemos emplear? ¿Cómo medimos las distancias recorridas? ¿Cómo sabremos cuánto nos falta? ¿Qué información necesitamos? ¿Cómo la obtendremos? Esto es lo que se llama «seguimiento, evaluación y control». Quienes hacen planes suelen olvidarlo, a pesar de que es algo substancial. Sin indicadores no es posible saber si vamos bien o mal, ni siquiera si nos movemos.
  10. ¿Cómo corregimos? Realimentación: ¿cómo revisamos nuestros planes? ¿Cómo corregimos los errores? ¿Cómo redefinimos nuestros objetivos, estrategias, acciones? ¿Cuándo y cómo remendar lo necesario? ¿Cómo descartamos? ¿Cómo rehacemos? ¿Cómo? De nada serviría saber que vamos mal si no sabemos corregir. Además, de los errores (y de los aciertos) se aprende. Esta es la pregunta que obliga a aprender.

 

Principios estratégicos

En el campo militar es frecuente la referencia a principios de estrategia. En ellos está resumida una experiencia de muchos siglos, aunque no por ello deja de haber polémicas entre las diversas interpretaciones que puedan darse a estos principios. Algunos han intentado adaptarlos a situaciones distintas de la militar, como la planificación de empresas, la planificación política y la planificación del desarrollo. También es posible una interpretación más bien general.

  • Principio del objetivo: cualquier plan de acción debe tener claros los objetivos que se pretende alcanzar. Cada acción concreta debe contribuir al logro de los objetivos propuestos.
  • Principio de masa: una buena estrategia debe tratar de concentrar las fuerzas en momentos y lugares convenientes para lograr resultados significativos. También se conoce como principio de concentración de fuerzas o de esfuerzos.
  • Principio de economía de esfuerzos: los recursos deben emplearse con criterio económico, asignarse de acuerdo con cierta escala de prioridades y tratar de maximizar la eficacia (medida del logro de los objetivos) y la eficiencia (medida del logro de los objetivos por recursos empleados). El refrán «no gastar pólvora en zamuros» significa prácticamente lo mismo.
  • Principio del factor restrictivo: para seguir con los refranes, «la soga se rompe por lo más delgado». Por ello es necesario prestar una atención muy especial a las debilidades y tomar todas las precauciones necesarias. La conocida y humorística «ley de Murphy» sostiene que «nada es tan fácil como parece, todo requiere más tiempo del previsto y, si algo puede salir mal, saldrá mal, en el peor momento posible». Hay otra aún peor, que es la llamada «ley de Hofstadter», según la cual «las cosas siempre requieren más tiempo del esperado, incluso cuando se toma en cuenta la ley de Hofstadter». Tal vez exageren; pero, humor aparte, hay que tomar todas las precauciones, buscar lo mejor y prever que pueda suceder lo peor.
  • Principio de las alternativas: para lograr un objetivo siempre hay opciones de acción. Hay que conocerlas, o inventarlas, para seleccionar la mejor, sin olvidar las demás, que siempre podrán servir de planes contingentes, por si acaso.
  • Principio de flexibilidad: es necesario concebir los planes de manera tal que puedan adaptarse a circunstancias cambiantes. Los planes deben prever cierto «margen de maniobra», ser flexibles, dinámicos y no condenar a callejones sin salida.
  • Principio de seguridad: es necesario conocer al «adversario» y las diversas circunstancias que pudiesen afectar la ejecución del plan. Dicho simplemente, hay que estar pendientes, vigilantes, «mosca», para evitar sorpresas desagradables.
  • Principio de la ofensiva: en el boxeo: «el que pega primero pega dos veces». Aunque no haya que pegarle a nadie, en muchas circunstancias es conveniente mantener la iniciativa, llevar «la voz cantante».
  • Principio de la sorpresa: el sorprendido tarda siempre un poco más de lo normal en reaccionar. De nuevo, tal vez no haya que «sorprender» a nadie, sino producir entusiasmo, imitación, solidaridad, a partir de planes de acción y estrategias novedosas originales, creativas, positivas.
  • Principio de sencillez: la clave de cualquier plan de calidad es tener objetivos bien formulados, criterios manejables, ideas claras y órdenes inequívocas. Si todos los demás factores son iguales, entre dos planes debe escogerse siempre el más sencillo. Con toda seguridad será el más comprensible y práctico.

