La negociación cumple un papel pedagógico. La exposición a situaciones negociadas constituye un espacio de aprendizaje. El gran aporte de la negociación es la disciplina que se deriva de la formación que reciben los negociadores.
De acuerdo con la observación empírica desarrollada a lo largo de los años, los actores organizacionales que realizan negociaciones con frecuencia perciben ciertas diferencias entre la práctica y la ortodoxia conceptual del proceso de negociación. Estas diferencias pueden derivarse de un paradigma de negociación existente en la cultura gerencial venezolana.
«El management moderno no es sólo un conjunto de herramientas y técnica útiles; es un paradigma…»[1] y los gerentes corren el riesgo de ser «prisioneros» de sus paradigmas. Esta llamada de alerta obliga, en primer lugar, a identificar el contenido y el alcance del paradigma que guía a los negociadores venezolanos y, en segundo lugar, aportar elementos de juicio para emprender la difícil tarea de actualizarlo.
Con esta finalidad se llevó a cabo una investigación exploratoria con 135 actores organizacionales activos, que ocupan diversas posiciones jerárquicas y participan con frecuencia en negociaciones. Los resultados permiten, en primer lugar, dar forma al paradigma existente para luego proponer su actualización, y contrastarlo con la conceptualización formal del proceso de negociación. Los seres humanos no pueden vivir sin paradigmas que orienten sus conductas. Los paradigmas no pueden eliminarse; en sentido estricto, es necesario actualizarlos.
Un hallazgo sorprendente
La percepción es la primera fuente de información que tienen los negociadores, y quienes no lo son también. Todos los actores organizacionales tienen una manera de ver las negociaciones y tal particularidad deviene en un paradigma que, posiblemente, lo compartan quienes participan en el mundo gerencial. El producto de todo proceso perceptivo es la delimitación: un mecanismo subjetivo que permite a los actores evaluar situaciones y moldear el contexto (para crear lo que coloquialmente se conoce como «zona de confort»). El problema de la negociación es cómo lograr que actores con delimitaciones diferentes logren acuerdos. Mientras no se encuentren coincidencias, no será fácil tomar decisiones conjuntas.
La investigación solicitó a los actores organizacionales que, con una palabra, indicaran cómo percibían la negociación. Se obtuvieron 25 vocablos diferentes. Esta cuantía podría sugerir, como primera lectura, la importancia que parece tener la negociación al percibirse de tan diferentes maneras. Se hizo una agrupación de las respuestas en cuatro categorías, definidas en términos de la vinculación de cada vocablo con los elementos clave de una negociación: componentes estructurales, actores, proceso de negociación propiamente dicho y procesos alternos.
Los tres vocablos vinculados con los componentes estructurales fueron «objetivo», «estrategia» y «acuerdo». Ahora bien, en esa trilogía el papel protagónico corresponde a «acuerdo», que obtuvo el mayor porcentaje de todos los vocablos (63 por ciento). Llama la atención que, entre la lista de vocablos seleccionados, no figuren «proceso» ni «contexto». La exclusión de «proceso» y la abrumadora mayoría de «acuerdo» permiten inferir que a la negociación se la percibe como un momento, lo que limita su alcance y omite consideraciones tan importantes como la ejecución y el impacto del acuerdo.
Los resultados no indican que los actores no negocien o no logren, así sea por azar, buenos resultados, sino que puede resultar desventajoso no conocer en profundidad la estructura fundamental del proceso de negociación. Es posible que los negociadores no le saquen a la negociación todo el potencial que contiene.
Percepción de la negociación
| Vinculación con elementos clave | Percepciones | Porcentajes |
| Componentes | Acuerdo (63,0), Estrategia (1,6), Objetivo (1,6) | 66,2 |
| Proceso | Ganar (1,6), Beneficio (0,9), Cierre (0,9), Herramienta (0,9), Logro (0,9), Mediar (0,9), Proposición (0,9), Resolver (0,9) | 7,9 |
| Actores | Intercambio (7,0), Comunicación (3,4), Conciliación (2,6), Compromiso (1,6), Consenso (1,6), Entendimiento (1,6), Arte (0,9), Estabilidad (0,9), Flexibilidad (0,9), Habilidad (0,9), Persuasión (0,9), Posibilidad (0,9), Satisfacción (0,9) | 24,1 |
| Procesos alternos | Negociar (0,9), Mediar (0,9) | 1,8 |
| Total | 100,0 |
La primera conclusión de esta exploración esboza un paradigma centrado en el acuerdo; no reconoce, como partes integrantes, el proceso ni el contexto. Tal exclusión puede implicar un alto riesgo: los acuerdos pueden ser de calidad variable y, no necesariamente, los mejores. Este hallazgo preliminar configura una posible tendencia en la cultura gerencial: percepción distorsionada acerca del proceso de negociación.[2] La percepción selectiva aísla una parte del contexto y excluye el resto, lo cual no implica que lo excluido deje de existir.
