Soberbia: orgullo y arrogancia, la perdición en los negocios

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Fotografía: Vitabello / Pixabay.

La soberbia es uno de los pecados capitales que aleja a las personas de una vida virtuosa, y a las empresas, de ganancias. Se relaciona con arrogancia, exceso de confianza y otras características negativas que ocasionan malos resultados, algunas veces catastróficos. La buena noticia es que sus efectos pueden ser mitigados.

Milko R. González-López / 10 de febrero de 2020


… el diablo es la arrogancia del espíritu, la fe sin sonrisa, la verdad jamás tocada por la duda.

Umberto Eco, El nombre de la rosa

La soberbia es uno de los siete pecados capitales seleccionados por el papa Gregorio I como parte de las enseñanzas cristianas para una vida virtuosa. Aunque la Biblia no presenta explícitamente un conjunto de pecados primordiales (Dyson, 2006; Tucker, 2015), sí contiene referencias sobre aspectos relacionados con la soberbia y sus peligros; por ejemplo, el versículo: «Al orgullo le sigue la destrucción, a la altanería el fracaso» (Proverbios 16: 18).

Así como la soberbia puede causar la perdición espiritual de las personas, al alejarlas de una vida virtuosa, también puede causar la perdición material de personas y empresas, al alejarlas de la prosperidad. Un ejemplo trágico fue la crisis financiera global de 2008, atribuida por diferentes analistas a la soberbia, que acabó con reputaciones de altos ejecutivos, grandes inversionistas e importantes empresas financieras (Petit y Bollaert, 2012).

La soberbia es un fenómeno complejo que abarca varios aspectos de la personalidad. Entre las acepciones del Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (https://dle.rae.es) se encuentran altivez, apetito desordenado de ser preferido, satisfacción y envanecimiento por la contemplación de las propias prendas con menosprecio de los demás. Las investigaciones académicas asocian la soberbia con orgullo, arrogancia, altanería, vanidad, narcisismo y exceso de confianza, entre otros rasgos negativos (Hayward, 2007; Sadler-Smith, Akstinaite, Robinson, y Wray, 2017; Sadler-Smith, Robinson, Akstinaite, y Wray, 2019). Es pertinente distinguir dos tipos de orgullos: 1) un orgullo considerado legítimo, debido a la satisfacción por logros conseguidos genuinamente, relacionado con la autoestima y una imagen positiva (Gouthier y Rhein, 2011; Lea y Webley, 1997); y 2) un orgullo excesivo, patológico, que tiene consecuencias negativas, relacionado con comportamientos destructivos y falta de ética (Lea y Webley, 1997; Sadler-Smith, 2016).

Los líderes soberbios sobreestiman significativamente sus habilidades y creen que su desempeño es superior al de los demás

Los líderes soberbios sobreestiman significativamente sus habilidades, creen que su desempeño es superior al de los demás, padecen de exceso de confianza, son excesivamente ambiciosos y, en consecuencia, arrogantes, por lo que tienden a ser resistentes a la crítica y a la duda, y a ser despectivos hacia los consejos externos (Sadler-Smith y otros, 2019). En el plano individual hay muchas muestras de los efectos perniciosos de la soberbia.

Considere el caso de Richard S. Fuld, director ejecutivo de Lehman Brothers, la cuarta firma financiera en Wall Street para la época del colapso financiero global de 2008. A la soberbia de Fuld, apodado emblemáticamente «el gorila», se le atribuye la bancarrota de la firma, una de las principales emisoras de los activos tóxicos que originaron la crisis. Fuld negaba la realidad al considerar que el mercado no entendía el valor de su compañía (Plumb y Wilchins, 2008).

Pruebas más directas de los efectos negativos de la soberbia se encuentran en los campos de las finanzas y la estrategia, en los cuales se han hecho investigaciones pioneras sobre la hipótesis de la soberbia para explicar decisiones gerenciales; en particular, adquisiciones de empresas. Estas investigaciones han mostrado que muchas adquisiciones se realizan por soberbia de los directores ejecutivos y no por razones de lógica económica (Hayward y Hambrick, 1997; Roll, 1986). Hay algunos hallazgos sorprendentes; por ejemplo, a mayor alabanza de la prensa, o de las comunicaciones corporativas a un director ejecutivo de una empresa que adquiere a otra, mayor el exceso de pago por una adquisición (se paga más de lo que indican los análisis financieros), y a mayor tamaño de la foto del director ejecutivo de la empresa adquiriente en las publicaciones corporativas (una medida de vanidad y orgullo) mayor el pago por adquisiciones (Hayward y Hambrick, 1997; Hayward, Rindova, y Pollock, 2004). En general, los líderes soberbios destruyen más valor de sus empresas que los que no lo son (Malmendier y Tate, 2008).

