Liderazgo para el desarrollo implica reconocer diferentes formas de acompañar la transformación de personas y equipos. El «salvavidas» construye una relación de dependencia a partir del control y la poca confianza en la capacidad del otro. El «jardinero» cultiva una relación interdependiente con autonomía responsable. Es necesario gestionar los estilos para situaciones diferentes.

Dos colaboradores tuvieron un primer líder muy concentrado en el trabajo, apasionado por marcar pauta sobre lo que había que hacer y la forma de lograrlo, que los mantenía a flote con un espíritu protector que justificaba parte de sus llamados de atención y acciones correctivas.

Un tiempo más tarde… uno de ellos se convirtió en un microgerente obsesivo y resolutivo, un defensor de su equipo, un autócrata disfrazado de tierno corderito. Cuando le preguntaban por qué era así, respondía: «Mi primer líder me enseñó». El otro es un líder enfocado en el desarrollo, que otorga libertad a las personas para errar y aprender, que reconoce y forja vínculos sobre la base de la autonomía responsable. Cuando le preguntaban qué lo había inspirado a ser así, respondía: «Mi primer líder me enseñó».

La paradoja es que las dos historias toman como ejemplo a un mismo líder. Ambos estilos de liderazgo invitan a reflexionar sobre el desarrollo de las personas para que alcancen sus mejores versiones y, en consecuencia, obtener resultados extraordinarios.

Líderes salvavidas, helicópteros y comandantes

De entrada es fácil aseverar que este estilo tiene una connotación negativa. Algunos casos dan luces sobre lo que termina siendo verdaderamente negativo: hacer de este estilo de liderazgo la única forma de gestionar al equipo.

Antes de los postulados de Goleman,[1] muchos líderes definían su estilo de liderazgo con características propias de su personalidad. Era normal conseguir pruebas del dicho popular «no soy monedita de oro, pa’ caerle bien a todo el mundo», como mentalidad que precedía la acción. El cambio de perspectiva propuesto hace casi veinte años invita a observar el estilo como una herramienta y no como algo inherente a una particular forma de ser.

Quienes asumen el papel de líderes salvavidas lo hacen con la firme convicción de preservar la integridad del equipo a toda costa. Su compromiso es tal que, en ocasiones, se ocupan ellos mismos de las tareas, con la creencia de que pocos las podrían ejecutar con tanta calidad, precisión y rapidez. La mayor parte del tiempo permanecen al lado del equipo, velando por su bienestar y solucionando cualquier dificultad que surja, como haría cualquier superhéroe que intenta proteger a sus aliados.

En el fondo, el salvavidas siente que sus colaboradores no tienen las capacidades para tomar buenas decisiones por sí mismos o no son suficientemente responsables. Entre los arquetipos gerenciales propuestos por la empresa consultora McKinsey[2], este estilo de liderazgo resuena con el microgerente y el helicóptero, ambos con un profundo espíritu controlador y autocrático, con alto y bajo grado de participación, respectivamente. A largo plazo, ambos enfoques hacen que los empleados no rindan cuentas y carezcan de responsabilidad, de modo que se vuelven ineficientes, sobrecargan el tiempo de atención del líder y, finalmente, se siente infravalorados, desmotivados y desconectados.

El estilo de poder que subyace a la actuación del líder salvavidas es el «comandante».[3] Con frecuencia ha crecido en un sistema familiar dedicado a los deportes, la religión, el ejército o cualquier otro que refuerce la disciplina y un estricto código de conducta.

Imagine una situación en la que un equipo lidie con un proyecto importante y un plazo de entrega inminente. El líder, con su estilo de poder comandante, impone expectativas exigentes y una sensación de urgencia que puede llegar a ser abrumadora. Su enfoque termina por llevar al agotamiento y la ansiedad a los miembros del equipo.

Al mismo tiempo este líder actúa también como un salvavidas. Tiende a ejercer un control excesivo y a intervenir de manera constante en las decisiones del equipo, para asegurar resultados y mantenerlo a flote, lo que puede causar frustración y limitar el crecimiento individual. Esta combinación de estilos de poder y liderazgo puede resultar perversa: crea un entorno de trabajo hostil y desmotivador.

Pero algo bueno debe tener o en alguna situación es necesario actuar de esa forma. Durante el proceso de incorporación de nuevos empleados, el salvavidas ofrece su apoyo personal para facilitar una adaptación efectiva, normalmente mediante un acompañamiento uno-a-uno. Además, muestra empatía y compasión al abordar situaciones personales complejas que afecten el desempeño de los colaboradores, y proporciona el apoyo necesario mientras preserva el statu quo, independientemente de las circunstancias. En momentos que requieren alineación, se concentra en mantener la cohesión y el enfoque del equipo, y promueve la claridad y la comunicación efectiva para dar dirección de forma expedita y sin tantos rodeos.

Líderes jardineros, orientadores e inspiradores

Los jardineros aprecian lo invisible y aceleran lo que aún no se ha desarrollado.[4] Lo bueno de esta metáfora es que no se explica como un estilo, sino como un proceso, una secuencia de pasos y herramientas de liderazgo que terminan por promover el desarrollo de los colaboradores.

Cuando a un jardinero se le asigna un terreno, prepara la tierra y escoge cuál jardín tendrá más consonancia con la expectativa de quien le ha encomendado esa labor. Igual pasa con el líder: primero analiza qué equipo se necesita y luego, sobre ese lienzo, se dispone a imaginar su proyecto. El jardinero prepara la tierra con abonos y nutrientes para que las plantas puedan fijarse bien a ella, encuentren estabilidad y se nutran adecuadamente. El líder crea espacios de aprendizaje que dan seguridad y nutren a los colaboradores, les hacen competentes y favorecen su crecimiento.