Dentro del complejo mundo conceptual de atributos y componentes, las percepciones de los actores dejan por fuera elementos clave como el contexto, el proceso e incluso la estrategia, que no fue mencionada significativamente. En este escenario, lo conducente es avanzar en la actualización del probable paradigma existente, y conceptualizar algunos elementos esclarecedores que permitan entender cabalmente el proceso de negociación e identificar las desviaciones existentes.
¿Quién lo iba a decir? La negociación es un proceso interactivo
La noción de proceso en negociación tiene dos connotaciones. En primer lugar, el proceso se concibe como una secuencia de acciones que, realizadas de manera sistemática, permiten obtener un resultado. Esta es quizá la acepción más trillada sobre la que no existe discusión. Esta connotación abarca todo el proceso de negociación, desde la definición hasta el logro de los objetivos.
La segunda connotación de la palabra proceso alude a la complejidad. Un proceso de negociación es una interacción de procesos de mutua influencia. Todas las negociaciones están influidas por negociaciones ya efectuadas o que están efectuándose, sin descartar que la actual también puede influir a otras negociaciones. Las interacciones de los seres humanos se pueden agrupar en tres: dependientes (superior-subordinado), independientes (autonomía entre actores) e interdependientes (mutua necesidad). Las negociaciones se caracterizan por ser interdependientes.
¿Para que existe la negociación?
En la exploración efectuada se solicitó a los actores organizacionales que se pronunciaran acerca de la finalidad del proceso de negociación: se obtuvieron quince finalidades diferentes. De las respuestas se pueden extraer algunas conclusiones:
- Pareciera que, en esta cultura gerencial, el proceso de negociación tiene múltiples significados.
- El acuerdo sigue siendo el foco de la percepción de los encuestados.
- La verdadera finalidad del proceso de negociación es minoritariamente percibida.
La búsqueda de un acuerdo como finalidad de la negociación puede comprometer el resultado, pues no siempre el acuerdo suscrito es el mejor acuerdo. Los actores no están obligados a cerrar un acuerdo si las condiciones no están dadas para lograr el objetivo.[3]
Finalidad de la negociación
| Categorías | Enunciados | Porcentajes | |
| Acuerdo | Acuerdo entre partes | 47,5 | 47,5 |
| Confluencia | Ganar-ganar (ganancias mutuas) | 13,2 | 21,4 |
| Atender intereses comunes | 5,0 | ||
| Punto de encuentro | 3,2 | ||
| Logro | Obtener beneficios | 13,2 | 23,9 |
| Lograr objetivo | 5,8 | ||
| Satisfacción de necesidades | 4,1 | ||
| La mejor negociación es la que se logra | 0,8 | ||
| Riesgo | Establecer condiciones que minimicen riesgos de pérdidas | 0,8 | 0,8 |
| Diferencias | Resolver conflictos | 2,4 | 4,0 |
| Conciliar diferencias | 0,8 | ||
| Dialogo para resolver una situación entre varias personas | 0,8 | ||
| Ventaja | Ganancia de ventaja de una o varias personas | 0,8 | 0,8 |
| Intercambio | Intercambio (dar y recibir) | 0,8 | 1,6 |
| Traspaso de intereses | 0,8 | ||
| Total | 100,0 | 100,0 | |
Al considerar el acuerdo como finalidad de la negociación se le escatima a esta su condición central de proceso, toda vez que se excluyen acciones tan capitales como la ejecución del acuerdo, sin la cual no es posible lograr el objetivo. Además, la confección del acuerdo debe hacerse pensando en su ejecución.
Los resultados ratifican la percepción del acuerdo como centro y finalidad de la negociación. En estricto sentido, y con el ánimo de actualizar el paradigma, aparte del acuerdo, los otros elementos estructurales del proceso de negociación son objetivo y estrategia. Esta trilogía se conoce como la «espina dorsal del proceso de negociación». Cada uno de estos componentes tiene una función muy clara que cumplir dentro de este proceso.