La globalización ha magnificado los efectos de la soberbia. Se especula que entre las razones de la debacle de la crisis financiera global de 2008, con pérdidas por el orden de billones de dólares, desempeñó un papel importante la soberbia o el orgullo intelectual por el conocimiento de la economía y los mercados financieros. Paul Krugman, premio Nobel de economía, que se preguntaba cómo los economistas pudieron equivocarse tanto para no evitar la crisis financiera, señaló que un factor clave fue el exceso de confianza en la racionalidad de los agentes económicos, en los modelos matemáticos y los supuestos de que los mercados financieros se autorregulan. La arrogancia intelectual llevó al director de la Reserva Federal, Alan Greenspan, a pensar que la economía estaba bajo control y desoír llamados a tomar medidas correctivas antes de la crisis (Krugman, 2009). Ben Bernanke, sucesor de Greenspan en la Reserva Federal, declaró incluso que no había una burbuja inmobiliaria que pudiera estallar (Henderson, 2005).

Muchas adquisiciones de empresas se realizan por soberbia de los directores ejecutivos y no por razones de lógica económica

John Cochrane, partidario de la hipótesis de los mercados eficientes, planteó una visión opuesta a la de Krugman: el colapso del sistema financiero se debió a la soberbia de creer que con regulaciones se podían mantener controladas las complejidades del sistema financiero sin crear distorsiones perniciosas; por ejemplo, las regulaciones que facilitaron el crédito hipotecario de alto riesgo (Cochrane, 2011). El factor común de ambos puntos de vista es la acusación de soberbia intelectual sobre el funcionamiento de los mercados financieros.

La soberbia tiene también consecuencias nocivas a gran escala. Según el historiador Arnold Toynbee (1987), la soberbia de las élites dominantes ha incidido en la decadencia y el colapso de civilizaciones a lo largo de la historia. Las élites dominantes se vuelven excesivamente orgullosas de sus logros pasados, cesan de ser creativas, se estancan y no logran enfrentar con éxito los desafíos que encuentran en el presente, lo que da inicio a su decadencia y colapso. El Imperio romano fue una de las civilizaciones que sucumbieron a este proceso (Toynbee, 1987).

 

Causas y motivadores de la soberbia

La soberbia puede desarrollarse por diversos motivos, tales como rasgos de personalidad, sesgos cognitivos y contextos organizacionales.

  • La paradoja del exceso de confianza: en un ambiente como el de los negocios, donde la mayoría de las iniciativas y productos que se lanzan al mercado fracasan, es comprensible que alguien muestre una confianza por encima de lo justificado para atreverse a actuar (a pesar de la alta tasa de fracasos). El problema surge cuando el exceso de confianza es disfuncional y los costos del fracaso son muy altos.
  • Ilusiones positivas: las personas soberbias buscan información que confirme sus posiciones, desdeñan información que las contradigan (sesgo de confirmación), creen que su escenario futuro deseado tiene más probabilidades de cumplirse (sesgo de deseabilidad) y exhiben un optimismo excesivo no soportado por pruebas (sesgo de optimismo).
  • La neurociencia de la soberbia: algunas emociones negativas, como el orgullo, activan el sistema de recompensa del cerebro (la corteza dorso medial prefrontal, la amígdala y la ínsula). Cuando siente orgullo, el individuo es recompensado internamente, lo que refuerza esa emoción (Korb, 2015).
  • El síndrome de la soberbia: un desorden adquirido de la personalidad que lleva a un sentido de grandiosidad, necesidad de admiración y explotación de otras personas (Robinson, 2016).
  • La maldición del conocimiento: la persona tiende a olvidar lo complejo y difícil que es adquirir y aplicar el conocimiento complejo que posee, por lo que tiende a menospreciar a quienes no entienden o no pueden aplicar ese conocimiento, lo cual produce una actitud de superioridad o arrogancia.
  • Aversión a la incertidumbre: tendencia a preferir certidumbres, aun infundadas, más que incertidumbres justificadas. La persona tiende a preferir a quienes exhiben mucha confianza en sí mismos, aunque esa confianza no esté relacionada con sus competencias.
  • Sesgo del autoservicio: tendencia a atribuir los éxitos a características personales y los fracasos a condiciones externas a la persona.
  • Clima organizacional: algunas empresas fomentan un clima de orgullo que fácilmente deviene en soberbia, como sucede con algunas consultoras y multinacionales. El clima organizacional inspira una actitud de supremacía de sus trabajadores: su manera de hacer las cosas los hace sentirse superiores.

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Cómo mitigar la soberbia

Para mitigar la soberbia, la primera línea de defensa es detectarla, en uno mismo y en los otros. Detectarla en uno mismo es muy difícil: requiere tener personas de confianza que estén atentas a las causas y los motivadores del orgullo propio, para mantenerlo bajo control.

