La innovación surge de gestionar tensiones organizacionales como paradojas, no como dilemas excluyentes. Mientras una mentalidad lineal obliga a elegir entre polos opuestos (explotar recursos actuales y explorar nuevas tecnologías, por ejemplo), la visión paradójica integra ambas fuerzas y crea sinergias. Para lograrlo se recomienda desarrollar una visión estratégica clara que alinee objetivos, espacios bottom-up para ideas disruptivas, portafolios de innovación balanceados (incremental y disruptiva), cultura de experimentación que tolere el fracaso y liderazgo ambidiestro que modele equilibrio entre eficiencia y creatividad. La clave está en abrazar contradicciones como motor de evolución.

Nuestras reuniones de innovación eran discusiones infinitas donde cada proyecto o iniciativa competía por recursos. Hoy, en lugar de ver las iniciativas de innovación como competidoras, las veo como un ecosistema. Cada una aporta una pieza única al rompecabezas de nuestro futuro. La clave es abrazar la paradoja: fomentar la autonomía y la competencia saludable, mientras se cultivan la colaboración y la sinergia. No se trata de elegir un ganador, sino de crear un entorno donde todas las ideas puedan florecer y contribuir al éxito colectivo.

Presidente de una empresa de servicios de salud

En estos treinta años Debates IESA ha publicado decenas de artículos y algunos números especiales sobre innovación que recorren las etapas de desarrollo de este concepto en las empresas: desde los enfoques estratégico, tecnológico, de eficiencia operativa, de desarrollo de nuevos productos, servicios, procesos y modelos de negocio, hasta las competencias de los líderes innovadores y la construcción de una cultura de seguridad psicológica y empoderamiento que fomente la toma de riesgos y la creatividad. La revista ha difundido los métodos más utilizados en el ámbito global: desde los que enfatizan la eficiencia operativa —Six Sigma, Kaizen, agilismo, gestión de procesos (BPM)— hasta los que acompañan el proceso creativo y el desarrollo de negocios como scamper, pensamiento de diseño (design thinking) o emprendimiento ágil (lean startup).

En su relación con el mundo empresarial, el IESA ha vivido la evolución de las prácticas de innovación y pasado de la necesaria divulgación a procesos de adopción con mayor compromiso, propósito e impacto. La innovación sigue siendo un pilar fundamental para el crecimiento y la sostenibilidad de cualquier empresa en un entorno dinámico y competitivo. Es un concepto amplio y multifacético que implica implementar con éxito nuevas ideas, productos, servicios o procesos que crean valor para los clientes, el mercado, la organización o la sociedad en general. Este valor puede manifestarse como mayor eficiencia, mejor calidad, nuevos beneficios o soluciones a problemas existentes o emergentes, tanto en lo empresarial como en lo social y ambiental.

Los estudios de Innovación Empresarial realizados por el IESA desde el año 2013, tanto en Venezuela como en el ámbito latinoamericano, han mostrado la evolución de los procesos de adopción de innovaciones. Más del 70 por ciento de las organizaciones declaran que la innovación es fundamental en su estrategia, valores y aproximación a las tendencias y oportunidades del mercado. Sin embargo, solo el 56 por ciento define claramente los objetivos de la innovación y el 46 por ciento le dedica estructura y recursos, ambos aspectos esenciales para articular esfuerzos y trabajar con una lógica de medición de desempeño. Cerca del 80 por ciento menciona mejorar la rentabilidad y la participación de mercado como principales motivaciones para innovar, el 66 por ciento afirma que la alta dirección empodera a los colaboradores para innovar y un 64 por ciento considera que la estrategia de innovación es central para reforzar el posicionamiento de la empresa en el mercado. Aunque el 80 por ciento declara gran receptividad a las nuevas ideas, solo un 36 por ciento posee estructuras de incentivos para los equipos innovadores.

Existen aún algunas brechas, en términos de medición de desempeño de la innovación y en la asignación de recursos (un promedio del cinco por ciento de los ingresos). Pero, sobre todo, se manifiestan algunas tensiones que pueden parecer dilemáticas, relacionadas con el empoderamiento de la organización y el grado, el foco, el impacto y las fuentes de la innovación. Para gestionar estas tensiones es necesario entender y adoptar el pensamiento paradójico.

Cuando las personas se guían por un pensamiento lineal tienden a entender las tensiones como dilemas. Esto implica privilegiar a un elemento y negar o suprimir al otro.

