Hay una paradoja incómoda: algunos de los líderes más eficaces de la historia han sido también los más destructivos. La eficacia sin ética es un modelo de liderazgo no solo incompleto, sino también peligroso: destruye a largo plazo lo que construye a corto plazo. La alternativa es una arquitectura organizacional de cuatro pilares: liderazgo como sistema, propósito como brújula, poder distribuido y consideración genuina de todos los grupos de interés.

En enero de 2024, un panel de salida de emergencia se desprendió de un Boeing 737 MAX 9 en pleno vuelo. Fue un milagro que nadie muriera. Lo que siguió fue no solo una crisis de ingeniería, sino también la autopsia de una cultura empresarial: los ingenieros que advertían de fallas de seguridad eran ignorados, silenciados o desplazados.

Boeing había sido durante décadas un símbolo de excelencia industrial. Luego de su fusión con McDonnell Douglas sus líderes fueron reconocidos como eficaces según los diversos indicadores convencionales: recortaron costos, cumplieron plazos, complacieron a Wall Street. Pero, en el proceso, destruyeron exactamente lo que los había hecho grandes.

Boeing no es una excepción. Es un patrón. La historia empresarial está plagada de líderes extraordinariamente eficaces que, paradójicamente, destruyeron sus organizaciones. Barbara Kellerman, politóloga de Harvard y una de las voces más lúcidas sobre el tema, lleva dos décadas documentando cómo el liderazgo puede ser al mismo tiempo competente y profundamente dañino.[1] Su concepto de «liderazgo malo» no apunta únicamente a la incompetencia, sino a algo más peligroso: la eficacia al servicio de propósitos equivocados o mediante medios destructivos.

En tiempos de turbulencia e incertidumbre, los modelos tradicionales de liderazgo —centrados en el individuo carismático, el poder coercitivo y la maximización de ganancias a corto plazo— no solo resultan insuficientes, sino que se convierten en fuerzas destructivas de la viabilidad a largo plazo. La pregunta fundamental para quien dirige hoy una organización no es «¿soy un líder eficaz?», sino «¿mi liderazgo está creando valor sostenido o está hipotecando el futuro de mi organización?».

Las empresas centradas en un «líder heroico» desarrollan culturas en las que la lealtad al individuo supera la lealtad a los principios o al propósito de la organización.

El colapso del mito del líder heroico

La teoría tradicional del liderazgo ha cometido dos errores fundamentales que hoy se pagan caros: confundir eficacia con responsabilidad y concentrar la atención exclusivamente en la persona que ocupa la posición de poder. Esta visión miope no es nueva —Mary Parker Follett la cuestionó en los años veinte del siglo pasado— pero persiste con asombrosa tenacidad. Follett advirtió que el poder no es un objeto que se tiene o se cede, sino una capacidad que se construye en relación: no el poder «sobre» otros, sino el poder «con» otros.[2] Un siglo después, muchas organizaciones aún ignoran esa distinción, a un alto precio. Esta visión miope ignora tres elementos que sostienen cualquier ecosistema organizacional: seguidores, contexto y propósito compartido.

Una organización es un sistema complejo cuyo líder es apenas un componente. Las empresas centradas en un «líder heroico» enfrentan riesgos de sucesión, son vulnerables a la corrupción por la concentración de poder y desarrollan culturas en las que la lealtad al individuo supera la lealtad a los principios o al propósito de la organización. Este entorno destruye la innovación, paraliza las decisiones y crea un clima en el que los empleados se limitan a seguir órdenes, en lugar de pensar críticamente. En tiempos de crisis, esta dinámica es una sentencia de muerte.

Casos emblemáticos como Enron, Theranos o WeWork ilustran este fenómeno. En cada uno de ellos, un líder carismático inspiraba confianza ciega. Y en cada caso, la organización colapsó cuando las realidades del sistema —culturas tóxicas, prácticas fraudulentas y decisiones insostenibles— salieron a la luz. Cuando una organización depende completamente de una persona, carece de bases sólidas para perdurar.

El liderazgo ético y responsable se asocia con mayor innovación, menor riesgo, más acceso a recursos y un compromiso superior de todos los actores participantes.

El costo oculto del liderazgo tóxico

La eficacia desprovista de ética tiene un precio cuantificable y devastador. El liderazgo tóxico es una de las realidades más duras y silenciosas dentro de muchas organizaciones. Las estadísticas globales revelan una crisis de proporciones alarmantes: el 56 por ciento de los empleados trabaja bajo la dirección de un líder tóxico y el 71 por ciento ha tenido un jefe con estas características en algún momento de su carrera.[3]

Ese estilo de liderazgo, que ejerce el «poder sobre» en lugar del «poder con», obtiene obediencia, pero aniquila el compromiso. Douglas McGregor lo describió a mediados del siglo pasado con precisión clínica: los líderes que suponen que las personas trabajan solo bajo coacción (lo que llamó Teoría X) producen exactamente el comportamiento que temen.[4] Crean sistemas de control que desactivan la iniciativa y luego usan la falta de iniciativa como prueba de que el control era necesario. Es una profecía autocumplida y devastadora. En entornos volátiles, la diferencia entre obediencia y compromiso marca la línea entre prosperar o perecer. Cuando la presión aumenta, los empleados que actúan por mera obediencia se paralizan si el líder no está presente, cometen errores porque no entienden el propósito de la orden y terminan abandonando la organización.

