Se acabaron las incertidumbres, llegó la negociación

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Ilustración: DarkWorkX / Pixabay

En ausencia de capacidad para interpretar el contexto, internalizarlo y adecuarse a sus exigencias se crea una ilusión de conocimiento. La negociación obliga a desarrollar capacidad para interpretar y actualizar paradigmas.

José Mayora / 18 de mayo de 2020


 

En la incesante dinámica del contexto, sus tendencias y distorsiones conminan a los gerentes a contar con las teorías y prácticas que permitan desarrollar su actividad. Es precisamente en ese transitar gerencial —que requiere insumos y aporta productos— donde emerge la teoría de la negociación como aliada estratégica en la articulación de los procesos industriales, comerciales y de servicios. Ahora bien, esta idea no parece haber calado en la cultura gerencial venezolana, cuya particular visión de las negociaciones se pone de relieve al enfrentar contextos inciertos, donde la «reinvención» se ha tornado una especie de culto laico de la gerencia.

¿Cómo se puede gerenciar un proceso de reinvención, que supone la ejecución de múltiples negociaciones, con una percepción distorsionada del proceso de negociación? Es necesario reivindicar la negociación como un sistema de irrenunciable uso; particularmente, en momentos como los que vive Venezuela.

Cuando se les pregunta a los gerentes que negocian con cierta frecuencia por qué lo hacen, suele recogerse un abanico de razones que, agrupadas, ofrecen una especie de modelo que incluye ocho categorías. Las razones por las cuales las personas acuden a la negociación son variables, así como varía lo que esperan de ella, y tal variedad es completamente legítima.

 

Razones para negociar
1.      Normal y rutinario 2.      Logra objetivos
3.      Satisface necesidades 4.      Enfrenta conflictos
5.      Genera ganancias 6.      Logra acuerdos
7.      Enfrenta diferencias 8.      Satisface intereses

 

Las razones expresadas pueden derivarse de diferentes percepciones de la negociación (distorsionadas o no), que existen en la cultura gerencial. Por ello conviene fijar algunos elementos esclarecedores que permitan entender, con propiedad, el alcance de un proceso de negociación (Lewicki, Barry y Saunders, 2008), partiendo de un instrumento clave en toda negociación: la pregunta.

  • ¿La negociación es un momento o un proceso?
  • ¿Cuáles son los atributos que la caracterizan y los componentes que la integran?
  • ¿Cómo puede la negociación aproximar el «por-venir»?
  • ¿Cuál es la finalidad que persigue la negociación?

 

¿Qué se entiende por proceso en negociación?

La negociación es un proceso que puede entenderse de dos modos. En primer lugar, el proceso es concebido como una secuencia de acciones que, realizadas de manera sistemática, permiten obtener un resultado. Es quizás esta la acepción más trillada, sobre la cual es probable que no exista discusión. Esta noción abarca todo el transcurso de una negociación, desde el momento en el que los actores definen sus objetivos hasta el momento en el cual los logran.

Una segunda acepción de la palabra proceso alude a la complejidad de la negociación. Una negociación es una «interacción» de procesos que se articulan e influyen. Ninguna negociación es autárquica. Todas las negociaciones están influidas por negociaciones previas o actuales. Esta múltiple interacción caracteriza al proceso como complejo, no como difícil; de allí que su análisis requiera un tratamiento tendente a la exhaustividad, en cuanto a la identificación de aristas que puedan influirlo.

La negociación cumple dos grandes cometidos en el campo gerencial. El primero se refiere a la finalidad intrínseca del proceso de negociación: permitir a los actores lograr sus objetivos. Hay un segundo cometido, quizá menos reconocido, que es su papel pedagógico. Las enseñanzas no se derivan solamente de la asistencia a cursos formales. La continua exposición a situaciones negociadas constituye un importante espacio de aprendizaje, que no siempre es utilizado con esta finalidad. El crecimiento gerencial requiere complementar los atributos personales con una sólida formación para contribuir adecuadamente al desempeño.

Negociar está al alcance de todos, pero negociar bien es una habilidad poco frecuente que sólo se adquiere mediante una formación específica y un entrenamiento sólido. Como tantas otras habilidades del ser humano, todos nos creemos dotados de esa capacidad y rara vez sentimos la necesidad de incorporar un método científico que mejore drásticamente la eficacia de nuestras técnicas negociadoras (Costa, Galeote y Segura, 2004: 14).

Esta aseveración puede aludir a la perversa actitud de la soberbia, calificada por Bazerman y Neale (1992) en su modelo de conductas irracionales como «confianza excesiva». Las personas descansan en la reiteración de una actividad a lo largo del tiempo porque piensan que los contextos son estáticos y olvidan que los cambios no están bajo su control.