 

Técnica, arte y política

La planificación es una técnica, en cuanto constituye un conjunto de conocimientos aplicados que permite seleccionar los medios adecuados para lograr objetivos. En ocasiones, la planificación puede ser simplemente una técnica, reducida a utilizar un conjunto de instrumentos disponibles.

Sin embargo, es frecuente que la planificación requiera habilidad, intuición, veteranía para cumplir sus propósitos. Por eso puede ser vista como un arte, un conocimiento que no se aprende en textos y cursos, pues solo se adquiere de la compenetración con la experiencia directa. Para complicar un poco más las cosas, la planificación es siempre parte del proceso político de una sociedad, pues lidia con los mismos fenómenos: decisiones y los diversos factores que inciden sobre ellas.

Planificar puede llegar a ser algo sumamente complicado. Pero la esencia, lo básico de esa actividad, le es familiar a cualquiera. Esa esencia tal vez resulte ahora un poco más clara. Si no fuera así, o si se quiere profundizar más en este tema, pueden consultarse con provecho algunos buenos libros sobre el tema, porque hay muchos.


Marcel Antonorsi, profesor invitado del IESA / mantonorsi@gmail.com

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Glosario de planificación estratégica

 

  • Amenazas: acontecimientos presentes, o posibles, que pueden afectar a la empresa.
  • Análisis de cartera: consiste en conocer y evaluar la cartera de productos o servicios de la empresa en sus unidades estratégicas de negocios (UEN). Los modelos más populares son las matrices del Boston Consulting Group y McKinsey-General Electric.
  • Análisis de competencias claves: consiste en determinar las capacidades esenciales de la empresa (lo que «sabe hacer bien») en relación con el plan estratégico.
  • Análisis de escenarios: un escenario es una secuencia de eventos que, con cierto grado de probabilidad, producen un resultado. En condiciones de incertidumbre, cuando no es posible o sensato establecer probabilidades de ocurrencia, el análisis de escenarios es la técnica más recomendable para sustituir el análisis de tendencias.
  • Análisis de la industria («las cinco fuerzas»): este análisis propuesto por Michael Porter consiste en conocer y evaluar las condiciones de la industria (mercado o sector) en el cual opera la empresa. Las cinco fuerzas son: 1) rivalidad en la industria, 2) amenazas de nuevos entrantes, 3) amenazas de productos sustitutos, 4) poder relativo de los proveedores y 5) poder relativo de los clientes. En un ambiente donde los reguladores (típicamente organismos y funcionarios públicos) tienen mucha influencia sobre las condiciones de la industria, conviene añadir una sexta fuerza: poder relativo de los reguladores.
  • Análisis de la organización: conocer y evaluar la organización de la empresa en su conjunto (enfoque de sistemas) en relación con los objetivos definidos.
  • Análisis de tendencias: conocer y evaluar las tendencias de diversas variables pertinentes para la empresa.
  • Análisis externo: conocer y evaluar el ambiente de la empresa (su mercado, el contexto) y su situación relativa (oportunidades y amenazas) en relación con sus objetivos. Algunos análisis con visión de conjunto, y por razones de consistencia y economías de escala, los realizan las unidades centrales de las empresas, que los suministran a las unidades estratégicas de negocios (UEN) como información compartida.
  • Análisis financiero: conocer y evaluar las condiciones y perspectivas financieras de la empresa en relación con el diseño y la ejecución del plan.
  • Cambio: alteración significativa de uno o varios procesos por una iniciativa.
  • Concepto de la empresa: definición de la empresa como organización. Incluye estrategia, estructura, gobierno y forma legal.
  • Control: proceso de decisión para adecuar las acciones a los planes definidos, o modificar los planes de acuerdo con nuevas circunstancias y propósitos.
  • Debilidades: características o condiciones de la empresa consideradas negativas para el logro de los objetivos.
  • Escrutinio interno: conocer y evaluar la situación interna (fortalezas y debilidades) de la empresa en relación con los objetivos definidos.
  • Estrategia: forma de orientar las acciones para lograr los objetivos propuestos. Es el programa general de acciones y disposiciones sobre la asignación de recursos orientados al logro de objetivos generales.
  • Fortalezas: características o condiciones de la empresa consideradas positivas para el logro de los objetivos.
  • Funciones: áreas de especialidad que resultan de la división del trabajo en la empresa; usualmente incluyen producción, comercialización, gestión humana, finanzas, tecnología de información, asuntos legales, servicios generales u otras, según la naturaleza del negocio.
