Hoy se exige no solo trabajo decente, sino también empresa decente. Las empresas deben relacionarse con sus trabajadores con perspectiva de largo plazo y ocuparse de su salud, educación y bienestar. Es un imperativo moral, pero también le conviene a las empresas, porque promueve el compromiso, el desempeño y la productividad de sus colaboradores.
La noción de empresa orientada únicamente hacia la rentabilidad ha cambiado, para dar paso a la de organización que centra sus actividades en aportar beneficios a sus actores relevantes. Estas empresas crean, desarrollan y mantienen relaciones de largo plazo, mediante agendas que privilegian prácticas de negocios más éticas y alinean la sostenibilidad social y ambiental con sus propósitos. Las empresas con agendas sostenibles crean valor con base en dos premisas: «hacer el bien» (solucionar problemas sociales y ambientales) y «hacerlo bien» (obtener rentabilidad).
El 69 por ciento de las empresas han conectado sus actividades de negocios a los objetivos de desarrollo sostenible de la ONU, de acuerdo con una encuesta hecha por la empresa KPMG (2020) entre 5.200 empresas en 52 países. Los más relevantes de estos objetivos son 1) trabajo decente y crecimiento económico, 2) acción por el clima, y 3) consumo y producción responsables. De estos, el 72 por ciento de las empresas encuestadas declaró a trabajo decente y crecimiento económico como el más importante.
¿Qué es una empresa decente?
Una empresa decente, que ha adoptado prácticas de sostenibilidad social, tiene un propósito trascendente y vocación de largo plazo, está comprometida con la eficiencia y la productividad, se preocupa por la salud, la educación y el bienestar de su gente y la sociedad, y atiende a sus accionistas, así como a sus empleados, proveedores y clientes. Adicionalmente, esta empresa cumple las obligaciones legales, incluso las que pudieran reducir la utilidad del negocio. Es, en consecuencia, una empresa que propicia el bienestar y la prosperidad de sus empleados actuales y futuros.
Las prácticas sostenibles pueden clasificarse en operacionales y gerenciales (Chams y García-Blandón, 2019). Las primeras se traducen en la adopción de políticas de salud y seguridad en el trabajo, estabilidad en la relación con los colaboradores, respeto a los mínimos legales en cuanto a salarios y beneficios, fomento de la formación, diálogo y participación; todo ello con el propósito de tener empleados prósperos. Por lo que toca a las prácticas gerenciales, para apuntalar la sostenibilidad interna las empresas necesitan fomentar el trabajo en equipo, invertir en la formación de sus colaboradores, propiciar la participación de los empleados en las decisiones y adoptar políticas de incentivos diseñadas en función de las necesidades de los empleados.
En la gestión de recursos humanos de las organizaciones que operan en entornos digitales, donde la división vida-trabajo no tiene límites claros, debe sumarse a las cuatro prácticas gerenciales señaladas el manejo del estrés. Es vital que brinden soporte emocional y psicológico para gestionar las alteraciones producidas por el estrés laboral de los colaboradores y de su entorno familiar.
Trabajo decente: desafíos contemporáneos
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define el trabajo decente como el «trabajo productivo en condiciones de libertad, equidad, seguridad y dignidad, en el cual los derechos son protegidos y que cuenta con remuneración adecuada y protección social» (OIT, 1999: 4). El concepto se funda en una serie de normas internacionales del trabajo, que consagran derechos universales como la abolición del trabajo forzoso y el trabajo infantil, la libertad sindical, el derecho de sindicación y la negociación colectiva.
Un desafío contemporáneo es conciliar estos derechos —concebidos frente al modelo de organización empresarial que emergió de la Revolución Industrial, en el cual la mayoría de los trabajadores formaban parte de una nómina, tenían un espacio y unas obligaciones comunes de horario laboral, con cargas de trabajo y expectativas de desempeño estandarizados—, con las condiciones derivadas del modelo de empresa que emerge con la revolución digital —que flexibiliza y otorga autonomía a los colaboradores para elegir su dedicación, con evaluaciones de desempeño instantáneamente generadas por los usuarios del servicio y posibilidades para evaluar el trato recibido de los usuarios, y con espacio para conciliar varios tipos de trabajo, como ocurre en los casos de plataformas tales como Uber, Lyft, Pedidos Ya, Rappi y DiDi, entre otras—.
