Enfrentar la crisis del coronavirus sin capacidad para ajustarse a sus tremendos desafíos equivale a bucear sin chapaletas ni traje. Las exigencias que esta pandemia ha impuesto al mundo muestran el valor de la resiliencia en tiempos signados por la volatilidad y la incertidumbre.

Olga Bravo / 13 de abril de 2020

Hace un año Debates IESA publicó un artículo titulado «Ajustes positivos en condiciones desafiantes: prácticas que promueven la resiliencia». A propósito de la crisis desatada por la pandemia del virus COVID-19 se impone una revisión de las cinco consideraciones y las cinco prácticas expuestas en ese artículo.

Cinco consideraciones sobre la resiliencia organizacional

1.   Hay que cultivar la resiliencia para contar con ella cuando sea necesaria

En momentos de crisis las organizaciones necesitan capacidades para ajustarse positivamente a los desafíos: reservas financieras que permitan hacer frente a las obligaciones mientras se reanuda la facturación, reservas morales (como el compromiso del personal o buenas relaciones con clientes o proveedores) y capacidad operativa (como el teletrabajo o procedimientos de contingencia). Estas capacidades son las que distinguen a la empresa que sigue adelante de la que sucumbe a los desafíos de una circunstancia como la actual. La resiliencia se desarrolla mediante el ejercicio de prácticas, no se decreta, no se puede comprar, no se construye en un día.

2.   Ser resiliente no es tener éxito siempre, es tener capacidad para adaptarse

Lo que se entiende por éxito en situaciones extraordinarias como las impuestas por esta pandemia puede consistir en mantenerse operando al mínimo, oteando el entorno o revisando procesos mientras la empresa está cerrada, con la finalidad de estar allí cuando las circunstancias mejoren. Las circunstancias actuales son extremadamente duras porque implican pérdidas enormes, de toda índole. Si bien es necesario «vivir» el luto, en tiempos como estos es importante que no se prolonguen los periodos de negación o búsqueda de culpable del infortunio, a riesgo de poner en peligro la sostenibilidad de la organización. La resiliencia también se muestra en la capacidad de recuperación; es decir, de acortar esos períodos de inacción que resultan de renunciar a algo.

3.   Las personas y organizaciones resilientes comprenden que la adversidad forma parte de la vida y que toda realidad es transformable

La capacidad para recuperarse prontamente de cualquier golpe requiere entender que la adversidad forma parte de la vida. Las organizaciones resilientes están integradas por personas resilientes que 1) saben que cuentan unas con otras, 2) conocen y aceptan sus límites, 3) conocen a fondo las fortalezas de la organización, de sus compañeros y las suyas, y 4) son capaces de utilizar esas fortalezas con el fin de mitigar los efectos negativos de las crisis.

4.   En tiempos de incertidumbre una organización no siempre sabe qué hacer… pero confía en que sus capacidades le permitirán salir adelante

El COVID-19 muestra la validez de esta premisa. Quién podía prever, hace apenas dos meses, que algo así sucedería. Como confían en sus capacidades y los intereses de la organización se encuentran entre sus prioridades, gerentes y colaboradores buscarán salidas a la situación: desde organizarse para trabajar en casa, pasando por implementar modalidades de atención a los clientes que permitan mantener las operaciones del negocio, hasta renunciar al pago completo para mantener la empresa a flote.

5.   En el entorno actual una función esencial del liderazgo es cultivar la resiliencia: fortalecer a la organización y a sus seguidores

La gerencia por vigilancia —esa que coarta la creatividad y despoja de responsabilidad a las personas— está pagando un alto precio en este momento. Quienes se han ocupado de liderar con corazón (atendiendo a su gente) y cerebro (atendiendo a los números y a la sostenibilidad) tendrán más oportunidad de salir adelante.

Cinco prácticas que favorecen la resiliencia

1.   Reconozca los cambios de su entorno

Aunque no le guste lo que ve, enterrar la cabeza como los avestruces no hará que las cosas mejoren. El COVID-19 dejará su marca: como la crecida de un río, cambiará la topografía de la sociedad y los negocios. ¿Qué puede anticipar para su entorno, su industria, su sector? ¿Cómo lidiar con esas transformaciones? Es tiempo de plantearse preguntas como estas.

