En la compleja realidad venezolana actual están emergiendo oportunidades que exigen respuestas de todo tipo de organizaciones. Unas cuantas están pensando en lo que deberían hacer para asegurar el éxito. Progresar o sobrevivir depende del comportamiento real de la organización como sistema humano y la eficacia del liderazgo gerencial.

Los seres humanos actúan mediante organizaciones; aunque suele ignorarse que las organizaciones están integradas por seres humanos y que «nada humano les es ajeno», hecho al que muchos no le prestan la debida atención por considerarlo obvio. Por ello es pertinente recalcar que toda organización es un artefacto integrado por personas, como señaló el premio Nobel de Economía Herbert Simon.[1]

Por ser un artefacto, toda organización contiene errores y es necesario identificarlos a tiempo para rectificar e innovar. Por estar integrada por personas constituye un sistema social en el cual confluyen conocimientos, percepciones, razones, emociones, estereotipos y prejuicios que le imparten particular complejidad.

Las organizaciones necesitan sacarle el mayor provecho a lo que saben hacer y encontrar mejores maneras de hacerlo y posibles nuevos productos. James March se refirió a estos procesos con dos verbos: explotar y explorar.[2] Su propuesta es vital para las organizaciones: explotar lo que ya hacen con eficiencia y, simultáneamente, explorar para identificar nuevos productos y procedimientos para producir mejor.

Las organizaciones tienen debilidades que pueden impedir el éxito de los esfuerzos para mejorar sus operaciones. Es mucho más fácil hablar de debilidades gerenciales que reconocerlas. Por eso es pertinente recordar el aforismo griego inscrito en el templo de Apolo en Delfos desde finales del siglo V a. C.: conócete a ti mismo. El conocimiento que la organización tenga de sus fortalezas y debilidades la fortalece.

El objetivo de un líder efectivo es preparar a la organización para que su partida sea una transición natural, no una crisis organizacional.

Dos debilidades organizacionales frecuentes e importantes

La primera es la brecha entre lo que se predica y lo que efectivamente se practica. Se habla de colaboradores, cuando en realidad se les trata como meros empleados. Se elogia la justicia, pero se tienen preferencias y se escucha más a unos que a otros. Se afirma que la organización está siempre pendiente del bienestar de los colaboradores, sin que en realidad haga algo por su salud. Se habla de la oportuna e imparcial solución de conflictos, pero hay claras y conocidas tendencias a favorecer a unos más que a otros. Se declara la necesidad de proteger el medioambiente, pero no se encuentra algo concreto que se esté haciendo para ello. Se proclama que la empresa es de puertas abiertas, cuando, en realidad, es jerárquica y se penaliza el desacuerdo. No se fomenta la creatividad ni el aprendizaje, sino que se premia el cumplimiento estricto de viejos procesos y se cultiva la cultura del miedo.

La segunda debilidad es la incapacidad para resolver los conflictos que surgen en toda organización en distintos ámbitos y por diversas razones. El verdadero problema radica en el conflicto no resuelto, porque crea un ambiente de tensión crónica, deteriora el clima laboral, erosiona la productividad, paraliza la toma de decisiones, propicia la duplicidad de tareas y la formación de silos organizacionales, debilita el compromiso con la organización y contribuye al ausentismo y la fuga de talento que dañan la reputación de la organización.

Ignorar el conflicto no lo hace desaparecer: lo convierte en un gasto fijo invisible que drena los recursos de la organización. Es una práctica con consecuencias financieras costosas porque merma el talento, la energía y la rentabilidad de la organización. La solución oportuna y efectiva de los conflictos organizacionales es una fuente de aprendizaje que fortalece a la organización.

La interacción de personas con diversos puntos de vista es el motor que transforma un simple grupo de personas en un equipo de alto rendimiento.

