Recetas para el liderazgo efectivo: entre la superstición y la ciencia

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Gerentes y otras personas cuyas posiciones les exigen actuar como líderes son bombardeados, insistentemente, por una variedad de recomendaciones acerca de los patrones de conductas que deberían adoptar. La aplicación de la ciencia permite desvelar la naturaleza supersticiosa de muchas recetas y explicar por qué algunas conductas sí conducen al efecto esperado.


A Burrhus Skinner se le puede considerar uno de los psicólogos más importantes del siglo XX por sus aportes al desarrollo de la psicología como ciencia; en particular, el análisis experimental de la conducta. Una de sus observaciones más fascinantes fue una serie de comportamientos de los organismos usados en sus experimentos (ratas o palomas), que definió como supersticiosos.[1] En algunos experimentos usaba un programa de reforzamiento constante: cuando el animal presionaba una palanca recibía una ración de alimento. Luego complicaba los programas hasta hacerlos incluso aleatorios. Lo interesante es que los animales comenzaban a ensayar movimientos diferentes —dar vueltas, sacudir la cabeza o pegarla de la pared— cuya secuencia conducía, aparentemente, al alimento. Aunque presionar la palanca seguía siendo el único comportamiento que recibía reforzamiento, los animales repetían incansablemente las secuencias aprendidas, a veces muy complicadas.

En un entorno VICA, BANI o cualquier otra combinación de siglas, caracterizado por cambios impredecibles con enormes consecuencias, donde las variables fundamentales parecen comportarse aleatoriamente (o, de hecho, se comportan de esa manera), no debe extrañar que los gerentes desarrollen patrones de comportamiento supersticioso, como explicó hace mucho tiempo el economista conductual Peter Earl:

Se comportan como pichones en un experimento conductista (…) que parecen desarrollar supersticiones cuando se les presentan las recompensas alimenticias de un modo aleatorio (…) Los gerentes también son propensos a tomar decisiones con base en sensaciones ilusorias de control producidas por correlaciones ilusorias, mientras menor sea su tolerancia a la ambigüedad.[2]

En un entorno exigente —y presionados además por accionistas, directores, empleados, clientes, proveedores, competidores, comunidades y todos aquellos individuos u organizaciones que califiquen de partícipes (stakeholders) y esperen que su actuación como líderes satisfaga sus necesidades o intereses— los gerentes no tienen más remedio que intentar adoptar las últimas recomendaciones o recetas de los expertos, incluidos rituales de todo tipo, que ofrecen el éxito.

La variedad de programas de desarrollo de liderazgo sería una señal de poca claridad en cuanto a las conductas asociadas con un buen liderazgo.

Si algún aspecto de la gerencia es objeto de atención y preocupación de gerentes y empresas es el liderazgo. Los gerentes necesitan mostrar que, cada día, son mejores líderes, capaces de mejorar el desempeño y la satisfacción de su gente, y las empresas necesitan asegurarse de que cuentan con los líderes idóneos que las llevarán al éxito sostenible. Ambas condiciones le dan forma a un enorme y creciente mercado atendido por gurúes, consultores y académicos, de las más diversas naturalezas, que se manifiesta en una incesante producción de contenidos.[3] Las recetas para líderes proliferan en libros, revistas, publicaciones de cualquier tipo en internet (blogs, reels, pódcats, webinars, etc.) y los medios más poderosos para maestros y aprendices de brujos: los programas de desarrollo de liderazgo, en los cuales se gastan millardos de dólares anuales; aunque los hallazgos de diversas fuentes reconocidas, empezando por la consultora McKinsey,[4] indican que sus resultados no cumplen las expectativas (no se traducen en mejores resultados para las organizaciones), pero sí crean una élite convencida de sus habilidades superiores. ¿Cuál es la alternativa?

La respuesta puede encontrarse en una reflexión de Robert Cialdini, el reconocido experto en persuasión: «Las habilidades de persuasión pueden ser más necesarias que nunca, pero ¿cómo pueden adquirirlas los ejecutivos si los persuasores más talentosos no pueden pasárselas? Prestando atención a la ciencia».[5] En efecto, un gran aporte de Cialdini a la comprensión y el desarrollo de la práctica de la persuasión ha sido su labor de recopilación y aplicación de hallazgos de la ciencia social acerca de los fenómenos subyacentes a los procesos de influencia. Sin duda, muchos y buenos trabajos se han dedicado también a aplicar conocimientos científicos para entender los fenómenos subyacentes al proceso de liderazgo. Pero subsisten problemas, limitaciones metodológicas e insuficiencias en los trabajos de investigación, así como publicaciones apresuradas, que explican la proliferación de recetas basadas en hallazgos espurios, cuando no charlatanería capaz de embaucar al más avispado.

