La trama de la secuela de El diablo viste a la moda ofrece una lección magistral de gestión en tres frentes decisivos del ecosistema empresarial actual. Expone la era del mercadeo ambiental y de inmersión: los productos no interrumpen al cliente, sino que se transforman en texturas sutiles e indispensables que envuelven sus sentidos. El diablo revela también la importancia de la estrategia: cuando el entorno cambia a velocidad digital, las organizaciones necesitan directores con rumbo fijo y perfiles «traductores» capaces de fusionar el viejo sistema con las nuevas reglas del mercado. Finalmente, desnuda una crisis de gobernanza familiar: el fallecimiento del líder histórico enfrenta el frío recorte de costos del heredero contra la mística del legado de la marca. La película muestra que la supervivencia de una empresa depende de su capacidad para conectar tradición y disrupción, antes de que el mercado la vuelva obsoleta.
El mercadeo de inmersión está en los detalles
Sofía Esqueda H.
El éxito de El diablo viste a la moda 2 constituye una lección magistral de mercadeo en dos frentes estratégicos: 1) la consolidación del «mercadeo de inmersión», en el que las marcas ya no interrumpen, sino que se convierten en texturas sutiles que envuelven los sentidos; y 2) el despliegue de una estrategia de lanzamiento promocional que rompió paradigmas al iniciar su gira mundial en México que reconoce el peso estratégico de América Latina.
El glamour no se limita a las pasarelas exclusivas de Milán o a las páginas de las revistas de moda tradicionales. Hoy se despliega con fuerza matemática en las pantallas y en las estrategias de la gerencia.
El regreso de personajes icónicos como Miranda Priestly, Andy Sachs y Emily Charlton al complejo entorno digital de 2026 constituye no solo un hito de la cultura pop, sino también un fenómeno empresarial sin precedentes, respaldado por alianzas comerciales que superan los 250 millones de dólares.
Las cifras iniciales del proyecto hablan por sí solas: un primer avance que alcanzó la impresionante cantidad de 222 millones de descargas en apenas 24 horas y una producción de 100 millones de dólares que requirió 112 intensas jornadas de rodaje entre Nueva York e Italia. Sin embargo, el verdadero valor para los profesionales del mercadeo radica en cómo la película ha desdibujado deliberadamente las fronteras entre la realidad y la ficción. Al integrar momentos reales del sector (alerta: si no ha visto la película, corra a verla y luego siga leyendo) —como la aparición de Meryl Streep y Stanley Tucci en un desfile genuino de Dolce & Gabbana— y emplear el «efecto cameo» con figuras de la talla de Donatella Versace o Lady Gaga, la producción se posiciona como un validador de autenticidad empresarial que atrapa al espectador mucho antes de que se apaguen las luces de la sala.
De la colocación del producto a la necesidad narrativa: la sinfonía high-low
El viejo esquema de poner un producto de manera pasiva frente a la cámara ha muerto. En su lugar, El diablo viste a la moda 2 abraza el concepto de mercadeo ambiental: las marcas operan como texturas esenciales del entorno y definen la personalidad de los personajes. Si se eliminaran estos elementos comerciales, el universo narrativo simplemente colapsaría.
Esta inmersión se logra mediante una meticulosa estrategia denominada «sinfonía high-low», en la que coexisten productos cotidianos y marcas exclusivas según tres principios fundamentales:
- Consumo masivo con significado: marcas como Diet Coke y Starbucks se integran de forma orgánica para ilustrar las intensas rutinas laborales de los periodistas sobrecafeinados.
- Servicios integrados a la trama: la plataforma Zillow Rentals, por ejemplo, teje sus funciones directamente en la historia de los protagonistas que buscan propiedades en la compleja ciudad de Nueva York.
- Tecnología funcional activa: los personajes de la película utilizan el dispositivo Samsung S26 como una herramienta indispensable para escanear e identificar piezas de moda exclusivas en tiempo real y aprovechar ofertas de piezas de moda pre-loved.
El diablo viste a la moda 2 abraza el concepto de mercadeo ambiental: las marcas operan como texturas esenciales del entorno y definen la personalidad de los personajes.