 

Atributos y componentes de la negociación

El vocablo atributo se refiere a propiedades que permiten caracterizar, pero no determinan estructuralmente lo caracterizado. De acuerdo con esta noción de atributo, el proceso de negociación se caracteriza por ser formal, racional y estructurado:

  1. Formal: responde a legítimos intereses de los actores participantes.
  2. Racional: las decisiones se basan en estándares e información verificable, y el discurso es fundamentalmente argumentativo.
  3. Estructurado: las fases o etapas de una negociación están sujetas a sistematización.

Los componentes de una negociación son elementos estructurales que, combinados, dan como resultado un todo coherente. Todos los elementos estructurales son necesarios; es decir, no se puede prescindir de alguno de ellos. La columna vertebral del proceso de negociación está integrada por los siguientes componentes:

  1. Objetivo: concreta lo que se quiere lograr.
  2. Estrategia: identifica los caminos alternos existentes para llegar al objetivo.
  3. Acuerdo: consagra las actividades requeridas para alcanzar el objetivo.

Cada uno cumple una función, concreta e imprescindible, dentro del proceso de negociación (Mayora, 2019). Conviene matizar que, aun cuando se trata de un componente estructural de la negociación, los negociadores no están obligados a cerrar un acuerdo si no están dadas las condiciones para ello (Bazerman y Neale 1992).

 

En toda negociación existen incertidumbres

Cuando un actor se sienta a una mesa de negociación a intercambiar información, lo hace con una certidumbre (lo que conoce) y una incertidumbre (lo que quiere conocer). En estricto sentido, las incertidumbres justifican las negociaciones; sin ellas no tienen sentido.

Para despejar las incertidumbres presentes en todas las negociaciones, los actores intercambian información articulada dentro de una estrategia. Las incertidumbres de los negociadores se desprenden, fundamentalmente, de dos de los tres componentes que integran una estrategia: actor (con quién se tiene que negociar) y contexto (dónde se realizará la negociación). El objeto —único elemento que es exactamente igual para todos los negociadores— no debe contener incertidumbre: sería una lamentable deficiencia que comprometería la calidad de los resultados. Para estructurar una estrategia que cumpla su finalidad los negociadores necesitan precisar, con rigor, sus atributos.

 

Atributos de la estrategia
Enunciado Alcance
Exhaustividad Información disponible
Flexibilidad Márgenes de maniobra
Diversidad Alternativas y opciones
Viabilidad Respuesta del contexto

 

La plataforma sobre la que descansa la estrategia es la información derivada de sus tres componentes: actor, objeto y contexto. El manejo de información exige seriedad: requiere un marco de referencia formal y datos cualitativos o cuantitativos, pero consistentes (de Greene, 1989).

Preocupación cardinal de los negociadores debe ser la calidad de la información disponible. Por ello, parte importante de su trabajo consiste en enfrentar las deficiencias en la recopilación de la información. Los aspectos relevantes en esta actividad son los siguientes: fuente, transmisión, contenidos, vigencia, cantidad y calidad. Productos de la información recopilada son los datos, que no están exentos de deficiencias. De Greene (1989) plantea la necesidad de reparar no solo en la cantidad y la diversidad, sino también en el uso de los datos.

 

Problemas potenciales en el manejo de datos
Incompletos Esporádicos Distorsionados Contradictorios
Usados para propósitos distintos a los establecidos originalmente Erróneos a pesar de la intención de quienes los indagan
Adecuados para situaciones conocidas, no para situaciones cambiantes

 

Las deficiencias, tanto en las fuentes como en los datos recopilados conducen a una secuencia de problemas que se manifiestan en inadecuadas decisiones, cuyo impacto organizacional será, con seguridad, la propensión al conflicto. En la medida en que la recopilación y el tratamiento de la información se hagan con la disciplina requerida, los negociadores se encontrarán en mejores condiciones para despejar incertidumbres, que no se restringen a lo que se quiere conocer sobre los actores y el contexto. En el fondo, el proceso de negociación es también una acción de cara al futuro que, según la complejidad del contexto actual, implicará mayor o menor incertidumbre.

A la estrategia le corresponde no solo señalar los caminos que pueden conducir al futuro deseado —el objetivo— sino también proponer escenarios para futuros novedosos. Si bien los actores tienen papeles y orientaciones identificables, sus explicaciones de la realidad son múltiples; de hecho, cada uno parte de su delimitación del contexto, y sus visiones particulares pueden ser excluyentes. ¿Cómo pueden llegar a acuerdos actores con visiones diferentes? Es necesario buscar coincidencias, mediante la verificación de los respectivos campos de visión, enmarcada en uno de los atributos de la negociación: la racionalidad. La verificación del campo de visión requiere que los actores describan, con criterios comparables, cómo han llegado a sus conclusiones, con la finalidad de construir una delimitación conjunta —sobre la base de los mismos criterios— que les permita tomar decisiones comunes.