La innovación: resultado de una tensión paradójica

Las tensiones se entienden como manifestaciones de fuerzas contrarias. Generalmente surgen cuando hay elementos en competencia en una organización; por ejemplo, cuando varios actores exigen recursos (tiempo, dinero, atención) en un mismo contexto o cuando las metas de dos unidades de negocios son divergentes. También ocurren tensiones cuando distintas unidades o personas tienen intereses y perspectivas contradictorias.

Las tensiones pueden clasificarse de acuerdo con la naturaleza de las actividades que se realizan en las organizaciones: cada actividad refleja tensiones con características propias. Ahora bien, la forma de gestionar las tensiones dependerá de cómo se perciban. En general, las personas pueden percibir las tensiones de dos formas: como dilemas o como paradojas.

Tensiones paradójicas o dilemáticas

Cuando las personas se guían por un pensamiento lineal tienden a entender las tensiones como dilemas. Esto implica privilegiar a un elemento y negar o suprimir al otro, para evitar la complejidad y resolver la tensión de la forma más rápida posible. Por ejemplo, en una empresa de tecnología que ha tenido éxito con un producto establecido, surge con frecuencia una tensión entre explotar el negocio actual y explorar nuevas oportunidades. La explotación implica seguir invirtiendo en optimización de procesos, eficiencia y mejoras del producto existente, que genera ingresos y tiene un mercado conocido. Mientras que la exploración implicaría destinar recursos a investigación y desarrollo, asumir mayores riesgos y enfrentar la posibilidad de que la innovación no tenga éxito comercial. Si esta tensión se percibe de manera dilemática, con una mentalidad lineal o polarizada, quien decide se siente en la posición de escoger un polo sobre el otro, de forma excluyente, según la información que tenga.

Pero cuando las personas se guían por una cognición circular —cuando reconocen las contradicciones como interacciones de elementos interdependientes— perciben las tensiones como paradojas. En muchas ocasiones, una tensión puede resultar de dos posiciones o polos distintos que requieren contribuciones mutuas para su éxito. Volviendo a la empresa de tecnología, resulta más probable que las dos opciones (tecnología actual o nueva) no sean excluyentes, sino que, para seguir navegando el ciclo de vida de la tecnología de manera rentable, la empresa debe dedicar recursos a nuevos desarrollos y, a la vez, utilizar los aprendizajes de la exploración tanto para optimizar lo que ofrece como para lanzar nuevos productos y servicios. De esta manera es posible trascender en el tiempo y desarrollar sinergias: los recursos, la atención y el tiempo dedicados a uno de los polos beneficia al otro, y viceversa.

La innovación es una actividad que resulta típicamente de gestionar tensiones de forma paradójica: mejorar lo presente y visualizar el futuro. La gestión paradójica de las tensiones, en distintos ámbitos, niveles y momentos de una organización, es la clave o secreto de la innovación. Algunas tensiones frecuentes pueden identificarse como paradojas de la innovación.

Paradoja 1: innovación descendente o ascendente

El gobierno de la innovación requiere una definición estratégica y empoderar los equipos de desarrollo para que lleven la estrategia a la acción. El flujo de las ideas y las decisiones pueden ocurrir de arriba hacia abajo (top-down) o de abajo hacia arriba (bottom-up).

En un flujo top-down las iniciativas y decisiones provienen de la alta dirección, en un sistema que puede ser vivido como rígido y estructurado, con foco en objetivos estratégicos y visión corporativa. En un enfoque bottom-up, las ideas surgen de los colaboradores en todos los niveles, gracias al fomento de un ambiente colaborativo y un empoderamiento que favorece la creatividad y la toma de riesgos. Pero, ¿pueden convivir ambos enfoques? La «ambidestreza contextual» —la posibilidad de realizar ambas modalidades simultánea e internamente— es la respuesta.[i]

En una cultura que fomente la ambidestreza contextual, los colaboradores tienen espacios para innovar, con procesos basados en iteraciones graduales que permitan el ensayo y error, el consumo controlado de recursos y la supervisión de la alta gerencia.