Trabajo en equipos: indiscutible fortaleza organizacional

Lograr que un simple grupo de personas se convierta en un equipo de alto rendimiento no es cuestión de suerte, sino el resultado de una combinación de factores estructurales y humanos. Los rasgos principales que caracterizan a un equipo realmente efectivo son los siguientes:

1. Claridad de propósitos y roles. Para que el esfuerzo no se disperse, es necesario que cada integrante del equipo entienda su papel y los objetivos compartidos: el equipo sabe exactamente qué está tratando de lograr y por qué eso es importante. No hay solapamientos innecesarios. Cada persona conoce su responsabilidad individual y cómo esta contribuye al éxito colectivo.
2. Seguridad psicológica. Las personas necesitan sentirse cómodas siendo ellas mismas, expresando opiniones, asumiendo riesgos, reconociendo errores, haciendo preguntas o proponiendo ideas «locas» sin temor a ser juzgadas o castigadas. Esa seguridad crea confianza, porque permite ser y actuar, fomenta una conexión profunda y honesta. Además, le da significado al trabajo, porque cada integrante de la organización considera personalmente importantes las tareas que le han asignado.
3. Comunicación abierta y realimentación. El flujo de información en todas direcciones —no solo de arriba hacia abajo— promueve la escucha activa (porque se valora tanto el hablar como el escuchar), contribuye a que los conflictos sean productivos (en lugar de evitar desacuerdos se aprovechan para debatir ideas y llegar a mejores soluciones, manteniendo siempre el respeto personal) y fomenta la disposición a explorar como búsqueda conjunta de posibilidades para actuar.
4. Diversidad y complementariedad. Un equipo de clones suele tener los mismos puntos ciegos. Cultivar la exploración y la creatividad contribuye a la diversidad de pensamiento. Al integrar diferentes perfiles, habilidades y perspectivas, y fomentar la interdependencia los miembros reconocen que necesitan las fortalezas de los demás para compensar sus debilidades. Cada persona posee «puntos ciegos», derivados de sus orígenes social y cultural, su formación profesional y experiencias. Al confrontar ideas, el equipo puede identificar errores lógicos o sesgos que una sola persona, por más experta que sea, pasaría por alto. Pero es necesaria, también, la reducción del pensamiento de grupo, para evitar que el equipo tome decisiones apresuradas para mantener la armonía.
5. Autonomía y empoderamiento. La microgerencia es enemiga de la efectividad. Es necesario asegurar autonomía para decidir: que el equipo tenga poder de decisión sobre su trabajo y compromiso mutuo (no se cumple por obligación con un jefe, sino por compromiso con los compañeros). La innovación suele ocurrir en la intersección de disciplinas. Por ejemplo, cuando un ingeniero, un diseñador y un especialista en mercadeo analizan el mismo problema surgen soluciones híbridas, que no habrían aparecido en un grupo homogéneo. No se teme probar ideas innovadoras, incluso atrevidas, porque hay plena conciencia de que siempre es posible corregir a tiempo y que si se acierta la ganancia puede ser significativa.
6. Pertenencia y compromiso. Cuando se fomenta una cultura donde cada opinión es escuchada y debatida con respeto, los miembros del equipo se sienten valorados. Esto aumenta la seguridad psicológica, que contribuye al éxito de un equipo. Para que la diversidad de opiniones no se convierta en conflicto destructivo y el trabajo en equipo sea viable, es necesaria la escucha activa y el esfuerzo para comprender la lógica detrás de la postura del otro, la humildad intelectual para reconocer que la visión de cada individuo es parcial y que el otro puede tener la pieza que falta del rompecabezas y la comunicación asertiva para que se expresen desacuerdos de manera constructiva, enfocando las ideas y no las personas.

La interacción de personas con diversos puntos de vista es el motor que transforma un simple grupo de personas en un equipo de alto rendimiento. Cuando se integran diferentes perspectivas, el resultado deja de ser una suma de esfuerzos individuales para convertirse en un proceso de innovación constante.

El reto en la Venezuela actual

En un entorno global caracterizado por la volatilidad y la incertidumbre, la innovación es el factor principal de la supervivencia y la competitividad, porque contribuye a lograr adaptación y resiliencia, anticipar las demandas del mercado, optimizar los recursos y la eficiencia, y retener el talento gracias a la cultura organizacional innovadora.

El reto gerencial radica en atender todas estas exigencias para alcanzar el éxito en un entorno que por décadas ha sido adverso y ahora parece estar cambiando al ofrecer nuevas oportunidades para el desarrollo de Venezuela. Esta circunstancia pone a prueba la capacidad del liderazgo gerencial venezolano en todo tipo de organizaciones, incluidos gremios o asociaciones. Por eso es inevitable preguntar si el liderazgo en las organizaciones venezolanas estará a la altura de ese reto.