Las negociaciones se justifican porque los negociadores tienen objetivos cuya consecución no es posible de manera independiente. Es necesaria una interacción interdependiente[4] para obtener finalmente lo que busca cada uno, que no es otra cosa que el objetivo, finalidad última del proceso de negociación.
Componentes estructurales de la negociación
| Componente | Función |
| Objetivo | Concreta lo que se quiere lograr: finalidad de la negociación |
| Estrategia | Identifica (no decide) los caminos alternos existentes para llegar al objetivo |
| Acuerdo | Consagra las actividades requeridas para alcanzar el objetivo |
Fuente: Mayora, J. (2019). El diseño de las estrategias [Trabajo inédito]. IESA.
Los actores que se sientan en una mesa de negociación se necesitan, de manera tal que el intercambio de información intenta despejar incertidumbres para, finalmente, tomar decisiones que conduzcan a la mutua satisfacción. En oportunidades hay actores que se sientan en una mesa sin la debida preparación (mesa asimétrica), lo cual probablemente conduzca al ejercicio del poder relativo que alguno de ellos posea y lo utilice, equivocadamente, para imponer condiciones. En este escenario se traspasan los límites de la negociación hacia los predios de la imposición autoritaria. Con la intención de lograr un acuerdo es posible que los actores no dediquen el tiempo ni la concentración debida a la definición del objetivo. Tal descuido puede tener como consecuencia la confección inadecuada de una estrategia (así esté, técnicamente, bien estructurada).
La conclusión del proceso
Conceptualmente, la finalidad de la negociación es lograr un objetivo, de manera que la conclusión de este proceso ocurre, precisamente, cuando los negociadores alcanzan su objetivo. A los actores organizacionales entrevistados se les solicitó que señalaran cuándo creían que concluía un proceso de negociación. Las respuestas identificaron once momentos distintos que se agruparon en cinco categorías.
Conclusión de un proceso de negociación
| Categorías | Enunciados | Porcentajes | |
| Acuerdo | Las partes llegan a un acuerdo | 58,4 | 58,4 |
| Logro | Se cumple el acuerdo | 15,2 | 29,6 |
| Las partes están satisfechas | 5,6 | ||
| Se logra el objetivo | 5,6 | ||
| Se logra el objeto | 0,8 | ||
| Las partes resuelven el conflicto | 2,4 | ||
| Ventaja | Una de las partes se somete a las condiciones que exige la otra | 0,8 | 0,8 |
| Mutualidad | Hay consenso y se logra una relación ganar-ganar | 0,8 | 2,4 |
| Las partes logran alcanzar entendimiento y beneficio mutuo | 0,8 | ||
| Las partes involucradas consiguen algún beneficio | 0,8 | ||
| No aplica | Respuestas imprecisas | 8,8 | 8,8 |
| Total | 100,0 | 100,0 | |
El momento identificado con mayor frecuencia, como conclusión del proceso de negociación, fue llegar a un acuerdo, lo cual es congruente con los resultados anteriores. Con base en esta percepción es probable que la ejecución del acuerdo se encuentre fuera del proceso. Es factible que en la confección del acuerdo no se tome en cuenta, con la debida atención, el contexto donde se va a ejecutar el acuerdo. Esto permite pronosticar una irregular ejecución, por las barreras que se vayan presentando en el camino y no fueron anticipadas. La sola suscripción del acuerdo no garantiza, a ninguno de los actores, la consecución del objetivo.
Sin lugar a dudas este resultado consolida al acuerdo como eje de un paradigma gerencial de negociación. Sin embargo, puede vislumbrarse una luz de esperanza: un 21 por ciento incluye la ejecución del acuerdo como parte del proceso.
El paradigma y su actualización
Los actores organizacionales encuestados han sido consistentes en sus respuestas. Puede concluirse que el paradigma de negociación —posiblemente inserto en una cultura gerencial más amplia— se caracteriza por tener como protagonista el acuerdo y varios ausentes: el proceso, la estrategia, el contexto y la ejecución del acuerdo. Este resultado sugiere que, tan importante como es rescatar la verdadera finalidad de la negociación, también lo es rescatar la función que cumple el acuerdo dentro del proceso de negociación.
