Tiempos de COVID-19: qué hacer cuando no se cuenta con políticas de teletrabajo

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Fotografía: Free-Photos / Pixabay

La cuarentena y el distanciamiento social ante el COVID-19 ponen de manifiesto la conveniencia del teletrabajo, que ha permitido a muchas empresas mantener sus operaciones. Pero, ¿qué puede hacer el resto de las organizaciones? ¿Es posible implementar un teletrabajo de emergencia?

Olga Bravo / 25 de marzo de 2020


 

La cuarentena y el distanciamiento social, como medidas para enfrentar el impacto del COVID-19, imponen graves restricciones a las empresas. ¿Cómo producir si no es posible asistir a los puestos de trabajo?

Aparece el teletrabajo como opción. Las empresas que contaban con esa modalidad de trabajo —Ericsson en España o Google en Irlanda, Twitter, Slack, entre muchas otras— han enviado a los trabajadores a sus casas y han seguido operando.

Existen compañías en las que todos sus integrantes teletrabajan. Tal es el caso de GitLab, compañía famosa por carecer de oficinas: sus más de mil empleados trabajan desde ubicaciones remotas. Pero un elevado número de empresas en todo el mundo no cuenta con políticas de teletrabajo. ¿Qué sucede en estos casos? ¿Hay algo que estas empresas puedan hacer en una coyuntura como ésta?

Implementar teletrabajo es un proceso complejo y la improvisación agrega complicaciones a los factores que deben ser considerados. Pero no hay que renunciar a la idea de teletrabajar, aunque no existan las condiciones ideales.

La «Guía para teletrabajo en el Gobierno Federal» de Estados Unidos (OPM, 2011) califica de teletrabajo los arreglos laborales en los cuales el empleado desempeña regularmente algunas tareas desde su casa o en lugares de trabajo acondicionados cerca de su casa. Esta definición no menciona el uso de tecnologías de información y comunicación porque, en la práctica, hay sectores que utilizan trabajo a distancia sin el uso de estas tecnologías (por ejemplo, manufactura de ropa).

Teletrabajar ofrece numerosos beneficios económicos, sociales y ambientales: reducción de la huella de CO2, ahorro energético, inclusión de personas con necesidades especiales, balance entre vida personal y trabajo, aumento de productividad, reducción de gastos operativos (incluyendo bienes raíces), mejora en la gestión de talento (amplía el mercado laboral y favorece la retención de personal) y protección de la continuidad de las operaciones. Este último beneficio es la razón por la cual el teletrabajo ha recibido tanta atención estos últimos días.

 

Supuestos del teletrabajo

El teletrabajo supone una cierta manera de ver las relaciones laborales y la disposición de las personas, que se resume en las siguientes premisas:

  • Siempre que las tareas se cumplan, no importa el lugar donde se lleven a cabo.
  • El trabajo no es adónde vas sino qué haces.
  • Las personas ejercerán autodirección y autocontrol en el cumplimiento de los objetivos con los que están comprometidas.
  • Los esquemas flexibles reducen el estrés e incrementan el compromiso organizacional, la satisfacción laboral y la eficacia de los empleados.
  • El éxito en el teletrabajo depende del esquema de gerencia y de la confianza mutua.
  • El papel del gerente consiste en aportar guía e información, revisar el progreso de las tareas, habilitar procesos y medir el desempeño (grado de logro de las metas establecidas).

La primera barrera para implementar el trabajo remoto es el temor del gerente a perder el control de su equipo, a ser incapaz de ejercer una supervisión efectiva cuando no se encuentra en el mismo espacio de sus colaboradores. Quizá la pandemia del coronavirus ayude a romper una creencia tan extendida, limitante y castrante como esta.

Lea también: Teletrabajo: del lugar al que voy a las tareas que realizo.

 

Aspectos clave para el teletrabajo

Hay cuatro aspectos clave para implantar políticas de teletrabajo: asuntos legales, tecnologías, prácticas y espacios de trabajo. Los asuntos legales merecen atención prioritaria: es necesario consultar criterios jurídicos al introducir relaciones de teletrabajo en una empresa.

 

Aspectos clave en las relaciones de teletrabajo

Tipos de teletrabajos

Existen diversas modalidades de teletrabajo según las condiciones en las que se desarrolla:

  • Remoto: las personas trabajan siempre fuera de la empresa y acuden a ella esporádicamente.
  • Móvil: el trabajador no tiene un lugar de trabajo establecido; sus herramientas primordiales son diferentes tipos de dispositivos móviles.
  • Flexible: el trabajador labora dos o tres días a la semana en su casa y el resto del tiempo en la oficina.
  • Colaboración a distancia: equipos de trabajo distribuidos o equipos virtuales de trabajo.

Es importante reconocer las diferencias entre equipos que trabajan presencialmente (colocalizados), equipos que hacen teletrabajo (remotos) y equipos virtuales de trabajo. El teletrabajo se encuentra a mitad de camino entre la relación de trabajo tradicional (presencial) y el equipo virtual, en el cual sus integrantes pueden pertenecer a diferentes organizaciones (Snowdon y Bouch, 2020).

 

Tipos de relaciones de trabajo: presencial, remota y virtualFuente: Snowdon y Bouch (2020).