Un liderazgo dependiente se basa en la «magia» o el instinto del jefe, pero el liderazgo efectivo institucionaliza buenas prácticas.

La prueba definitiva del liderazgo: cuando el líder ya no está

El comportamiento de la organización en ausencia de quien ha liderado puede mostrar si sus prácticas gerenciales han sido las de un líder responsable. Esto puede observarse en resultados como los siguientes:

1. La diferencia entre éxito y legado. El éxito se mide por los resultados obtenidos mientras el líder está presente; el legado se mide por lo que sucede después. Un líder efectivo construye una cultura y unos valores que permean la organización de tal forma que no necesitan su vigilancia constante para mantenerse vivos. El liderazgo responsable exige formar un equipo para no crear dependencia y para que su ausencia temporal o definitiva no afecte a la organización.
2. El desarrollo de sucesores. La prueba de fuego del liderazgo es la formación de nuevos líderes. Si la organización se paraliza al quedar «huérfana», significa que el líder falló. Un líder excepcional se vuelve, en cierto modo, prescindible.
3. La robustez está en los procesos, no en la intuición personal. Un liderazgo dependiente se basa en la «magia» o el instinto del jefe; el liderazgo efectivo institucionaliza buenas prácticas, crea estructuras transparentes de decisiones y empodera a los equipos para que tengan autonomía técnica y estratégica.
4. La visión compartida. Si hay visión compartida habrá continuidad. El objetivo de un líder efectivo es preparar a la organización para que su partida sea una transición natural, no una crisis organizacional. Cuando quien ha liderado forja con su conducta una cultura organizacional su existencia apenas se percibe. Si es así no sorprende que los colaboradores digan: «Lo hicimos nosotros mismos».

Al observar y analizar la práctica del liderazgo es insoslayable preguntar: ¿ha sido un liderazgo responsable que, como tal, ha tratado de hacer el bien?

Ramón Piñango, profesor emérito del IESA y director de Debates IESA

Lecturas recomendadas

• Briceño Fortique, F., Piñango, R., Simon, J-Y., Cáceres, A. E. y Armas, V. (2024). Conversaciones con gerentes en acción. Seis líderes al frente de organizaciones venezolanas en tiempos complejos (conversaciones con Natalia Caamaño, Bernardo Guinand, Mariadela Larrazábal, Amaru Liendo, Eduardo Méndez y Silio Romero). Ediciones IESA.
• Briceño Fortique, F., Piñango, R., Bravo, O., Cáceres, A. E., Viana, J. M. de y Simon, J-Y. (2025). Conversaciones con empresarios en acción. Los valores y las estrategias gerenciales de cuatro exitosas empresas venezolanas (conversaciones con Silvano Gelleni, Lorenzo Mendoza Giménez, Gustavo Julio Vollmer y Rafael Teodoro Zubillaga). Ediciones IESA.
• Briceño Fortique, F., Piñango, R., Bravo, O., Cáceres, A. E., Simon, J-Y. y Viana, J. M. de (2025). Experiencias en la gerencia pública. Casos de innovación, ética y servicio para una administración pública transformadoras. Vol. 1 (conversaciones con Virginia Betancourt Valverde, Arnoldo José Gabaldón, Carlos Hernández Delfino, Gustavo Roosen, Benjamín Scharifker y José María de Viana). Ediciones IESA.
• Briceño Fortique, F., Piñango, R., Bravo, O., Cáceres, A. E., Simon, J-Y. y Viana, J. M. de (2026). Experiencias en la gerencia pública. Casos de innovación, ética y servicio para una administración pública transformadoras. Vol. 2 (conversaciones con Noris Aguirre, Frank Briceño Fortique, Efraín Carrera, Luis Xavier Grisanti, Miguel Nucete y Héctor Riquezes). Ediciones IESA.
• Heifetz, R. (1997). Liderazgo sin respuestas fáciles. Paidós.
• Malavé, J. (2022). Liderazgo responsable: un enfoque integral. Debates IESA, XVII(1), 27-31. https://www.debatesiesa.com/liderazgo-responsable-un-enfoque-integrador/.
• Piñango, R. (2010). Líderes y pendejos: dicotomía fatal. Debates IESA, XV(1), 18-22.

Notas

[1] Simon, H. (1969). The sciences of the artificial. MIT Press.

[2] March, J. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71-87. https://doi.org/10.1287/orsc.2.1.71