 

El futuro es la gran incertidumbre

Para los negociadores, la gran incertidumbre del proceso es el «futuro» y cuando el presente es inédito, impredecible o ambos, tal preocupación se agiganta. La intranquilidad sobre el futuro se evidencia en la amplia bibliografía que pretende avizorar tendencias o pronosticar escenarios de incuestionable interés, algunos, y de exacerbación de las preocupaciones, otros. En el campo gerencial, el futuro y sus incertidumbres son una preocupación constante. Como han planteado Siliceo y González (2004: 2):

En definitiva, la cultura que nos envuelve se ha transformado. Gracias a esta aceleración del cambio cultural se ha vuelto indispensable que quienes dirigen sociedades, empresas y organizaciones, asuman, como suya la pretensión de «adelantarse a los tiempos». No se trata de ejercer el arte, siempre sospechoso, de la adivinación del futuro, sino de un ejercicio racional que consiste en leer e interpretar los síntomas del presente. Este análisis del presente debe alimentar la capacidad visionaria y los planes estratégicos.

El diseño de estrategias consiste en identificar los caminos alternos existentes para alcanzar el «futuro deseado». No son las artes adivinatorias, ni sus promotoras de turno, y mucho menos la improvisación, las que contribuirán a la concreción del objetivo. La identificación de caminos alternos requiere preparación, una gran disciplina de pensamiento y dedicar tiempo a la búsqueda y la sistematización de información sobre actores, objeto y contexto, para identificar condiciones que hagan viable y factible la consecución del objetivo. Precisamente, es el diseño de estrategias la parte del proceso que incluye los diagnósticos (presente), los pronósticos (futuro) y la manera como, desde una perspectiva negociadora, se puede superar el presente.

Ninguna negociación es autárquica. Todas las negociaciones están influidas por negociaciones previas o actuales

Toda la racionalidad puesta en el diseño de estrategias debe coronarse con igual racionalidad en la confección del acuerdo, el documento que consagra los compromisos asumidos por los actores que lo suscriben y que constituye el más claro exponente de la toma de decisiones en negociación. El éxito del acuerdo dependerá de cómo esté estructurado, lo que a su vez depende de las decisiones que antecedan a la formalización del acuerdo. No es descartable una fusión perversa entre inadecuada (irracional) toma de decisiones e inadecuada concepción del proceso de negociación; particularmente cuando, en ausencia de una percepción cabal de la finalidad de la negociación, el proceso se inicia viciado.

Las actividades llevadas a cabo dentro del proceso de negociación están orientadas al futuro, más que al presente. Sin embargo, cualquier decisión que los actores tomen sobre el futuro requiere conocer muy bien el contexto presente y, sobre todo, el que lo antecedió (sin ánimo de repetirlo). En la búsqueda incesante de horizontes innovadores, la clave está en que los negociadores no se limiten a unificar visiones: tienen que construirlas, pergeñar el futuro deseado.

 

La finalidad del proceso de negociación

La combinación de atributos y componentes de la negociación es conditio sine qua non para concretar su finalidad: su justificación, en el campo gerencial. El proceso debe permitir a los negociadores obtener un logro o un resultado. Las negociaciones se justifican porque los negociadores tienen objetivos cuya consecución no es posible de manera independiente y, para ello, requieren una interacción interdependiente (Ertel, 1996) mediante la cual alcanzar el objetivo, finalidad última del proceso de negociación.

De acuerdo con una definición, calificada de conductista por su autor, la negociación es un: «Proceso mediante el cual buscamos las condiciones para obtener algo que queremos de alguien que a su vez quiere algo de nosotros» (Kennedy, 2001: 20). Queda de manifiesto que, en la negociación, todos los participantes se necesitan, independientemente del poder relativo que cada actor posea y que en oportunidades sea utilizado para imponer condiciones. En este escenario se traspasan los límites de la negociación para recorrer los predios de la imposición autoritaria.

La negociación permite a los actores gerenciales lograr los objetivos organizacionales mediante procesos de interacción. Esto, que representa la finalidad del proceso de negociación, se complementa con una función que transforma la negociación en un sistema pedagógico de desarrollo gerencial.

 

Referencias

  • Bazerman, M. y Neale, M. (1992): La negociación racional en un mundo irracional. Barcelona: Paidós.
  • Costa, M., Galeote, M. y Segura, M. (2004): Negociar para con-vencer. Madrid: McGraw-Hill.
  • De Greene, K. (1989): La organización adaptable: anticipación y manejo de la crisis. México: Trillas.
  • Ertel, D. (1996). Negociación 2000. Bogotá: McGraw-Hill.
  • Kennedy, G. (2001): Una nueva forma de negociar: para mejorar resultados. Barcelona: Deusto.
  • Lewicki, R., Barry, B. y Saunders, D. (2008): Fundamentos de negociación. México: McGraw-Hill.
  • Mayora, J. (2019): «El diseño de las estrategias». Papel de trabajo inédito. Caracas: IESA.
  • Siliceo, A. y González, J. L. (2004): Pasión por el futuro. México: McGraw-Hill.

José Mayora, profesor del IESA.