Este no es un fenómeno marginal. Se ha calculado que existen en el mundo 163 millones de trabajadores registrados en plataformas de trabajo digital y se espera que esta cifra crezca exponencialmente en los próximos años (Kässi y otros, 2021). En América Latina, según una encuesta de CAF-banco de desarrollo de América Latina (2020), en el año 2019 alrededor del 16 por ciento de la fuerza laboral trabajaba para plataformas digitales, porcentaje aún mayor en localidades como Ciudad de Panamá (23 por ciento), Bogotá (20 por ciento) y Quito (19 por ciento).
En las plataformas digitales la relación entre quien realiza el trabajo y la empresa que lo contrata se difumina notablemente. Ello es así bien en su variante colaborativa (crowdwork) (Clickworker, Upwork, AMT, etc.) —en la cual el trabajo se terceriza mediante convocatorias abiertas a una audiencia geográficamente dispersa—, o bien en su variante más popular de aplicaciones móviles con geolocalización —en las que el trabajo se asigna a individuos situados en zonas geográficas específicas (Uber, AirBnb, Rapid, etc.)—.
¿Son acaso estas plataformas digitales nuevas variantes de antiguas modalidades laborales que se sirven de la tecnología como mecanismo de intermediación entre oferentes y demandantes de un servicio? No está claro si quienes laboran en plataformas digitales deben considerarse trabajadores en el sentido convencional y legal del término. Es esta una discusión compleja y no resuelta, como muestra el caso reciente de Uber en el Reino Unido, donde la Suprema Corte dictaminó que sus conductores son empleados convencionales, con salario mínimo, vacaciones y un plan de pensiones por definir. En tal sentido, Cesar Carballo (2020) explica que en los modelos de negocio imperantes en las plataformas digitales la autonomía de quienes prestan servicios es apenas una ilusión, pues no cuentan con clientela propia, no pueden fijar la tarifa con la que trabajan ni tienen incidencia alguna en las estrategias comerciales o de mercadeo de la plataforma, lo cual avalaría la tesis de que son relaciones laborales encubiertas.
Se ha dicho también que el crecimiento de estas modalidades laborales refleja la normalización de las que en el pasado se consideraban malas condiciones de trabajo (Myhill y otros, 2021). Al menos un 62 por ciento de los estadounidenses que trabajaba en la economía transitoria (gig) prefería tener un trabajo permanente, y esta preferencia era mucho más intensa entre inmigrantes y afroamericanos, según una encuesta realizada por la empresa McKinsey (Dua y otros, 2021). Ahora bien, otro estudio de McKinsey (Lund y otros, 2020), basado en entrevistas con 800 ejecutivos representantes de una amplia gama de empresas de ocho países, reportó que el setenta por ciento de los consultados planeaba aumentar el número de contratados temporales, de acuerdo con la percepción de que los trabajadores prefieren la flexibilidad ofrecida por este tipo de contrataciones.
El reto consiste, entonces, en armonizar el concepto de trabajo decente con los nuevos modelos de negocios, de manera de aprovechar las oportunidades que estos crean mientras se garantizan condiciones para los más débiles de la ecuación. Esto requiere desarrollar instituciones que propicien el trabajo decente sin socavar las oportunidades que los nuevos modelos de negocio crean para clientes y prestadores de servicios.
Una empresa que quiera ser decente, aunque opere en el mundo de las plataformas digitales, debe «hacerse cargo» de quienes, con su trabajo, hacen viable su modelo de negocio. Más allá de la discusión sobre la naturaleza jurídica de la relación entre la empresa y quienes prestan el servicio —incluso si se supone que estos no fuesen trabajadores en el sentido legal del término—, nada impide que una empresa operadora de una plataforma digital se ocupe del mejoramiento profesional de quienes trabajan para ella, desarrolle relaciones de largo plazo o al menos duraderas con sus colaboradores, no discrimine en el acceso a los trabajos o en su compensación en función de sexo, raza o condición social. Eso es lo que haría una empresa decente.