La innovación no ocurrirá si los cargos altos de una empresa no son capaces de entender que para introducir novedades necesitan que las bases impulsen muchas ideas frescas y si, por el contrario, las bases no son capaces de entender que para que esas ideas frescas se conviertan en productos/servicios necesitan el apoyo de la alta gerencia. Si prevalece el polo de las bases puede ocurrir dispersión de recursos, duplicación de esfuerzos y desviación de objetivos al momento de innovar. En cambio, si prevalece el polo de los altos cargos, posiblemente se perderá agilidad y motivación. Para manejar este tipo de tensiones con un enfoque paradójico —que ambos polos puedan entender la interdependencia— las organizaciones recurren a liderazgos integradores, objetivos e incentivos híbridos, y culturas que fomenten la ambidestreza contextual, donde los colaboradores tengan espacios para innovar, con procesos basados en iteraciones graduales que permitan el ensayo y error, el consumo controlado de recursos y la supervisión de la alta gerencia.

Ejemplos de este tipo de paradojas de innovación se encuentran en las experiencias de Pfizer y BioNTech, en 2021. Estas organizaciones pudieron desarrollar un modelo híbrido que combinaba dirección ejecutiva con autonomía científica en el desarrollo ágil de la vacuna para el covid.

La intensidad de la innovación puede verse en un continuo que tiene en un extremo a la innovación incremental y en el otro a la disruptiva.

Paradoja 2: innovación incremental o disruptiva

Las organizaciones tienen un menú de opciones en cuanto al grado de innovación que deseen desarrollar. La intensidad de la innovación puede verse en un continuo que tiene en un extremo a la innovación incremental y en el otro a la disruptiva.

La innovación incremental se centra en mejoras continuas y graduales de productos, servicios o procesos existentes. Su objetivo es optimizar la eficiencia, reducir costos y mejorar la calidad. La innovación disruptiva o radical implica la creación de nuevos productos, servicios o modelos de negocios que transforman o crean nuevos mercados; a menudo, comienza en nichos de mercado desatendidos y luego se expande, con frecuencia, gracias a la aparición de nuevas tecnologías. Por ejemplo, los desarrollos más recientes de inteligencia artificial traen consigo un enorme potencial de disrupción: crean oportunidades de nuevos modelos de negocio o servicios con la articulación innovadora de los recursos actuales.

Este tipo de tensión paradójica logra gestionarse, en muchos casos, con dos sistemas separados pero integrados entre sí que se especializan cada uno en el tipo de innovación que son capaces de conducir. Este enfoque se conoce como «ambidestreza estructural». Por ejemplo, en un mismo sistema u organización, un subsistema o equipo es responsable del desarrollo de mejoras a los productos, procesos o servicios existentes, y, separadamente, otro subsistema o equipo se especializa en la exploración de ideas radicalmente nuevas, que facilitan la operación con agilidad y flexibilidad, protegida de las presiones del negocio principal.

Muchas empresas usan este mecanismo para gestionar esta tensión. Por ejemplo, Alphabet, la organización paraguas que dirige a Google (que con innovaciones incrementales defiende y expande el negocio) y a Google X, que desarrolla proyectos disruptivos y ambiciosos (moonshot) para el futuro de la organización. Para asegurar la innovación tanto radical como incremental mediante este enfoque, los líderes necesitan, constante y simultáneamente, asegurar la identidad de ambos polos y fomentar su integración para extraer sinergias. La ambidestreza estructural implica cambios no solo en el diseño organizacional, sino también en los modelos de medición de desempeño e incentivos, alineados a los objetivos específicos de cada sistema dentro de la organización.

Paradoja 3: innovación para eficiencia o diferenciación

La innovación puede tener como objetivos principales la búsqueda de eficiencia y diferenciación. La innovación centrada en la eficiencia tiende a enfocarse en la mejora continua y en la simplificación y agilización de los procesos internos; para ello adopta nuevas tecnologías y métodos para reducir costos y tiempos de producción o automatiza tareas repetitivas para aumentar la productividad y optimizar el uso de recursos. La innovación para la diferenciación impulsa la creación de productos y servicios novedosos que satisfacen las necesidades de los clientes de manera única: crean propuestas de valor que diferencian a la empresa de la competencia, mejoran la experiencia del cliente en todos los puntos de contacto o crean nuevos modelos de negocios que permiten explorar nuevos espacios de mercado.

Para gestionar este tipo de tensiones de manera paradójica las empresas han creado sistemas que permiten reducir costos combinados con equipos autónomos que proponen mejoras en diseño. Mientras mejores diseños se obtienen, menos costos se generan en las plantas, pues los diseños son más eficientes.