La existencia de un mercado significa que existe una necesidad genuina: los gerentes necesitan mejorar sus habilidades de liderazgo y las empresas necesitan buenos líderes. Esto asegura larga vida a las supersticiones; sin embargo, el desarrollo del conocimiento científico puede no solo descubrir el carácter supersticioso de patrones de conducta vendidos como recetas para el éxito, sino también explicar por qué ciertos patrones conducen al efecto esperado.

 

Programas de desarrollo de liderazgo: supersticiones empaquetadas

Así como se han compilado largas listas de definiciones y enfoques de liderazgo,[6] abundan listas de las conductas que los líderes deberían ejecutar para ser exitosos. Algunos compendios de tales listas, empaquetados con diversos recursos didácticos (charlas, ejercicios, simulaciones, instrumentos psicométricos, casos, juegos, etc.), se han convertido en uno de los productos más exitosos del arsenal dedicado a la formación de gerentes: los programas de desarrollo de liderazgo.

Los proveedores de programas de desarrollo de liderazgo (escuelas de negocios, consultoras y una variedad de personas u organizaciones dedicadas al negocio) integran una industria global que obtiene entre 14 y 45 millardos de dólares al año, según las fuentes utilizadas.[7] Jeffrey Pfeffer, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Stanford,  especifica que La inversión en desarrollar líderes, solamente en Estados Unidos, se ha calculado en millardos de dólares al año por las siguientes fuentes: McKinsey (14 millardos), Association for Talent Development (20 millardos) y Barbara Kellerman de la Escuela Kennedy de Harvard (50 millardos).[8]

Hay pocas pruebas de que los programas de desarrollo de liderazgo produzcan buenos líderes.

Para Pfeffer la enorme demanda de estudios y programas de liderazgo refleja, simplemente, las fallas del liderazgo en la práctica. Cita como pruebas tres hallazgos reveladores: 1) poca gente cree en sus líderes (Edelman Trust Barometer), 2) los empleados muestran poco compromiso (Gallup) y 3) la satisfacción laboral está en un punto muy bajo (Conference Board). El interés en mejorar el liderazgo se manifiesta, además, en una enorme variedad de materiales que, en opinión de Pfeffer, resultan usualmente inútiles porque están desconectados de las realidades de las organizaciones.

Se ha encontrado una falta de consenso teórico y práctico en torno a los programas de desarrollo de liderazgo que explica la poca confianza en la inversión en entrenamiento.[9] La variedad de programas de desarrollo de liderazgo sería una señal de poca claridad en cuanto a las conductas asociadas con un buen liderazgo y, por lo tanto, en cuanto a lo que debe enseñarse a los gerentes para mejorar sus habilidades de liderazgo.

Los contenidos de los programas de desarrollo de liderazgo siguen usualmente algún enfoque de liderazgo «heroico» (mezclas de enfoques transformativo, visionario, auténtico y, fundamentalmente, carismático) y aplican instrumentos de realimentación 360º como herramientas clave.[10] Pero hay pocas pruebas de que estos programas produzcan buenos líderes. La evaluación de su impacto individual u organizacional suele ser poco rigurosa. Preocupa también el uso de fórmulas simplistas de las competencias y conductas que deben adoptar los participantes: miles de gerentes en todo el mundo son adoctrinados para sentirse pertenecientes a una categoría de individuos con cualidades especiales (una «élite superdotada»), que están por encima de las restricciones morales que se aplican a los mortales comunes y corrientes. En otras palabras, los programas no cumplen las expectativas (no se traducen en mejores resultados para las personas y las organizaciones), pero sí crean una élite «convertida» y convencida de sus habilidades superiores, capaces de justificar cualquier decisión, incluida la transgresión de normas morales.