Hay signos sutiles que resulta conveniente atender; por ejemplo, un interés desmedido en la prensa y la celebridad (Hayward y otros, 2004); el uso de ciertas palabras y expresiones enfocadas en recompensas, poder y dinero; el uso injustificado de un tono de certidumbre y confianza; y la ausencia de expresiones de emociones positivas o amistosas (Akstinaite, Robinson, y Sadler-Smith, 2019).

Entre las diez competencias de liderazgo más importantes se encuentran la flexibilidad para cambiar de opinión

Para mitigar el exceso de confianza es bueno preguntarse sobre los factores que no están bajo control, que pueden salir mal y cambiar el resultado esperado, y sobre el costo de un mal resultado. Una técnica similar para controlar las ilusiones positivas consiste en viajar mentalmente al futuro, imaginar que se obtuvo un mal resultado y tratar de explicar por qué ocurrió (Klein, 2004).

Una estrategia institucional para mitigar malas decisiones de los directores ejecutivos consiste en reducir su discreción gerencial; es decir, que el consejo directivo sea crítico con sus opiniones y decisiones, y no se alinee muy rápidamente con sus posiciones (Hayward, 2007; Hayward y Hambrick, 1997; Li y Tang, 2010). Una táctica sencilla para lograrlo es la incorporación de directores externos y que el presidente del consejo directivo no sea el presidente ejecutivo de la empresa (Hayward y Hambrick, 1997).

Una encuesta realizada con 195 líderes globales mostró que, entre las diez competencias de liderazgo más importantes, se encontraban la flexibilidad para cambiar de opinión, la apertura a nuevas ideas y el fomento de un ambiente seguro para la libre expresión (Giles, 2016). Estas competencias apuntan, precisamente, a refrenar la soberbia (oír críticas, modificar posiciones y aceptar retos a las ideas propias): una tarea difícil porque va en contra de la naturaleza humana (Giles, 2016), pero que conviene intentar.

El orgullo, la confianza en sí mismo y las ilusiones positivas son necesarias para los negocios, para fundar nuevas compañías, lanzar productos o emprender nuevos proyectos con pocas probabilidades de éxito. Pero, cuando estas características son desmesuradas, pueden llevar a la soberbia: un orgullo disfuncional que suele anteceder al fracaso.

 

Referencias

  • Akstinaite, V., Robinson, G. y Sadler-Smith, E. (2019): «Linguistic markers of CEO hubris». Journal of Business Ethics: https://doi.org/10.1007/s10551-019-04183-y
  • Cochrane, J. H. (2011): «How did Paul Krugman get it so wrong?». Economic Affairs. Vol. 31. No. 2: 36-40.
  • Dyson, M. E. (2006): Pride: the seven deadly sins. Nueva York: Oxford University Press.
  • Giles, S. (2016): «The most important leadership competencies, according to leaders around the world». Harvard Business Review: https://hbr.org/2016/03/the-most-important-leadership-competencies-according-to-leaders-around-the-world
  • Gouthier, M. H. J. y Rhein, M. (2011): «Organizational pride and its positive effects on employee behavior». Journal of Service Management. Vol. 22. No. 5: 633-649.
  • Hayward, M. (2007): Ego check: why executive hubris is wrecking companies and careers and how to avoid the trap. Chicago: Kaplan.
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  • Hayward, M., Rindova, V. P. y Pollock, T. G. (2004): «Believing one’s own press: the causes and consequences of CEO celebrity». Strategic Management Journal. Vol. 25. No. 7: 637-653.
  • Henderson, N. (2005): «Bernanke: there’s no housing bubble to go bust». Washington Post, 27 de octubre: http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2005/10/26/AR2005102602255_pf.html
  • Klein, G. (2004): The power of intuition: how to use your gut feelings to make better decisions at work. Nueva York: Doubleday.
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  • Malmendier, U. y Tate, G. (2008): «Who makes acquisitions? CEO overconfidence and the market’s reaction». Journal of Financial Economics. Vol. 89. No. 1: 20-43.
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  • Plumb, C. y Wilchins, D. (2008): «Lehman CEO Fuld’s hubris contributed to meltdown». Reuters, 14 de septiembre: https://www.reuters.com/article/us-lehman-backstory/lehman-ceo-fulds-hubris-contributed-to-meltdown-idUSN1341059120080914
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  • Sadler-Smith, E., Akstinaite, V., Robinson, G. y Wray, T. (2017): «Hubristic leadership: a review». Leadership. Vol. 13. No. 5: 525-548.
  • Sadler-Smith, E., Robinson, G., Akstinaite, V. y Wray, T. (2019): «Hubristic leadership: understanding the hazard and mitigating the risks». Organizational Dynamics. Vol. 48. No. 2: 8-18.
  • Toynbee, A. J. (1987): A study of history (Vol. 1). Nueva York: Oxford University Press.
  • Tucker, S. (2015): The virtues and vices in the arts: a sourcebook. Eugene: Cascade.

Milko R. González-López, profesor del IESA.