Un ejemplo icónico de este tipo de paradojas de la innovación es Toyota con la creación del sistema «justo a tiempo». Mientras optimizaban la producción del Corolla (eficiencia), desarrollaban tecnologías disruptivas como el Prius (diferenciación). Tanto la inversión en capacidades complementarias de los colaboradores como las alianzas con proveedores son clave para escalar innovaciones sin perder control de costos. Además, para contribuir a la gestión de este tipo de tensiones (eficiencia-diferenciación), se puede desarrollar un enfoque de ecosistema donde cada pieza (desde logística hasta diseño) contribuye a ambos objetivos.

La tensión entre obtener retornos a corto plazo u obtener retornos a largo plazo es clave para entender por qué muchas empresas no invierten lo suficiente en innovación, a pesar de sus altos retornos teóricos.

Paradoja 4: retorno de corto o largo plazo

La innovación puede aumentar significativamente el retorno de la inversión (ROI) de las empresas, tanto a corto como a largo plazo. El aumento a corto plazo suele verse en la eficiencia operativa (por reducción de costos o aumento de productividad), el incremento en las ventas derivado del lanzamiento de nuevos productos o servicios, o estrategias de mercadeo para atraer a nuevos clientes o aumentar la lealtad y retención de los existentes. A largo plazo, la mejora de la rentabilidad puede provenir de la creación de ventajas competitivas que permiten a las empresas mantenerse a la vanguardia de su sector, crear una cultura de innovación continua y adaptación a los cambios del mercado y tendencias, y fortalecer el posicionamiento de sus marcas, con la consiguiente atracción de clientes y talento que aseguran el crecimiento a largo plazo.

La tensión entre obtener retornos a corto plazo u obtener retornos a largo plazo es clave para entender por qué muchas empresas no invierten lo suficiente en innovación, a pesar de sus altos retornos teóricos. Al igual que las paradojas anteriores, una fórmula para gestionar paradójicamente este tipo de tensiones es crear ambidestreza, bien sea contextual o estructural. Este tipo de prácticas permite a las organizaciones disponer de unidades independientes para exploración (largo plazo) y explotación (corto plazo) e integrar las sinergias de ambas, pero manteniendo sus identidades y procesos. Los liderazgos «duales» permiten, en este caso, equilibrar métricas financieras con indicadores de innovación para cada unidad.

Las unidades de exploración pueden responder a una lógica de «intraemprendimiento» o incubación interna: se establece un capital semilla para desarrollo y se usan indicadores de retorno propios de los proyectos, que incluyen un mayor factor de riesgo propio de todo nuevo negocio. Empresas como Amazon, AirBnb y Alphabet son ejemplos de sistemas que han aprendido a gestionar los rendimientos de la innovación a corto y largo plazo.

Paradoja 5: innovación interna o abierta

Innovación interna e innovación abierta son dos enfoques distintos sobre cómo surgen y se desarrollan nuevas ideas en las empresas. La innovación interna (o cerrada) se centra en la investigación y el desarrollo dentro de los límites de la empresa, con énfasis en la protección de la propiedad intelectual y el control sobre el proceso de innovación. Puede verse limitada por el conocimiento, la especialización y la cantidad de los recursos internos.

La innovación abierta implica la colaboración con fuentes externas de conocimiento e ideas, de manera de aprovechar la experiencia y los recursos de socios externos como clientes, proveedores, universidades, empresas emergentes o plataformas de crowdsourcing (inteligencia colectiva). Con la innovación abierta se obtiene mayor rapidez y flexibilidad en el desarrollo de innovaciones a cambio de un menor control y mayores retos de articulación.

Entender que se puede innovar mientras se protege y, al mismo tiempo, se intercambia información amerita un cambio cultural en todos los niveles de la organización, empezando por los directivos. No es fácil abrir «conocimientos» a otros, incluso competidores; por esto es necesario entender las limitaciones de no hacerlo. En contextos dinámicos y complejos se puede correr el riesgo de caer en estancamiento tecnológico si persiste el enfoque de exceso de innovación interna. Kodak es un ejemplo de este enfoque, que le impidió montarse en la curva tecnológica de las cámaras digitales, pese a unos desarrollos tempranos, y perdió su liderazgo en la industria fotográfica.

Para gestionar la tensión de controlar los conocimientos internos o compartirlos con conocimientos externos muchas organizaciones han optado por una gestión estratégica de su propiedad intelectual. IBM, por ejemplo, licencia tecnologías internas no utilizadas (innovación abierta saliente) y adquiere patentes externas (innovación abierta entrante). Otra manera de gestionar este tipo de tensiones consiste en implementar programas como desafíos abiertos o hackatones como, por ejemplo, el que realiza la NASA con sus Space Apps Challenges, para integrar soluciones e iniciativas externas sin desmantelar estructuras internas.