 

De la superstición a la ciencia: orientaciones para la investigación sobre liderazgo

Si se entiende el liderazgo como un proceso (como parece aceptado en la actualidad, después de los énfasis en rasgos, conductas y situaciones), su investigación requiere un análisis de procesos, con un enfoque experimental y una perspectiva longitudinal. Los efectos de las acciones de los líderes pueden ser mediados por diversos tipos de variables y ocurren a lo largo de un tiempo difícil de prever (procesos de duración y maduración).

Esta es la perspectiva que aportan los profesores Fischer, Dietz y Antonakis, de la Universidad de Lausana, basados en una revisión bibliográfica de la investigación en el campo del liderazgo, junto con un diagnóstico de limitaciones y orientaciones para que las futuras investigaciones llenen los vacíos existentes.[11] El punto de partida es un modelo analítico, en apariencia sencillo, que permite ordenar los elementos para la formulación de hipótesis. Las conductas, y también algunos rasgos, de los gerentes pueden conducir a ciertos efectos (medidos usualmente en términos de desempeño o satisfacción) en distintos ámbitos (o niveles de agregación, tales como individuos, grupos, organizaciones e incluso entornos). Ahora bien, no hay nada mágico ni automático en estos efectos.

Fischer, Dietz y Antonakis hacen dos advertencias en cuanto a la naturaleza de los procesos de liderazgo que se han observado reiteradamente en diferentes áreas de la ciencia social. La primera se refiere a la posible influencia de diversas variables que pueden alterar el efecto de la acción de un líder hasta hacerlo muy diferente del esperado, sorprendente o, incluso, inexistente. Por ejemplo, el efecto de alguna estrategia para motivar o inspirar a los empleados puede requerir que, en primer lugar, entiendan en qué consiste la propuesta del líder, luego que tengan una actitud favorable hacia ese tipo de medidas (y también hacia el líder) y, finalmente, que en su repertorio de conductas dispongan de los comportamientos exigidos (o, al menos, que su aprendizaje no implique un gran esfuerzo o dedicar mucho tiempo). Estos sencillos ejemplos pueden dar una idea de la variedad y la complejidad de las circunstancias que rodean las acciones de los gerentes y sus potenciales efectos. Además, todos estos procesos ocurren en contextos organizacionales específicos: las circunstancias particulares de cada organización determinadas por su naturaleza (empresa, organismo estatal u organización sin fines de lucro), su grado de desarrollo (emergente o madura), su grado de burocratización y centralización, las contingencias que se derivan de sus actividades (estructura de la tarea) y un largo etcétera.

 

Modelo analítico para la investigación sobre liderazgo

Fuente: Fischer, T., Dietz, J. y Antonakis, J. (2017). Leadership process models: a review and synthesis. Journal of Management, 43(6), 1.726-1.753. https://doi.org/10.1177/0149206316682830

 

La segunda advertencia se refiere a la consideración del tiempo en este tipo de procesos. Uno de los ejemplos anteriores sugería la necesidad de tomar en cuenta el tiempo requerido para el aprendizaje de ciertas conductas esperadas de los empleados, sin el cual no podría observarse efecto alguno. Pero, en general, es necesario enfatizar que el liderazgo es un proceso que ocurre en el espacio, pero también en el tiempo. Su naturaleza dinámica exige entender cómo ocurren los efectos en el tiempo y reconocer que no son automáticos o instantáneos, como parecen sugerir algunas recetas o incluso hallazgos de investigaciones basadas en diseños transversales.

Entender cómo ocurren los procesos de liderazgo en el tiempo ayuda al gerente a tomar decisiones. Las relaciones entre las acciones del líder y los comportamientos de variables dependientes y mediadoras no ocurren necesariamente dentro de las mismas coordenadas de tiempo y espacio. La efectividad de un incentivo, por ejemplo, depende del estimulo utilizado y la motivación de los empleados en momentos y lugares específicos, para manifestarse en variaciones en porcentajes de rotación o productividad que se observarán después de cierto período. Asimismo, es necesario tener en cuenta que mientras más agregado sea el ámbito de los fenómenos más tardará en aparecer un efecto (puede ser más difícil cambiar a toda una organización que a un grupo o una persona) y, al mismo tiempo, puede ser mayor la duración del efecto. Por eso puede ser recomendable balancear efectos de corto plazo (resultantes de apelar a emociones, por ejemplo) con otros de largo plazo (resultantes de rediseñar el trabajo, por ejemplo).