La psicología del lujo en pantalla: motivos expresivos e impresionantes
El papel de las firmas de alta gama en la película responde a principios psicológicos complejos y documentados por la investigación. Los consumidores se acercan al lujo motivados por dos fuerzas fundamentales:
- Motivos expresivos: la necesidad intrínseca de comunicar estatus, proyectar una identidad única o alinearse con grupos de referencia de élite. La aparición de Miranda en la Gala de la revista Runway (haciendo la similitud con el Met Gala), envuelta en un traje rojo y zapatos a juego de Balenciaga, muestra glamour y poder.
- Motivos impresionantes: la búsqueda hedónica de calidad superior, diseño impecable, durabilidad y placer personal puro.
Cuando Miranda Priestly (Meryl Streep) se desplaza en un imponente Mercedes-Maybach, la narrativa satisface ambos vectores: comunica de manera inmediata su jerarquía social (motivo expresivo) y reafirma la superioridad estética y experiencial de su entorno (motivo impresionante).
Tiffany & Co. se erige como la cúspide de esta integración estratégica. La histórica casa joyera hace una reaparición en escena luego de un tiempo alejada de los escenarios. En El diablo viste a la moda, además de aportar accesorios, cedió su emblemática tienda insignia en el Palazzo Taverna de Milán (construido en 1835) para filmar una de las secuencias de mayor tensión dramática. Además de vestir a los personajes con gafas T by Tiffany y el icónico brazalete Elsa Peretti Bone Cuff, el clímax visual de la película gira en torno a un collar de alta joyería de su exclusivo catálogo Blue Book: una fastuosa pieza de platino que ostenta una aguamarina de 31 quilates y más de 58 quilates en diamantes. Para cerrar el círculo experiencial y llevar la película a la calle, fuera de la sala de cine, la marca instaló exhibidores inmersivos especiales en su boutique de Milán para que el público pudiera admirar la joya física tras el estreno.
El giro geográfico: la fuerza del mercado latino se hace presente
Bajo la dirección de Lylle Breier, vicepresidenta ejecutiva de Asociaciones de Mercadeo Global de Disney, la campaña promocional se diseñó no como activaciones aisladas, sino como una «colección de moda» publicitaria sumamente coherente. La decisión más audaz de esta orquestación fue romper el paradigma tradicional según el cual las grandes producciones globales deben iniciar sus giras en capitales históricas como Nueva York, París o Londres.
La gira de prensa mundial arrancó en Ciudad de México el 30 de marzo de 2026. Se usó el icónico Museo Anahuacalli como sede de un majestuoso evento de gala que incluyó una pasarela protagonizada por veinte jóvenes diseñadores mexicanos. Esta maniobra responde a sólidas razones de macroeconomía moderna:
- Motor de consumo experiencial: el mercado mexicano de moda y confección cerró el año 2025 valorado en 20.100 millones de dólares, con una proyección de crecimiento hacia los 25.900 millones para 2034. Además, el consumo de alta gama en América Latina proyecta un ritmo acelerado con crecimiento de 7,48 por ciento anual entre 2026 y 2032.
- Relocalización cercana (nearshoring) e influencia cultural: gracias a su pujante industria de manufactura y relocalización cercana, México conecta eficientemente las líneas de producción con Norteamérica. Su inmensa influencia cultural funciona, además, como el puente estratégico ideal para penetrar tanto en el resto de Latinoamérica como en el lucrativo mercado hispano de Estados Unidos.
Cuando una marca aprende a vestir las emociones de su público deja de ser un simple producto para convertirse en una experiencia inolvidable.
Universos de bolsillo y ubicuidad total del mercado
La estrategia expandió su alcance mediante la creación de «universos de bolsillo» (pocket universes), donde marcas aliadas desarrollaron piezas publicitarias independientes que respetaban el tono y la narrativa de la cinta. L’Oréal Paris lanzó comerciales con Kendall Jenner que simulaban confusiones en las oficinas editoriales, mientras que Lancôme produjo un cortometraje enfocado en la búsqueda de un tratamiento antienvejecimiento para satisfacer las exigencias de la editora en jefe, para impulsar el lanzamiento de su línea Longevity MD. Ambas marcas capitalizaron el imaginario colectivo de la película sin necesidad de la tradicional (y hasta desgastada) presencia en pantalla.