Navegar paradojas

El ámbito de la innovación está lleno de intrigantes paradojas que hacen que su gestión pueda parecer complicada y llena de iteraciones, involucrar múltiples actores y requerir cambios estratégicos culturales y estructurales. Algunas recomendaciones para navegar en estas aguas, que pueden parecer turbulentas, muestran un destino más claro cuando se dibuja una hoja de ruta:

1. Establecer una visión estratégica clara (top-down). La alta dirección debe identificar las áreas estratégicas donde la innovación puede contribuir más a alcanzar los objetivos de la empresa. Crear órganos de gobierno de la innovación, como comités o equipos multidisciplinarios que reúnan a directivos de las diferentes áreas funcionales favorece una visión integradora para romper silos y crear sinergias. Igualmente es necesario asegurar que la visión estratégica se comunique de manera efectiva a todos los niveles de la organización con metas claras y desafiantes que estimulen la movilización.
2. Fomentar la generación de ideas desde la base (bottom-up). Es necesario diseñar y habilitar espacios de integración y comunicación, sean físicos o virtuales, donde puedan convivir equipos multidisciplinarios, compartir ideas y sugerencias, y experimentar con nuevas tecnologías y prototipos. Los desafíos y concursos de innovación pueden estimular la creatividad y la participación, al igual que los programas de intraemprendimiento (con acceso a capital semilla) que apoyan a los colaboradores con ideas innovadoras, a quienes se les proporcionan recursos y mentoría para desarrollar proyectos.
3. Gestionar la cartera de innovación. La innovación debe ser conceptualizada como una cartera, no como actividades aisladas. Esta cartera puede combinar diferentes grados y objetos de innovación, con estructuras diferenciadas para innovación incremental (unidad de mejora continua) o disruptiva (unidad de desarrollo de negocios). Igualmente, puede integrar productos, procesos, servicios y modelos de negocio con una asignación de recursos balanceada, indicadores claros para evaluar el rendimiento de cada tipo de innovación y sistemas de incentivos a la vez diferenciados y sistémicos. La cartera debe ser revisada periódicamente para asegurar que se mantenga alineada con las tendencias del mercado y las necesidades de los clientes.
4. Fomentar una cultura de experimentación y tolerancia al fracaso. Las organizaciones pueden crear ecosistemas de innovación equilibrados que promuevan el conocimiento, la experimentación y el aprendizaje continuo. Para ello es útil diseñar sistemas de incentivos que no castiguen asumir riesgos y una cultura de seguridad psicológica donde los errores y el fracaso (dentro de parámetros aceptados) sean vistos como elementos naturales del proceso. Es central también proporcionar a todos los actores, de manera formal y recurrente, conocimientos y entrenamiento en métodos de innovación y exploración de negocios e ideas (como scrum, design thinking o emprendimiento ágil), que dan la oportunidad —a los más y a los menos innovadores— de hablar un lenguaje común, de manera que la mentalidad emprendedora comience a drenar en los sistemas de defensa y explotación. Establecer alianzas externas —por ejemplo, con startups, universidades y centros de investigación— puede acelerar el aprendizaje y exponer a nuevas dinámicas de colaboración.
5. Modelar el liderazgo ambidiestro. Los líderes de la organización necesitan desarrollar una mentalidad paradójica y modelarla para que penetre en la mayoría de los ámbitos y niveles de la organización. Para llevar a cabo este proceso existen técnicas y herramientas para tomar conciencia de las paradojas. Si los líderes entienden la importancia de la interdependencia de todos los sistemas pueden evitar conflictos y dilemas de corto plazo. Es fundamental que el liderazgo de la organización sirva de ejemplo, demuestre la capacidad de equilibrar la explotación y la exploración en sus propias acciones, muestre flexibilidad y adaptabilidad, y promueva una comunicación abierta y transparente.

La innovación es un viaje maravilloso que le invitamos a emprender.

Nunzia Auletta, directora académica del IESA.

Aramis Rodríguez, profesor del IESA.

Notas

[i] Raisch, S. y Birkinshaw, J. (2008). Organizational ambidexterity: Antecedents, outcomes, and moderators. Journal of Management, 34(3), 375-409. https://doi.org/10.1177/0149206308316058.