Los componentes de un acuerdo son la confección del acuerdo (la estructura de contenido), el seguimiento de su ejecución y la evaluación de sus resultados. Esta evaluación debe ser retrospectiva y convertirse en la principal fuente de aprendizaje compartida con los miembros de la organización, y debidamente registrada para los miembros futuros.
Percepción del acuerdo como centro del proceso de negociación
| Preguntas | Respuestas | Porcentajes |
| Percepción | Acuerdo | 61 |
| Finalidad | Lograr un acuerdo | 47 |
| Conclusión | Cuando se firma el acuerdo | 58 |
Podría incurrirse en un equívoco al pensar que, como la finalidad de la negociación es lograr un objetivo, el acuerdo carezca de importancia. No darle la debida importancia al acuerdo es un atentado contra la finalidad del proceso de negociación. El acuerdo es clave, si se considera que el logro del objetivo dependerá, entre otras cosas, de la racional confección del acuerdo, de la contextualización de su contenido y de la sistemática gerencia de sus compromisos.
Un buen acuerdo va precedido de una muy buena estrategia. La omisión que en este paradigma se hace del contexto no deja de ser motivo de preocupación. Cualquier intervención en la dinámica organizacional parte del contexto donde actúa la organización. De hecho, un atributo que caracteriza al objetivo es su contextualización; es decir, que sea lograble en el contexto donde se desarrolla el proceso de negociación.
La percepción de la negociación como acuerdo (y la exclusión de su ejecución) limita su alcance y conforma una errónea percepción del carácter de proceso que tiene la negociación. Constituye una plataforma muy débil para emprender cualquier proceso de intervención gerencial, sobre todo si tiene un carácter holístico como puede ser el caso de la reinvención.
En un intento de actualizar el paradigma presente es propicio resaltar el papel de la negociación dentro de la actividad gerencial. La negociación cumple dos grandes cometidos. El primero se refiere a la finalidad intrínseca del proceso de negociación: permitir a los actores que negocian lograr sus objetivos. Hay un segundo cometido, quizá menos reconocido, que es el papel pedagógico de la negociación. Las enseñanzas se derivan no solo de la asistencia a cursos formales, sino también de la continua exposición a situaciones negociadas y la evaluación de las negociaciones efectuadas. Ambas constituyen importantes espacios de aprendizaje, que no siempre son utilizados con finalidad pedagógica. Es poco probable que los negociadores evalúen los procesos de negociación una vez que se concluyen. El gran aprendizaje para la memoria organizacional es el registro de las enseñanzas derivadas de las negociaciones efectuadas.
El crecimiento gerencial requiere complementar los atributos personales con una sólida formación para contribuir adecuadamente al desempeño. Por lo visto, esto hay que recordarlo constantemente. La negociación aporta la disciplina derivada de la formación que reciben los negociadores:
Negociar está al alcance de todos, pero negociar bien es una habilidad poco frecuente que sólo se adquiere mediante una formación específica y un entrenamiento sólido. Como tantas otras habilidades del ser humano, todos nos creemos dotados de esa capacidad y rara vez sentimos la necesidad de incorporar un método científico que mejore drásticamente la eficacia de nuestras técnicas negociadoras.[5]
Esta aseveración puede aludir a la perversa actitud de la soberbia, calificada por Bazerman y Neale en su modelo de conductas irracionales como confianza excesiva: descansar en la reiteración de una actividad a lo largo del tiempo, pensando que los contextos son estáticos y olvidando que sus cambios no están bajo control.[6]
La negociación permite a los gerentes lograr los objetivos organizacionales mediante procesos sistemáticos. Esto, que representa la finalidad del proceso de negociación, se complementa con una función inédita: la negociación como sistema pedagógico de desarrollo gerencial.
José Mayora, profesor del IESA.
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[1] Hamel, G. y Breen, B. (2008). El futuro del management. Paidós, p. 27.
[2] Lewicki, R., Saunders, D. y Barry, B. (2008). Fundamentos de negociación. McGraw-Hill.
[3] Bazerman, M. y Neale, M. (1992). La negociación racional en un mundo irracional. Paidós.
[4] Ertel, D. (1996). Negociación 2000. McGraw-Hill.
[5] Costa, M., Galeote, M. y Segura, M. (2004). Negociar para CON-vencer. McGraw-Hill, p. 14.
[6] Bazerman y Neale (1992).