La omnipresencia cultural permeó incluso sectores comerciales insospechados:
- Aviación comercial: la aerolínea United sustituyó temporalmente el ícono de los aviones en sus mapas de vuelo interactivos por el característico tacón de aguja rojo del póster oficial.
- Tecnología e inteligencia artificial: Google introdujo la herramienta The Runway Closet y habilitó salas de prueba virtuales impulsadas por inteligencia artificial.
Este ecosistema masivo se sincronizó perfectamente con el calendario de la Met Gala para monopolizar la atención de la prensa internacional.
Lecciones «de lujo» para los marketeros
El éxito rotundo de esta campaña deja tres grandes directrices para el liderazgo empresarial y la gestión de marcas en el panorama contemporáneo:
- La absorción desplaza a la interrupción: la asimilación funcional de una marca dentro de las rutinas y soluciones diarias de una historia produce una afinidad y una retención infinitamente superiores a la exposición pasiva de un logotipo.
- Descentralización de la influencia: el auge de la economía de los creadores y el uso estratégico de los canales digitales personales de las protagonistas (como el masivo tráfico derivado de las redes de Anne Hathaway) muestran que el poder de movilización actual exige integraciones nativas y colaborativas.
- Universos inclusivos y puntos de acceso: abarcar de forma simultánea desde el sector inmobiliario y la aviación hasta la alta joyería y la tecnología móvil muestra que construir universos culturales amplía exponencialmente las puertas de entrada para diferentes perfiles de consumidores.
Al final del día se apagan las luces de la pasarela para dejar una revelación: el mercadeo ha dejado de ser una métrica de transacciones aisladas. El mercadeo de inmersión está en los detalles, en esas sutiles texturas cotidianas que logran entrelazarse de verdad con lo que constituye cada persona. El verdadero y más humano desafío de la gerencia contemporánea no consiste en captar la atención de una audiencia por la fuerza, sino en ser los arquitectos de un ecosistema cultural tan auténtico, magnético y lleno de alma que las personas decidan, impulsadas por la emoción más pura, habitar en él. Porque cuando una marca aprende a vestir las emociones de su público deja de ser un simple producto para convertirse en una experiencia inolvidable.
Liderazgo, poder y adaptación en la era de la irrelevancia
Olga Bravo
Veinte años después, la verdadera amenaza para Miranda Priestly y su amada revista Runway ya no es una asistente incompetente ni una rival ambiciosa. Es la irrelevancia. La secuela de El diablo viste a la moda abandona la historia superficial sobre vestidos, egos y glamour para convertirse en una reflexión sobre lo que ocurre cuando organizaciones exitosas, admiradas e influyentes descubren que el entorno cambió más rápidamente que ellas.
Runway está muriendo y no porque haya dejado de producir belleza. Está muriendo porque el mundo dejó de consumir belleza del mismo modo. El problema no es estético, es estratégico.
El diablo viste a la moda 2 retrata una realidad que hoy enfrentan organizaciones de todos los sectores. Los cambios tecnológicos, culturales y sociales están alterando las reglas de juego con una velocidad que desafía incluso a las instituciones más sólidas. La pregunta ya no es quién fue exitoso ayer, sino quién será capaz de seguir siendo relevante mañana.
Y es allí donde aparece Nigel. Mientras Miranda intenta preservar el modelo que la convirtió en leyenda, Nigel parece ser el único personaje que comprende con claridad la naturaleza real de la amenaza. No es una crisis editorial, sino un cambio de época. Él entiende algo que muchas organizaciones todavía se resisten a aceptar: las industrias rara vez desaparecen porque pierden calidad. Desaparecen porque pierden relevancia contextual.
Nigel observa cómo el ecosistema migró desde la curaduría experta hacia la economía de la atención; desde el prestigio editorial hacia el algoritmo; desde la exclusividad hacia la velocidad. Comprende que el lujo ya no compite únicamente con otras revistas de moda, sino con plataformas digitales, creadores de contenido, inteligencia artificial y consumidores sometidos a una sobrecarga permanente de estímulos.