Si la traducción de los principios que inspiran a una empresa decente resultara etérea en el mundo de las plataformas digitales, podría ser de ayuda para su «aterrizaje» una guía elaborada por la OIT (Berg y otros, 2019), que contiene algunas recomendaciones específicas. Conviene reiterar que la adopción de medidas decentes de relación con los trabajadores, incluso en el caso de formas no convencionales de prestación de servicio, se justifica no solo por consideraciones morales. También puede ser conveniente para la empresa, porque se traduce en mejor clima organizacional y en mayor desempeño, como lo ilustra el caso de Natura & Co. En efecto, esta empresa logró, en medio de la pandemia, aumentar su facturación y su red comercial gracias a una serie de medidas que apuntalaron la sostenibilidad interna e incrementaron el compromiso de los colaboradores con la empresa.
Existen muchas oportunidades para actuar con rapidez ante la nueva realidad del trabajo. Las empresas necesitan desempeñar un papel activo y emprender acciones apegadas a la justicia y a la equidad. La sostenibilidad y el trabajo decente son conceptos performativos (Hallin y otros, 2020); es decir, adquieren significado con su realización. Por ello, la acción diaria de las empresas y sus empleados en la construcción de una narrativa positiva abonará el camino de la sostenibilidad y hará de ella un valor central en las organizaciones y en los gobiernos.
No es poco lo que está en juego. De hecho, la gestión que las empresas hagan de estos temas tiene incidencia directa en la consecución de seis de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU (Chams y García-Blandón, 2019): 3 (salud y bienestar), 5 (igualdad de género), 8 (trabajo decente y crecimiento económico), 10 (reducción de la desigualdad), 12 (consumo y producción responsables) y 17 (aplicación y revitalización de las alianzas mundiales).
| Natura: una empresa guiada por su propósito
Natura & Co es un grupo global de producción de cosméticos de origen brasileño, que incluye a Avon, Natura, The Body Shop y Aesop. Es la cuarta mayor empresa de cosméticos del mundo por cifra de negocio, con una facturación de más de 3.000 millones de dólares en 2019. Al mismo tiempo es la mayor empresa del mundo certificada en el Sistema B y la única empresa B latinoamericana que cotiza en bolsa. Natura ha hecho del cuidado del ambiente y del respeto a proveedores, clientes y colaboradores una seña de identidad. En palabras de Janice Alves Rodrigues, gerente de Sostenibilidad de la empresa, «desde el principio tenemos un compromiso para garantizar una extracción sostenible de las materias primas de la Amazonia y asegurar un desarrollo económico para proveedores e ingresos dignos a 1,8 millones de consultoras de ventas en América Latina» (Vivan, 2021). Ello le ha servido para ser considerada la marca con mejor reputación empresarial de Brasil, según una encuesta de la consultora española Merco entre empresarios, periodistas y analistas financieros. Natura obtuvo la certificación B Corp en 2014. Natura se define como una «empresa de relaciones, que prioriza los vínculos genuinos… nuestra misión es acompañar a nuestros colaboradores y colaboradoras desde el inicio de su historia con Natura y durante todo su camino de carrera, logrando su desarrollo integral, promoviendo un buen clima laboral y la búsqueda de propósito y alineamiento con los valores de Natura» (Natura, 2021). La congruencia de la empresa con su propósito declarado se puso a prueba durante la pandemia. En ese difícil trance se tomaron decisiones alineadas con la misión, sin hacer distinciones en el trato que dieron a sus empleados directos, que principalmente brindan soporte administrativo, y a la vasta red de consultoras independientes que integran su sistema de atención comercial. Lo ocurrido en Chile fue representativo. Lo primero que hizo la empresa fue reorientar la actividad principal de sus fábricas hacia la producción de alcohol y productos de higiene, necesarios para combatir el virus, y dotó por igual a toda su «fuerza de trabajo» de estos nuevos productos sin cobrarles su importe. Por lo que toca directamente a los empleados administrativos, la empresa decidió profundizar el esquema de teletrabajo que venía utilizando: los empleados pasaron de trabajar dos días por semana en sus casas a hacerlo todos los días. En ese momento Natura decide brindar un apoyo adicional a esos colaboradores y les hace llegar equipos y muebles especialmente acondicionados para trabajar desde las casas, al tiempo que les facilita una mejor conexión a Internet. La empresa decidió también modificar el modelo comercial que venía usando, basado principalmente en ventas directas hechas por consultoras independientes mediante visitas a los clientes. Al comenzar la pandemia impulsó su sistema de ventas en línea, que hasta ese momento tenía una importancia menor en el conjunto de la actividad de la empresa, a fin de que las vendedoras pudieran operar desde sus casas, mientras que Natura asumía la logística de entrega de los productos. De esta forma, las consultoras no tenían que salir a la calle y exponerse al riesgo de contagio. Además, la empresa elevó el monto que pagaba por comisiones en ventas en línea, con el objetivo de igualar los pagos que las colaboradoras recibían por las ventas presenciales. Este esfuerzo supuso, solamente en Chile, una inversión de más de un millón de dólares, que la empresa asumió enteramente, para el diseño del nuevo modelo comercial y la capacitación de las colaboradoras. Como resultado de estas iniciativas, Natura hizo crecer el negocio y las consultoras incrementaron su ingreso en más de treinta por ciento. De hecho, antes de empezar la pandemia contaba con 75.000 consultoras en Chile, mientras que en julio de 2021 tiene 85.000. Fuentes: CLA Consulting (2021), Natura (2021), Vivan (2021). |
Propuestas de la OIT para garantizar el trabajo decente en las plataformas digitales
Fuente: Berg y otros (2019). |
José Ramón Padilla, coordinador del Centro de Sostenibilidad y Liderazgo Responsable del IESA.