Una vez sembrada la planta o la semilla, el jardinero riega en justa medida su jardín. Esta acción permite humedecer la tierra y facilitar la absorción de nutrientes. Para este paso, el jardinero ha determinado cuánta agua requiere cada planta, para evitar que se pudra o, por el contrario, que se seque. El reconocimiento es como el agua, humedece y facilita el crecimiento: admirar a los colaboradores, sus esfuerzos y resultados les mantiene motivados.

Tal como le sucede al jardinero, el reconocimiento del líder deberá hacerse en la justa medida que lo requiera el colaborador. Algunos necesitan tanto reconocimiento como un nenúfar necesita agua; otros tan poco, como una xerófila que sobrevive mucho tiempo sin ella.

Mantener la belleza del jardín es esencial. El jardinero se ocupa de retirar las malezas y podar las plantas para que su energía esté concentrada en crecer de la mejor forma posible. En el ámbito organizacional esto sucede en las conversaciones de realimentación, orientadas al pasado (feedback) o al futuro (feedforward). Cuando un líder dedica tiempo a dar a conocer su punto de vista sobre lo que sucede, transferir mejores prácticas y modelar, la persona puede concentrar sus esfuerzos en lo verdaderamente importante. Para que exista verdadero desarrollo deberá procurarse un balance entre, por un lado, la reparación o el cierre de brechas y, por el otro, la preparación o liberación del potencial de los individuos.

La exposición al sol es algo que el jardinero considera al diseñar su jardín. Existen plantas de luz y de sombra, que si se exponen de forma incorrecta a la luz solar pueden terminar por marchitarse o por debilitarse hasta perecer. Un líder jardinero no «quema» a las personas. Dedica tiempo a conocer qué guía la ambición de cada miembro del equipo. Algunos colaboradores querrán crecer hasta casi tocar el sol como las coníferas, y otros preferirán mantenerse a la sombra, floreciendo y dando sus frutos.

Es un mito que todas las personas sienten la necesidad de escalar posiciones en una organización. El crecimiento debe estar ligado al aprendizaje y al fortalecimiento. Algunos requerirán espacios seguros, a la sombra, y otros necesitarán participar en proyectos especiales o situaciones desafiantes, o cubrir vacantes temporales, entre otras acciones que les permitan ser vistos y avanzar en sus carreras profesionales. Todos forman parte del ecosistema del jardín.

¿Cuál es el resultado esperado? ¿Un jardín perfecto? El jardinero está consciente de que eso no es posible. La perfección no es una medida o una regla. El líder ha de fomentar la excelencia, tomar decisiones para hacer cada vez mejor las cosas y emprender cuatro acciones clave: crear espacios de aprendizaje, reconocer, dar realimentación y exponer al colaborador según su ambición, para crear un vínculo de confianza que proteja de plagas y agentes dañinos a cada uno de los miembros de su equipo.

El líder jardinero es un coach,[5] es práctico pero no directivo. No le dice a la gente qué hacer; en cambio, brinda orientación y la alienta a superar barreras. Se asegura de que las personas asuman su responsabilidad y las impulsa a hacerse cargo de sus acciones. Su estilo se ejerce mediante la inspiración,[6] valora la expresión por encima de la conformidad y está dispuesto a hacer sacrificios personales para lograr la excelencia y un compromiso constante por el bien común.

Este estilo de liderazgo fortalece las competencias en los individuos, libera su potencial y acelera su crecimiento y desarrollo. Cuando suena la alarma de emergencia, normalmente entra en pausa para dar espacio a una versión más directiva y salvavidas del líder. De mantenerse, pudiese poner en riesgo la operación y la sostenibilidad del negocio. Al final, la actuación esperada resulta circunstancial y exige flexibilidad del líder para operar en ambos modelos con precisión y sentido de oportunidad.

Salvavidas y jardinero: dos modelos de liderazgo para desarrollar colaboradores

¿Hasta cuándo se debe seguir apostando por las personas? ¿Cuál es el límite? Como le sucede al jardinero, a pesar de que las condiciones sean óptimas, no todas las semillas van a germinar. El límite para incentivar el crecimiento y el desarrollo es la propia voluntad del individuo. Cuando se sienta cómodo porque considera que ha hecho lo que está bajo su responsabilidad como líder, entonces, no será asunto del jardinero, sino de la planta que ha decidió atender.

Manuel Gómez Buroz, profesor de Centrum-PUCP (Lima), IESA y Universidad de La Sabana (Bogotá). Socio de Hangertips y director de Soluciones de Aprendizaje para Organizaciones en Centrum-PUCP.

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Notas

[1] Goleman, D. (2005). Liderazgo que obtiene resultados. Harvard Business Review, 83(11), 109-122. https://gc.scalahed.com/recursos/files/r161r/w24503w/Inteligencia_emocional_caso2.pdf

[2] De Smet, A., Hewes, C. y Weiss, L. (2020, septiembre 9). For smarter decisions, empower your employees. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/for-smarter-decisions-empower-your-employees

[3] Cable, D., Bregman, P., Monarth, H. y Keltner, D. (2019). Power and impact. Harvard Business Review Press.

[4] Bruhl, J. (2012). Gardener-leaders: A new paradigm for developing adaptive, creative, and humble leaders. Military Review, 92(4), 41-45. https://www.armyupress.army.mil/Portals/7/military-review/Archives/English/MilitaryReview_20120831_art009.pdf

[5] De Smet y otros (2020).

[6] Cable y otros (2019).