Lo interesante es que Nigel no aparece como una disrupción caricaturesca. No desprecia el pasado ni propone destruir Runway. Entiende que las organizaciones necesitan reinterpretar su esencia, sin traicionar completamente su identidad. La resiliencia organizacional no consiste en resistir el cambio, sino en desarrollar ajustes positivos en condiciones desafiantes.
Muchas organizaciones fracasan porque confunden tradición con rigidez. Nigel no lo hace. Por eso es, paradójicamente, el personaje más estratégico de toda la historia. Mientras Miranda domina el poder, Nigel comprende el sistema. Esa comprensión lo lleva a una conclusión incómoda: Runway necesita a Andy. No porque sea la periodista más brillante. No porque Miranda le tenga afecto, sino porque Andy posee algo cada vez más escaso en las organizaciones: legitimidad simultánea en dos mundos distintos.
Andy conoce las reglas del viejo sistema editorial, pero también entiende la lógica digital. Comprende el valor de la profundidad, pero reconoce la importancia de la visibilidad. Tiene credibilidad dentro y fuera de Runway. Es, en esencia, una traductora, y en tiempos de cambio como estos, las organizaciones suelen fracasar menos por falta de talento que por falta de traductores.
Las industrias rara vez desaparecen porque pierden calidad. Desaparecen porque pierden relevancia contextual.
La transformación digital está llena de expertos técnicos incapaces de hablar con el negocio y de ejecutivos incapaces de hablar con los especialistas. Los conflictos generacionales suelen obedecer al mismo fenómeno. Las áreas funcionales construyen silos por razones similares.
La capacidad de traducir se ha convertido en una competencia estratégica. Nigel entiende que Runway corre el riesgo de convertirse en una organización que conversa únicamente consigo misma y Andy es el puente que puede evitarlo.
Excelencia y visión prevalecen sobre el estilo de liderazgo
La película da pie a otra pregunta fascinante: ¿por qué la gente sigue queriendo trabajar con Miranda a pesar de su estilo déspota, desconsiderado y descalificador? La respuesta fácil sería decir que lo hace por ambición, prestigio o miedo, pero eso sería insuficiente. Las personas suelen tolerar líderes difíciles cuando perciben que están cerca de alguien extraordinario y Miranda representa acceso a estándares excepcionales.
En un entorno donde muchas organizaciones han confundido bienestar con ausencia de exigencia, ella recuerda que la excelencia sigue siendo una aspiración legítima. Además de aprendizaje, trabajar con Miranda ofrece pertenencia. Runway funciona como una institución de estatus. Quienes trabajan allí obtienen una credencial profesional que conserva valor incluso después de abandonar la organización. Los costos son elevados, pero las recompensas también lo son.
Los líderes más exitosos terminan obligados a renegociar su relación con el contexto, porque el mercado exige sensibilidad.
Miranda ofrece algo que muchos líderes contemporáneos han perdido: una visión extraordinariamente clara de lo que considera importante. Puede ser una visión discutible o imperfecta, pero es una visión. Y las personas suelen preferir líderes difíciles con dirección antes que líderes agradables sin rumbo.
Miranda es un personaje complejo. Es mucho más que una simple figura autoritaria. Su obsesión principal no parece ser el poder, sino el estándar. El poder es una consecuencia. Sin embargo, esta secuela muestra que incluso los líderes más exitosos terminan obligados a renegociar su relación con el contexto, porque el mercado exige sensibilidad, la reputación importa y los colaboradores esperan algo más que resultados.
En la actualidad, las organizaciones son evaluadas no solo por lo que producen, sino también por la manera como lo hacen. Es una transición coherente con el creciente interés por formas de liderazgo que consideren simultáneamente el desempeño, los impactos humanos y las consecuencias sociales de las decisiones. La brillantez sigue siendo importante. Pero la brillantez, por sí sola, ya no basta.