  • Indicadores: variables asociadas con los objetivos que se utilizan para medir su logro.
  • Iniciativas (proyectos): conjuntos programados de acciones para lograr un objetivo determinado en un tiempo definido que ocasionan cambios en los procesos.
  • Lineamientos estratégicos: órdenes, directivas o guías de los accionistas o de la alta gerencia a las empresas, para la planificación y la realización de sus actividades.
  • Mapa de objetivos: un gráfico (red) que define los objetivos de la empresa y las relaciones causales entre ellos, clasificados según cinco perspectivas básicas: accionistas (perspectiva financiera), clientes (perspectiva de mercado), procesos (perspectiva de organización), capacidades (perspectiva de personal y otras) y comunidad (perspectiva social y ambiental).
  • Mapa de procesos un gráfico que define el funcionamiento de la empresa desde el punto de vista de sus diversos procesos (por ejemplo, globales y específicos, básicos y de apoyo).
  • Matriz DOFA: un cuadro de doble entrada que contiene los resultados del análisis de fortalezas y debilidades (evaluación interna), oportunidades y amenazas (evaluación externa).
  • Matriz McKinsey-General Electric: un cuadro que contiene, por un lado, los atractivos del negocio y, por el otro, las fortalezas de la empresa, para atenderlos y desarrollarlos con provecho.
  • Mecanismos de seguimiento: procedimientos utilizados para vigilar el cumplimiento de los planes; por ejemplo, informes, reuniones gerenciales regulares o reuniones especiales.
  • Metas: objetivos para los cuales se han definido su alcance cuantificado y tiempo de logro; también se denominan «objetivos específicos cuantificados».
  • Misión: una expresión de lo que la empresa (u otra unidad) está llamada a hacer para lograr la visión. La misión expresa el propósito esencial, la razón de ser de la organización.
  • Objetivos: estados futuros que se desea alcanzar. Constituyen la definición precisa de lo que la empresa quiere lograr.
  • Oportunidades: acontecimientos presentes, o posibles, que la empresa puede aprovechar positivamente.
  • Plan de iniciativas: documento que recoge el conjunto de iniciativas (proyectos) de una compañía para un período dado.
  • Plan de negocio: tiene como sujeto a una unidad estratégica de negocio. En el caso de que la empresa tenga un solo negocio coinciden el plan empresarial y el plan de negocio.
  • Plan empresarial: tiene como sujeto a la empresa en su conjunto, si se refieren a una empresa con varias unidades estratégicas de negocio.
  • Plan estratégico: un plan que abarca un lapso variable (de tres a cinco años), según el horizonte estratégico definido.
  • Plan funcional: tiene como sujeto a una función específica (producción, comercialización, desarrollo organizacional, legal, etc.).
  • Plan operativo: un plan normalmente de alcance anual que contiene las acciones requeridas para llevar a cabo la estrategia.
  • Plan: secuencia de acciones requeridas para lograr los objetivos propuestos; usualmente incluyen los siguientes elementos: objetivos generales (mapa de objetivos), objetivos específicos, acciones, metas, indicadores, responsables, apoyo necesario y recursos (presupuesto). Es necesario definir un plan para cada objetivo, en cada nivel del plan: empresa, negocio (unidad estratégica de negocio) o función.
  • Planificación estratégica: proceso de reflexión y decisión sobre los objetivos de la organización, la definición de las estrategias de acción y las formas de adquisición y empleo de los recursos necesarios para su logro.
  • Presupuesto: traducción de los planes en recursos específicamente asignados.
  • Principios: normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento o la conducta.
  • Proceso: conjunto de actividades que transforman insumos en algún producto o servicio para el cliente.
  • Seguimiento y control: proceso de informarse oportunamente sobre la ejecución de acciones respecto del plan (seguimiento) y las decisiones subsiguientes (control). Seguimiento y control no es un proceso «posterior», sino que acompaña la gerencia de las actividades de la empresa de una manera esencial y permanente.
  • Seguimiento: proceso de mantenerse informado sobre la realización de las actividades planificadas.
  • Unidad estratégica de negocio (UEN): una unidad operacional o foco de planificación que agrupa diversos productos o servicios que se venden a un conjunto uniforme de clientes, y enfrenta un conjunto bien definido de competidores. Una UEN puede coincidir con una sola compañía, o ser varias dentro de una.
  • Valores: creencias acerca del comportamiento correcto y deseable que prescriben el modo de actuar.
  • Visión (o visión de futuro): expresión de lo que desea o está llamada a ser la empresa.