Fischer, Dietz y Antonakis ilustraron también algunos fenómenos interesantes de la variedad de posibles efectos del liderazgo en el tiempo. Uno de ellos es la relación causa-efecto inestable, como cuando el efecto del carisma se desvanece o se fortalece con el tiempo. Una causa puede tener efectos diferentes; por ejemplo, un mensaje con gran impacto inicial puede perder efectividad con la repetición. Otro fenómeno interesante es la espiral de efectos que ocurre cuando, por ejemplo, el carisma del líder motiva al grupo y, por ello, el grupo le atribuye más carisma y, así, mientras mayor la motivación, mayor la atribución de carisma. Al considerar este tipo de fenómenos se hace evidente la necesidad de adoptar diseños longitudinales de investigación, que permitan apreciarlos recogiendo datos en períodos sucesivos y plazos adecuados a sus magnitudes, algo que no pueden lograr los habituales diseños transversales consistentes en recoger datos en un momento particular para sacar conclusiones sobre una «instantánea».

 

Liderazgo del cambio: un caso de ciencia incipiente

Sin dudas el artículo de John P. Kotter —quien durante décadas fue profesor de liderazgo en la Escuela de Negocios Harvard— sobre las fallas y los remedios en el manejo de procesos de cambio, publicado en 1995, y las secuelas de este artículo, son los trabajos más citados e influyentes sobre el liderazgo del cambio.[12] Los profesores By, Hughes y Ford, de la Universidad de Brighton, se dieron a la tarea de recoger los datos y analizar la influencia de los trabajos de Kotter, cuyos lineamientos (específicamente, los ocho pasos para una gestión efectiva del cambio) se convirtieron en un paradigma.[13] De hecho, denominan los ocho pasos de Kotter la «ortodoxia del liderazgo del cambio». Pero también encuentran razones para criticarla; en particular, presenta a los empleados como resistentes al cambio; resta importancia a la ética, el poder y la política; enfatiza una secuencia lineal de pasos; limita el potencial de aprendizaje al restar importancia a la historia; subestima el cambio incremental; exagera el efecto de las comunicaciones del líder; y subestima la influencia del contexto cultural.

Pero el trabajo de By, Hughes y Ford no se limita a una crítica de Kotter, sino que ofrece un panorama del estado del conocimiento sobre liderazgo del cambio, mediante un recuento de mitos y realidades. Identificaron una serie de «verdades aceptadas» sobre la gerencia del cambio que consideran nocivas. Una de esas verdades —ya desacreditada— es que la mayoría (un setenta por ciento) de las iniciativas de cambio fracasa. También suele presentarse a los líderes como si no fueran empleados, lo cual favorece una cultura nosotros-ellos (agentes y opositores al cambio) que justifica manipulaciones. Otra «verdad» es que el líder es uno solo (lo que niega el liderazgo compartido) y aporta el liderazgo que haga falta (lo cual no siempre es cierto en un ambiente político donde predomina la aversión al riesgo). Además, el supuesto de que los líderes son escasos se usa para hacer caso omiso de errores y justificar remuneraciones inaceptables.

La realidad es, enfatizan los autores, que los líderes formales son también empleados y que cualquier empleado (sea gerente o no) puede, en algún momento, iniciar, apoyar u oponerse a un proceso de cambio. Muchos «líderes» formales no lideran, realmente, y muchos que sí lo hacen no ocupan posiciones de autoridad. El liderazgo es un asunto de influencia, no de posición formal. Los autores califican mucho de lo que se ha dicho sobre liderazgo del cambio de «novela rosa de la adoración del héroe»[14] y concluyen que es necesario evaluar más rigurosamente el pensamiento y la investigación sobre el tema.

La investigación sobre el liderazgo del cambio ha sido objeto de escrutinio por Jeffrey D. Ford y Laurie W. Ford, intrigados por el supuesto generalizado de que la clave para un cambio exitoso era un líder efectivo.[15] Su revisión de veinte años de estudios mostró que había escasez de datos acerca del impacto del liderazgo en el cambio organizacional y, como podía esperarse, que el liderazgo del cambio es un fenómeno complejo, en el cual concurre una variedad de enfoques y comportamientos, sin que sea obvio cuáles de ellos son efectivos.