Intergeneracionalidad y malentendidos
En este contexto aparece Jin, la nueva asistente de Andy. Quizás sea el personaje más subestimado de toda la película.
A primera vista parece confirmar muchos estereotipos asociados a las nuevas generaciones: necesidad constante de reconocimiento, sensibilidad emocional, búsqueda de validación y cierta inseguridad profesional. Sin embargo, a medida que la historia avanza, Andy descubre que ha estado interpretando incorrectamente muchas señales. Jin posee más capacidad, más criterio y más potencial de los que Andy suponía. En cierto sentido, Andy termina cometiendo el mismo error que Miranda cometió con ella veinte años atrás: confunde diferencia con incompetencia.
La película sugiere una pregunta relevante para las organizaciones contemporáneas: ¿hasta qué punto se confunden cambios culturales con debilidades personales? Las nuevas generaciones crecieron en ecosistemas donde la realimentación es constante. Likes, comentarios, métricas y reacciones forman parte de la experiencia cotidiana.
La búsqueda de reacciones puede interpretarse como dependencia, pero también como resultado de una socialización diferente. La preocupación por el bienestar puede verse como fragilidad o como una comprensión distinta de la relación entre trabajo y vida. La necesidad de reconocimiento puede percibirse como inseguridad o como una expectativa legítima de reciprocidad.
Quizás Jin no sea menos resiliente que Andy o quizá, simplemente, aprendió a expresar sus necesidades de otra manera. Esa posibilidad obliga a revisar algunos de los prejuicios generacionales que todavía persisten en muchas organizaciones.
Al final, la película funciona mejor de lo que cabría esperar porque no habla realmente de moda. Habla del miedo de volverse irrelevante; habla de industrias que intentan adaptarse a cambios tecnológicos que no terminan de comprender; de líderes que descubren que el prestigio acumulado durante décadas puede evaporarse rápidamente; de profesionales obligados a reinventarse varias veces durante la vida y, sobre todo, habla de una tensión que atraviesa hoy a casi todas las organizaciones: la tensión entre preservar lo que las hizo exitosas y transformarse lo suficiente para seguir siendo relevantes.
Tal vez sea por eso por lo que Miranda sigue fascinando. No porque sea un modelo moral ni porque represente el liderazgo al que se debería aspirar, sino porque revela algo profundamente humano: la necesidad de sentir que todavía se tiene un lugar en un mundo que cambia muy rápidamente.
Quizá la respuesta no esté en elegir entre Miranda, Andy, Nigel o Jin. Quizá las organizaciones que prosperarán en las próximas décadas serán aquellas capaces de integrar estas perspectivas: la obsesión por la excelencia de Miranda, la comprensión del sistema de Nigel, la capacidad traductora de Andy y la sensibilidad contextual de Jin. El verdadero problema aparece cuando cualquiera de ellas intenta gobernar sola.
El diablo viste a la moda 2 plantea una pregunta que muchas organizaciones todavía no saben responder: ¿cómo conservar excelencia, identidad y exigencia sin convertirse en estructuras incapaces de evolucionar?
Alta costura, bajas pasiones: sucesión, sangre azul y la guerra por el alma de Runway
Patricia Monteferrante
La trama de El diablo viste a la moda 2 ilustra las tensiones del relevo generacional en las empresas familiares: la muerte del fundador desata una guerra de poder entre un heredero enfocado en el recorte de costos y la dirección tradicional que custodia la identidad de la marca. La trascendencia de este imperio exige una tregua seductora: fusionar la audacia de la nueva generación con el alma innegociable de la corona.
El estreno cinematográfico de El diablo viste a la moda 2 trasciende el mero entretenimiento y se convierte en un caso de estudio ideal para examinar las fracturas de la sucesión directiva, la conservación del legado y los riesgos de una profesionalización mal entendida en las organizaciones familiares.