Carmen Cecilia Torres, profesora invitada del IESA. @torrescarmencecilia @sustinside
Pavel Gómez, profesor de la Universidad del Desarrollo (Chile). Miembro del International Faculty del IESA. https://pavelgomez.com
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Referencias
Berg, J., Furrer, M., Harmon, E., Rani, U. y Silberman, M. (2019). Las plataformas digitales y el futuro del trabajo: cómo fomentar el trabajo decente en el mundo digital. Oficina Internacional del Trabajo. https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/—dgreports/—dcomm/—publ/documents/publication/wcms_684183.pdf
CAF (2020). ECAF 2019: Percepciones de los latinoamericanos sobre los sistemas de pensiones, salud y cuidados y el avance tecnológico en el mercado laboral. Scioteca. http://scioteca.caf.com/handle/123456789/1646
Carballo, C. (2020). Trabajo mediante plataformas: El espejismo de la autonomía. Revista Jurídica del Trabajo, 1(1), 146-164. http://revistajuridicadeltrabajo.com/index.php/rjt/article/view/9.
Chams, N., García-Blandón, J. (2019). On the importance of sustainable human resource management for the adoption of sustainable development goals. Resources, Conservation and Recycling, 141, 109-122. https://doi.org/10.1016/j.resconrec.2018.10.006
Dua, A., Ellingrud, K., Lazar, M., Luby, R., Petric, M., Ulyett, A. y van Aken, T. (2021): Unequal America: Ten insights on the state of economic opportunity. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/about-us/covid-response-center/inclusive-economy/unequal-america-ten-insights-on-the-state-of-economic-opportunity
Hallin, A., Karrbom-Gustavsson, T. y Dobers, P. (2020). Transition towards and of sustainability: Understanding sustainability as performative. Business Strategy and the Enviroment, 30(4), 1948-1957. https://doi.org/10.1002/bse.2726
Kässi, O., Lehdonvirta, V. y Stephany, F. (2021). How many online workers are there in the world? A data driven assessment. Open Research Europe 2021, 1:53, 1-20. https://doi.org/10.12688/openreseurope.13639.1
KPMG (2020). The time has come: The KPMG survey of sustainability reporting 2020. https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/xx/pdf/2020/11/the-time-has-come.pdf
Lund, S., Cheng, W-L., Dua, A., de Smet, A., Robinson, O. y Sanghvi, S. (2020): What 800 executives envision for the postpandemic workforce. McKinsey Global Institute. https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/what-800-executives-envision-for-the-postpandemic-workforce
Myhill, K., Richards, J. y Sang, K. (2021). Job quality, fair work and gig work: The lived experience of gig workers. The International Journal of Human Resource Management. https://doi.org/10.1080/09585192.2020.1867612
OIT (1999). Trabajo decente. Memoria del director general a la 87ª reunión de la Conferencia Internacional del Trabajo. Oficina Internacional del Trabajo. https://www.ilo.org/public/spanish/standards/relm/ilc/ilc87/rep-i.htm