2.   Identifique y cuestione sus creencias (atrévase a cuestionar lo obvio)

Muchas empresas en el sector de la manufactura contaban con políticas de teletrabajo, pero estaban inactivas, por razones de justicia. Parecía obvio que, si los operarios de máquinas y equipos no podían disfrutar del teletrabajo, su implementación podría crear resentimiento entre ellos. En otras empresas, aunque también parecía obvio que una política selectiva de teletrabajo crearía una percepción de injusticia, se cuestionaron si era posible eliminar tal percepción o bastaba con contrarrestarla. Así encontraron una respuesta satisfactoria: ofrecer «compensaciones» de diversa índole a quienes, por las características de sus actividades, no podían teletrabajar; por ejemplo, flexibilizando sus horarios u otorgando una tarde libre a la semana.

3.   Practique la irreverencia

La irreverencia sirve no solo para transformar empresas o crear negocios disruptivos, sino también para desarrollar características diferenciadoras o estrechar vínculos con los clientes y demás stakeholders. Con ocasión del apagón nacional de marzo de 2019, muchas empresas desaparecieron por unos días de las redes sociales; sin estar seguros de cómo tratar la situación, temían el rechazo de sus clientes. Otras, por el contrario, entendieron que debían reafirmar su presencia, en la forma de apoyo emocional a sus clientes y atención de esas necesidades que creó la situación.

Durante la crisis actual organizaciones muy diversas, en Venezuela y el resto del mundo, han ofrecido su apoyo desinteresado a la colectividad. Prestigiosas orquestas, museos, artistas, revistas, firmas y academias han abierto sus canales de difusión para ayudar a las personas a sobrellevar la cuarentena, ofreciendo acceso gratuito a contenidos por los que suelen cobrar, en momentos en que no saben cuándo comenzarán a facturar nuevamente. Otras —gimnasios, academias de música, psiquiatras…— han comenzado a ofrecer, en remoto, servicios que nunca habían considerado brindar de esta manera. Se han visto incluso orquestas que ejecutan sinfonías, en las que cada músico toca ¡desde su casa! Algunas de estas irreverencias no desplazarán las conductas tradicionales, pero cabe preguntarse, ¿cuántas lo harán?

4.   Cultive el aprendizaje y la innovación

¿Qué ha aprendido de esta crisis? ¿Cuáles creencias ha reafirmado y cuáles han sido desbancadas por la experiencia de estar en su casa? ¿Qué ha aprendido sobre sí mismo, sobre su negocio, sus empleados, su sector económico?

La primera reacción frente a la crisis es hacerle frente y mantener la continuidad de las operaciones. Las organizaciones que quieran salir fortalecidas de la crisis, no solo recuperarse de ella, tendrán que recoger aprendizajes que las preparen para enfrentar situaciones críticas en el futuro —las hagan más resilientes— y les señalen la ruta para mantenerse en el mercado.

¿Cuáles cambios impone esta crisis en los hábitos de consumo, las relaciones laborales, la manera de trabajar? ¿Cuáles son transitorios y cuáles pueden volverse permanentes? ¿Qué debe hacer para aprovechar estos cambios y agregar valor a su oferta de productos y servicios? El futuro de su organización depende de que se haga preguntas como estas, tanto como de las respuestas que les dé.

5.   Recuerde que nadie gana solo una batalla

Colaboradores comprometidos y capacitados, clientes devotos, proveedores leales Y comunidades identificadas con la organización forman un ecosistema robusto, capaz de ajustarse para dar cuenta de circunstancias complicadas, como una pandemia o cualquier otra situación de crisis.

Actuar con empatía, comunicar adecuadamente, mostrar un genuino interés por el bienestar de los demás, así como realizar esfuerzos efectivos para alinear los intereses de todas las partes con los de la organización, son los retos que impone el entorno a los líderes en este momento. Salir airosos de la crisis requiere el concurso de todos… y es posible sacrificar a algunos. Pero hasta las decisiones difíciles tienen maneras de ejecutarse que minimizan los impactos negativos.

Cómo traducir estas prácticas genéricas en decisiones y acciones concretas dependerá de la naturaleza del trabajo que su organización realiza, así como de las características de los productos y servicios que ofrece. Sin embargo, no importa la forma que adopte, cultivar la resiliencia personal y organizacional augura un desempeño exitoso en un mundo signado por la incertidumbre y la volatilidad.

Olga Bravo, profesora del IESA y de la UCAB, consultora y emprendedora.