El conflicto central de la secuela, desatado tras la muerte de Irv Ritviz, líder histórico del conglomerado Elias-Clarke, expone una vulnerabilidad clásica: el choque de lógicas. Su hijo y sucesor consanguíneo, Jay, asume el control bajo una visión estrictamente transaccional y financiera, orientada al recorte de costos y la digitalización apresurada. Al intentar desmantelar los presupuestos de la revista Runway, desata una guerra de poder contra Miranda Priestly, fundadora simbólica y custodia del alma del negocio. Así, la pantalla grande se transforma en un reflejo exacto de las tensiones en la gestión de empresas familiares: ilustra la dolorosa transición entre el pragmatismo del nuevo capital y la mística fundacional.
El síndrome del sucesor y la destrucción del legado
El choque de visiones entre Miranda Priestly, centrada en la excelencia del producto y la identidad de marca, y Jay, enfocado en el recorte de costos y en la era digital, escenifica el peligro de un relevo generacional que no ha sido integrado adecuadamente en la organización. En efecto, cuando la segunda generación asume el control e impone reformas sin asimilar la cultura preexistente, se arriesga a destruir el capital intangible de la firma.
La falta de planificación estratégica en la sucesión y la desconexión entre los valores del fundador y las ambiciones de la nueva generación suelen ser las principales causas de mortalidad en las empresas familiares. Jay, el heredero consanguíneo, se aproxima a la identidad y al prestigio de la firma familiar como un costo reducible en lugar de un activo creador de valor.
Las investigaciones sobre empresas familiares subrayan que la identidad construida por la primera generación actúa como un recurso único, inimitable e insustituible. Por ello, cuando el sucesor prioriza de manera exclusiva la eficiencia y la digitalización y asume un enfoque meramente transaccional, desmantela la autenticidad del negocio. Esto produce un fenómeno de «indiferenciación» que erosiona la confianza del consumidor y debilita los lazos con los grupos de interés clave de la empresa familiar.[1]
La falta de planificación estratégica en la sucesión y la desconexión entre los valores del fundador y las ambiciones de la nueva generación suelen ser las principales causas de mortalidad en las empresas familiares.
Profesionalización o autocracia: el dilema del control organizacional
La narrativa de la secuela expone el desgaste del liderazgo centralizado frente a las exigencias del entorno moderno. Miranda enfrenta crisis de reputación empresarial derivadas de las presiones del entorno digital y las nuevas exigencias laborales.
En organizaciones dirigidas por figuras carismáticas pero autocráticas, la transición hacia esquemas de gobernanza institucionalizados y el respeto a las áreas de capital humano no son opcionales, si se pretende retener el talento estratégico. Para que una empresa de fundadores sobreviva a largo plazo, debe migrar de un modelo de toma de decisiones centralizado y unipersonal hacia estructuras institucionalizadas que protejan el talento.
La profesionalización se convierte en una paradoja peligrosa en el contexto de los negocios familiares. La esencia de la empresa se asfixia si la transición se limita a la imposición de sistemas formales de control basados en datos y se descartan las prácticas tradicionales de excelencia. Una profesionalización mal gestionada, impuesta de manera rígida e insensible por parte del sucesor, puede terminar sofocando la orientación al aprendizaje, los valores distintivos y el espíritu emprendedor construidos por la generación anterior y transformar un intento de modernización en un proceso de estancamiento organizacional.[2]
Fotograma de ‘El diablo viste a la moda 2’ / Macall Polay
Sinergia intergeneracional como estrategia de supervivencia
Frente a la amenaza de Jay y los desafíos del entorno mediático, El diablo viste a la moda 2 fuerza una alianza estratégica en la que convergen Andy Sachs, Emily Charlton y Miranda Priestly. Este bloque ejemplifica las dinámicas de un protocolo de gobernanza y sucesión exitoso.
El relevo generacional no desplaza de forma destructiva a la vieja guardia. Al contrario, los nuevos liderazgos aportan la flexibilidad digital, las relaciones estratégicas con marcas de lujo y la brújula ética necesarias para la era contemporánea, mientras que el liderazgo histórico defiende la excelencia operativa del negocio.