 

Implementación emergente de teletrabajo

En un momento crítico como el de la actual pandemia no hay tiempo ni condiciones para diseñar e implementar una iniciativa de teletrabajo «con todas las de la ley». Sin embargo, eso no implica renunciar a la posibilidad de teletrabajar. Si en su empresa nunca se ha teletrabajado y desea realizar una implementación de «emergencia», es recomendable utilizar la figura de equipos virtuales de trabajo, por las siguientes razones:

  1. Esta modalidad brinda un grado suficiente y satisfactorio de formalidad a la relación de trabajo.
  2. Es percibida por los empleados como transitoria, de forma que no considerarán el teletrabajo un derecho adquirido; aunque, luego de la experiencia, es probable que su empresa desee implementarlo como política regular de trabajo.
  3. Presenta el cambio en los hábitos de trabajo de supervisores y colaboradores de un modo que luce menos amenazante (como pedirles que vayan al trabajo por una ruta diferente) y desplaza la «gerencia por vigilancia» por un estilo más cercano a la gerencia por resultados.
  4. Existen métodos que sistematizan, con mucha efectividad, el trabajo de los equipos virtuales.

¿Cuáles son las implicaciones prácticas de esta implantación emergente de teletrabajo?

 

Para las organizaciones

  1. Ver el trabajo regular como un conjunto de proyectos: planificar qué debe hacer cada uno y para cuándo debe estar hecho.
  2. Definir criterios de elegibilidad o perfil de competencias requerido de los integrantes de los grupos de trabajo.
  3. Desarrollar una estructura de apoyo (helpdesk).
  4. Designar un coordinador para cada grupo de trabajo (puede necesitarse más de un equipo de trabajo).
  5. Establecer un procedimiento de trabajo referencial, que pueda ser utilizado como base por los diferentes grupos de trabajo.
  6. Verificar las condiciones ambientales, ergonómicas y tecnológicas del espacio de trabajo de los colaboradores y asegurar que sean propicias.
  7. Especificar las consideraciones de seguridad de datos necesarias (consultar a expertos).
  8. Aclarar las implicaciones legales (consultar a expertos).

 

Para los líderes de equipos

  1. Comprenda que, en esta modalidad de trabajo, usted no es el único capaz de responsabilizarse por el trabajo.
  2. Comprenda que confiar no equivale a extender un cheque en blanco. En este contexto significa establecer alcances, responsabilidades y plazos; exigir resultados en los plazos establecidos; y medir el avance continuamente, no al final del plazo, para atajar los problemas antes de que sea muy tarde o su solución muy costosa. Cuando pase la crisis verá cuán efectiva es esta manera de trabajar.
  3. Verifique cómo se sienten las personas en esta nueva modalidad de trabajo.
  4. Prepárese para servir de guía. Su trabajo ahora consiste en informar, revisar progreso, habilitar procesos y medir desempeño (grado de logro de los objetivos).
  5. Evite juzgar las preguntas o dudas de sus colaboradores. Eso contribuirá a crear un clima de confianza que favorece el desempeño cuando se adopta una nueva manera de trabajar. Es preferible que los colaboradores expresen sus dudas, y despejarlas cuanto antes, en lugar de ocultarlas por temor a las consecuencias.

 

Para los teletrabajadores

  1. Asegúrese de conocer en detalle qué se espera de su trabajo, cuáles son sus tareas y cuáles son los plazos de entrega.
  2. Infórmese del perfil de competencias requerido para su tarea y evalúe su capacidad para teletrabajar.
  3. Procure un espacio idóneo, que minimice las interrupciones. Será su espacio de trabajo y así debe hacerlo saber a los integrantes de su familia. Créame, hasta los niños pequeños son capaces de entenderlo.
  4. Establezca un horario ajustado a su realidad. Negócielo con su jefe y con su familia.
  5. No tema preguntar cuando tenga dudas, es mucho peor cometer errores por quedarse con ellas.
  6. No interrumpa su trabajo continuamente para atender asuntos domésticos. Delimite el espacio de cada tarea: doméstica y laboral. En un par de días todos se habrán adaptado a la nueva rutina.
  7. Busque tareas para los niños de acuerdo con sus edades. Eso ayudará a mantenerlos entretenidos y reducirá las interrupciones.

 

A pesar de las complicaciones técnicas (colapso por estrés de la infraestructura en los países desarrollados o mal estado de esa infraestructura en países como Venezuela) no es la tecnología el mayor reto que enfrenta el teletrabajo. Sí lo es creer que es un problema de tecnología y no estar dispuestos a abandonar el estilo de gerencia por vigilancia que aún impera en el mundo.

 

Referencias

  • OPM (2011): «Guide to telework in the federal government». United States Office of Personnel Management: https://www.telework.gov/guidance-legislation/telework-guidance/telework-guide/guide-to-telework-in-the-federal-government.pdf
  • Snowdon, C. y Bouch, M. (2020): «What is a virtual or remote team?». People Alchemy: https://www.alchemyformanagers.co.uk/topics/whKJy23z8nHLAFhf.html

Olga Bravo, profesora del IESA y de la UCAB, consultora y emprendedora.