El impacto financiero de esta toxicidad es asombroso. Se calcula que el costo anual de la desvinculación laboral (disengagement) en Estados Unidos alcanza los 550.000 millones de dólares, mientras que el costo de reemplazar a un empleado que renuncia por un mal jefe puede llegar hasta el 213 por ciento de su salario anual. Además, el estrés laboral ocasionado por líderes tóxicos incrementa los reclamos médicos en un 50 por ciento y lleva los gastos de salud hasta 190.000 millones de dólares anuales.[5] La eficacia a corto plazo de un líder autoritario se desvanece rápidamente frente a estos costos estructurales.

Los empleados que actúan por mera obediencia se paralizan si el líder no está presente.

La ética y la sostenibilidad como imperativos de negocio

Las organizaciones no existen en el vacío. Son sistemas abiertos cuyo éxito y sostenibilidad no pueden desligarse del impacto que producen en su entorno. La sostenibilidad a largo plazo depende de la creación de valor compartido y no solo de la rentabilidad financiera inmediata. En términos prácticos, es fundamental integrar en la estrategia el bienestar de empleados, clientes, proveedores, comunidad y medioambiente.

A primera vista, el liderazgo responsable pudiera parecer un lujo ético o una concesión que pone en riesgo las finanzas. La realidad muestra exactamente lo contrario: las organizaciones con culturas de liderazgo responsable tienen un mejor desempeño financiero a largo plazo, menor volatilidad en tiempos de crisis y mayor capacidad de recuperación.[6]

El liderazgo ético y responsable se asocia con mayor innovación, menor riesgo, más acceso a recursos y un compromiso superior de todos los actores participantes. Las empresas con empleados comprometidos son un 22 por ciento más rentables.[7] En el actual panorama financiero, los inversionistas institucionales y los prestamistas integran cada vez más los factores ambientales, sociales y de gobierno empresarial en sus decisiones de asignación de capital.[8] Mostrar un sólido desempeño en estas áreas se está convirtiendo en un requisito indispensable para acceder a financiamiento; quienes no cumplan enfrentarán mayores costos de capital o, simplemente, quedarán excluidos del mercado.

La arquitectura para sobrevivir y prosperar

¿Qué distingue a las organizaciones que no solo sobreviven a la tormenta, sino que también se fortalecen al hacerlo? No es la presencia de un líder más brillante o carismático. Cuentan con una arquitectura diferente, sostenida en cuatro pilares:

1. Liderazgo como sistema, no como persona.
2. Propósito como guía, más allá de las ganancias a corto plazo.
3. Poder «con», distribuido y basado en la influencia genuina, en lugar de poder «sobre».
4. Consideración genuina de todos los grupos de interés, no solo accionistas.

Estos cuatro pilares no son un lujo que las organizaciones adoptan cuando les va bien. Son la condición de posibilidad del liderazgo. Follett tenía razón: el poder genuino no es la capacidad de hacer que otros obedezcan, sino la capacidad de construir con otros algo que ninguno podría construir solo. Kellerman también tenía razón: la pregunta no es si el líder es bueno, sino si el liderazgo —como sistema, como práctica, como cultura— está produciendo resultados que valen la pena producir. McGregor también estaba en lo correcto: las personas, cuando se las trata como adultos capaces, hacen cosas extraordinarias.

La eficacia, por sí sola, es un indicador incompleto y peligroso. Mide cuánto se avanza, no si vale la pena el destino ni si se destruye el camino al recorrerlo. Sin una integración profunda de la ética en el liderazgo —el liderazgo responsable— la sostenibilidad de la organización resulta vulnerable. A largo plazo solo las organizaciones capaces de comprender que su éxito es indisociable del bienestar de su entorno lograrán no solo sobrevivir, sino también trascender. Pero saber esto no basta. La pregunta pendiente es: ¿cómo se construye, en la práctica cotidiana de una organización real, una cultura en la que el liderazgo responsable no sea la excepción heroica sino el estándar esperado?

Olga Bravo, profesora del IESA

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Notas:

[1] Kellerman, B. (2004). Bad leadership: what it is, how it happens, why it matters. Harvard Business School Press.

[2] Follett, M. P. (1940). Power. En H. C. Metcalf y L. Urwick (eds.), Dynamic administration: the collected papers of Mary Parker Follett. Harper & Brothers.

[3] Kapable (2026). Toxic leadership statistics: workplace impact, employee turnover & organizational risks. https://kapable.club/blog/statistics/toxic-leadership-statistics/

[4] McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. McGraw-Hill.

[5] Kapable (2026).

[6] Huang, C-H., Ting, C-W. Chang, T-W., Lee, Y-S. y Yen, S-J. (2023). The impact of ethical leadership on financial performance: The mediating role of environmentally proactive strategy and the moderating role of institutional pressure. Sustainability, 15(13), 10449. https://doi.org/10.3390/su151310449

[7] Kapable (2026).

[8] Bravo, O. (2024). Sin liderazgo responsable no hay capital. Debates IESA. https://www.debatesiesa.com/sin-liderazgo-responsable-no-hay-capital/