Este fenómeno sugiere que en las empresas familiares viables no existe una dicotomía real entre la excelencia tradicional del pasado y la digitalización del futuro. Las firmas que sobreviven al relevo generacional instrumentan la estrategia de innovación a partir de la tradición. Este tipo de acciones utiliza los valores centrales de la marca familiar como el marco conceptual y de legitimidad para justificar el cambio tecnológico. La digitalización impulsada por los nuevos liderazgos colaborativos funciona no como un sustituto de la cultura previa, sino como un canal para amplificarla, y reinterpreta el pasado para modernizar las operaciones sin alienar el conocimiento tácito del equipo humano ni devaluar el prestigio acumulado.[3]
Capital y jaque mate: gobernanza familiar en el rescate del legado
La solución del conflicto en la película ilustra cómo la reestructuración de la propiedad de las acciones puede rescatar a una firma familiar de una crisis de gobernanza causada por un heredero no preparado. Cuando la gestión destructiva de Jay deteriora el valor de la empresa, el contraataque activa mecanismos de gobernanza relacional y ordenamiento del sistema familiar.
Al analizar específicamente la estrategia del bloque de Miranda, se hace evidente que Jay operaba únicamente desde las dimensiones de la «familia» (por derecho de herencia) y la «propiedad formal». Desdeñaba por completo la dimensión de la «empresa» y sus dinámicas operativas, un desajuste estructural que usualmente se corrige realineando el sistema para devolver el control a quienes de verdad entienden el negocio.
Desde la perspectiva de la teoría de la firma familiar, el sucesor buscaba una legitimación rápida ante el mercado y destruía la riqueza socioemocional, que incluye la reputación institucional y los vínculos afectivos que la vieja guardia defiende. Esta desalineación en la jerarquía de metas de la empresa produce un vacío de gobernanza que incrementa el riesgo de quiebra institucional en periodos de transición.
En las empresas familiares viables no existe una dicotomía real entre la excelencia tradicional del pasado y la digitalización del futuro.
La adquisición de acciones no restaura la tiranía del pasado, sino que financia una nueva estructura institucionalizada de gobernanza. Las transiciones familiares exitosas requieren gobernanza relacional y períodos de cogestión, para evitar que la falta de mediación cultural destruya el valor de los recursos intangibles en los primeros años de la nueva gestión.
El desafío de coexistir para trascender
El verdadero dilema que muestra El diablo viste a la moda 2 no radica en decidir qué modelo de gestión es mejor que el otro, sino en entender que la supervivencia de la empresa familiar depende de la capacidad de ambos para coexistir y complementarse. La obsesión de Jay por los números, desprovista del alma del negocio, reduce la organización a una fría hoja de cálculo propensa al olvido. Por su parte, la autocracia de Miranda Priestly, aislada en su torre de marfil e inmune a las transformaciones del mercado, conduce inevitablemente a una obsolescencia costosa y destructiva.
Para las organizaciones familiares, la lección es contundente: la verdadera institucionalización no se logra mediante la jubilación forzada de la experiencia ni la sumisión ciega a las nuevas tendencias. El éxito requiere construir puentes para que la audacia y la adaptabilidad de las nuevas generaciones rescaten y potencien el rigor, la mística y los valores innegociables del fundador. Solo cuando el ímpetu del sucesor respeta la esencia de la empresa, y cuando el fundador acepta delegar el control del futuro, la organización logra sortear las crisis y asegurar su trascendencia en el tiempo.
Sofía Esqueda H., Olga Bravo y Patricia Monteferrante, profesoras del IESA
Notas
[1] Discua Cruz, A., Hamilton, E. y Jack, S. L. (2012). Understanding entrepreneurial cultures in family businesses: A study of family entrepreneurial teams in Honduras. Journal of Family Business Strategy, 3(3), 147-161. https://doi.org/10.1016/j.jfbs.2012.05.002
[2] Miller, D., Le Breton-Miller, I. y Scholnick, B. (2008). Stewardship vs. stagnation: An empirical comparison of small family and non-family businesses. Journal of Management Studies, 45, 51-78. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2007.00718.x
[3] De Massis, A., Kotlar, J., Frattini, F., Messeni Petruzzelli, A. y Wright, M. (2016). Innovation through tradition: Lessons from innovative family businesses and directions for future research. Academy of Management Perspectives, 30(1), 93-116. https://doi.org/10.5465/amp.2015.0017