La escasez de datos se refiere a que, en contra de lo que pudiera esperarse, fueron pocos los artículos hallados en revistas científicas arbitradas. Apenas catorce artículos constituyen una muestra muy pequeña para extraer prescripciones sobre lo que funciona efectivamente. El cambio organizacional parece ser un área de interés para consultores y profesionales, más que para investigadores y teóricos. La bibliografía existente pone un énfasis excesivo en «un» líder, sin especificar en qué se basa su influencia —percepciones subjetivas de colaboradores o resultados objetivos en desempeño, por ejemplo— ni cuáles acciones del líder la ocasionan. El estudio constató la ausencia de datos longitudinales que permitan identificar efectos del liderazgo en el tiempo, así como las exigencias (por lo general, imprevistas) que vienen con los procesos de cambio.

Para By, Hughes y Ford la investigación debe confirmar o refutar las creencias populares sobre el liderazgo del cambio. Pero rápidamente se hacen evidentes los problemas que enfrenta. Aparte de la ambigüedad de los conceptos, la ausencia de datos longitudinales no permite identificar los efectos de la naturaleza, la magnitud y las exigencias del cambio; tampoco puede saberse si la efectividad del liderazgo se mantendrá y durante cuánto tiempo. La investigación sobre liderazgo del cambio necesita superar los enfoques transversales y retrospectivos tradicionales. El cambio puede consistir en alteraciones relativamente simples de corto plazo o transformaciones complejas de largo plazo, y puede requerir diversos tipos de conductas de diferentes individuos y grupos.

 

Un obstáculo a la ciencia: la persistencia del mito del líder carismático

El poder de los cantos de sirenas parece mantenerse desde la antigüedad, al menos en la cultura occidental. Dioses, semidioses, héroes, genios, generales, grandes políticos y empresarios exitosos, por lo general hombres, se han mostrado como modelos de cuyas acciones deben extraerse lecciones para el liderazgo.

El mundo occidental guarda un repositorio de mitos desde la Grecia antigua, que ha proporcionado modelos de heroísmo, templanza y sabiduría para aspirantes a líderes a lo largo de los siglos. Pero parece ser en el Renacimiento, con el rescate y reempaque de tradiciones clásicas, cuando comienza a darse forma a lo que se convertiría en el arquetipo del líder, con la figura del «genio». Para Ryan Skinnell, fue Giorgio Vasari, con su obra Las vidas de los más excelentes arquitectos, pintores y escultores italianos desde Cimabue hasta nuestros tiempos, publicada en Florencia en 1550, quien dio forma al comienzo de la edad moderna a esa tendencia persistente a atribuir rasgos sobrenaturales a personas destacadas. Su genio por excelencia no fue otro que Leonardo da Vinci.[16]

La idea del genio renacentista iba más allá del logro de la excelencia en una variedad de campos. Sus cualidades eran innatas, dotadas por Dios o la naturaleza, aunque se desarrollaran con una buena formación. Ese carácter «divino» restringía la categoría de genio a unas pocas figuras como, además de Leonardo, Shakespeare o Galileo; siempre hombres, especifica Skinnell. Luego la categoría se amplió para incluir líderes militares y políticos, como Napoleón Bonaparte, a quien se atribuía, entre otras dotes, una poderosa intuición estratégica. Skinnell encuentra en la famosa obra de Carl von Clausewitz, Sobre la guerra, la expresión «una mirada de genio» referida a «una extraordinaria facultad de visión», también de naturaleza divina.

La categoría de genio, imbuida con rasgos de liderazgo carismático, adquirió entonces una potencia predictiva. Mussolini, Stalin y Mao fueron también calificados de genios. Pero, como explica Skinnell, con la caída del nazismo y el fascismo, la atribución de genio a líderes políticos y militares fue perdiendo distinción hasta pasar de moda. Pero surgió otro ámbito en el cual la noción persiste en la cultura contemporánea: el mundo de los negocios. A personajes como Warren Buffet, Steve Jobs o Elon Musk los rodea un aura de inteligencia y habilidad que los convierte en modelos de liderazgo y permite justificar cualquier conducta, por más cuestionable —éticamente— que sea.

No resulta casual o sorprendente, desde esta perspectiva, que el profesor Jeffrey Pfeffer señale la contradicción entre una prédica moralista acerca del liderazgo y las evidencias de efectividad de los líderes que abusan de su poder, violan reglas, mienten y manipulan; y que muchos líderes exitosos y admirados actúan de maneras incongruentes con sus valores. Pfeffer deriva esta y otras enseñanzas de las leyendas de líderes famosos; por ejemplo, estar dispuestos a hacer lo que sea necesario para resolver problemas importantes, apremiantes, o aprender a ponderar dilemas y condiciones para lograr las metas.[17]

En su clásico artículo sobre liderazgo carismático, Ann Ruth Willner y Dorothy Willner reconocían que el carisma dependía de las percepciones de los seguidores; pero requería, también, habilidad del líder para manipular las acciones y los valores asociados con los mitos de la cultura. El líder carismático adquiere legitimidad cuando se asocia con los símbolos más venerados en su cultura. Esa asociación es la que explica, no solo la efectividad del liderazgo carismático, sino también su persistencia en calidad de mito.[18]

Sverre Spoelstra, profesor de la Escuela de Negocios de Copenhague, declaró que el principal argumento de su libro era que el concepto actual de liderazgo está moldeado por la figura del líder carismático, al cual se refiere como «el paradigma del líder carismático».[19] Encuentra la manifestación más evidente de ese paradigma en la distinción persistente entre líder y gerente, entre un ser extraordinario, transcendente, y otro ordinario, restringido. Además, plantea que es muy difícil escapar de este paradigma. Ciertamente, más allá de un paradigma, lo que persiste es un mito cuyas raíces se extienden hasta los orígenes de la civilización occidental. Ello explica, también, la persistencia de supersticiones en torno a las conductas que hacen efectivo y exitoso a un líder. La superación de esta condición requerirá tenacidad de los investigadores para aplicar rigurosamente la ciencia en este terreno, como se ha logrado en muchos otros con éxito.


José Malavé, profesor del IESA y editor de Debates IESA.

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Notas

[1] Skinner, B. F. (1948). Superstition in the pigeon. Journal of Experimental Psychology, 38(2), 168-172. https://doi.org/10.1037/h0055873

[2] Earl, P. E. (1990). Economics and psychology: a survey. The Economic Journal, 100(402), 718-755. https://doi.org/10.2307/2233656, p. 724.

[3] Northouse, P. G. (2016). Leadership: theory and practice. Sage.

[4] Feser, C., Mayol, F. y Srinivasan, R. (2015). Decoding leadership: what really matters. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/decoding-leadership-what-really-matters

Pfeffer, J. (2016). Getting beyond the BS of leadership literature. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/getting-beyond-the-bs-of-leadership-literature

[5] Cialdini, R. (2001). Harnessing the science of persuasion. Harvard Business Review, 79(9), 72-79. https://hbr.org/2001/10/harnessing-the-science-of-persuasion, p. 74.

[6] Northouse (2016).

[7] Wilson, S., Lee, H., Ford, J. y Harding, N. (2021). On the ethics of psychometric instruments used in leadership development programmes. Journal of Business Ethics, 172(2), 211-227. https://doi.org/10.1007/s10551-020-04519-z

[8] Pfeffer (2016).

[9] Wilson y otros (2021).

[10] Wilson y otros (2021).

[11] Fischer, T., Dietz, J. y Antonakis, J. (2017). Leadership process models: a review and synthesis. Journal of Management, 43(6), 1.726-1.753. https://doi.org/10.1177/0149206316682830

[12] Kotter, J. (1995). Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2), 59-67. https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2

[13] By, R., Hughes, M. y Ford, J. (2016). Change leadership: oxymoron and myths. Journal of Change Management, 16(1), 8-17. https://doi.org/10.1080/14697017.2016.1137425

[14] By y otros (2016: 2-13).

[15] Ford, J. D. y Ford, L. W. (2012). The leadership of organization change: a view from recent empirical evidence. En A. B. Shani, W. A. Pasmore y R. W. Woodman (eds.), Research in organizational change and development (Vol. 20, pp. 1-36). Emerald. https://doi.org/10.1108/S0897-3016(2012)0000020004

[16] Skinnell, R. (2023, 14 de junio). The destructive myth of the universal genius. JSTOR. https://daily.jstor.org/the-destructive-myth-of-the-universal-genius/

[17] Pfeffer (2016).

[18] Willner, A. y Willner, D. (1965). The rise and role of charismatic leaders. The Annals of the American Academy of Political and Social Science, 358(1), 77-88. https://doi.org/10.1177/000271626535800109

[19] Spoelstra, S. (2018). Leadership and organization: a philosophical introduction. Routledge, p. 2.