La arquitectura del liderazgo: ¿el liderazgo nace, se hace o se estructura?

570
Fotografía: Pixabay.

Liderazgo es un tema popular en la bibliografía sobre negocios y en la formación ejecutiva, que no pocas veces es abordado con perspectivas ambiguas y contradictorias. Pero es posible darle sentido a un concepto amorfo en un mundo complejo, caótico y ambiguo: pensar en la estructura necesaria para que el liderazgo surja, se mantenga y sea efectivo.

Milko R. González-López / 23 de septiembre de 2019


 

En El mundo y sus demonios Carl Sagan (2000) indicaba que los seres humanos, por pertenecer al orden de los primates, están sujetos a jerarquías de dominación y, por lo tanto, tienden a subordinarse a los que ocupan mejores posiciones en la jerarquía, a las figuras de autoridad o de poder. Esta observación es avalada por estudios organizacionales, antropológicos y biológicos, según los cuales las jerarquías existen porque brindan beneficios a los grupos para su supervivencia y prosperidad; de allí su prevalencia en el mundo natural (Arvey, Wang, Song, Li y Day, 2014; Bass, 1990; Majolo, Lehmann, de Bortoli Vizioli y Schino, 2012). Esta propensión adaptativa a las jerarquías, o estructuras de liderazgo, puede explicar por qué no perduran los vacíos de poder: cuando se abre un lugar en una jerarquía tiende a ser ocupado.

Las jerarquías pueden traer beneficios y estabilidad a un grupo; pero, como se observa en el mundo animal y en la arena política, también pueden traer inconvenientes. Sagan (2000) señala que en el ámbito de la ciencia, por ejemplo, la actitud de un científico debía ser desconfiar e incluso retar a la autoridad y no respetar la jerarquía, puesto que una actitud de sumisión intelectual dificulta la búsqueda de la verdad, el objetivo primordial de la ciencia. En el mundo de la política, más peligrosamente, el exceso de sumisión puede propiciar regímenes autoritarios, y la competencia para alcanzar un lugar destacado en la jerarquía puede ser un proceso traumático de lucha, extrañamiento de un grupo o la muerte.

Usualmente las reglas de juego de las jerarquías —cómo se ocupan los puestos y las líneas de mando, y cómo se producen los ascensos, descensos y sucesiones— se adquieren por medio de un proceso de socialización en el cual cada quien aprende las normas de funcionamiento en la jerarquía. Aunque puede estar sujeto a jerarquías de dominación, y por lo tanto internalizar estructuras de liderazgo, no debe olvidarse que el ser humano tiene una fantástica capacidad de adaptación. No en balde se ha esparcido por el mundo, desde las sabanas de África hasta los más disímiles ecosistemas, agradables o inhóspitos, desde los desiertos del Sahara hasta las alturas del Himalaya.

Una buena estructura de liderazgo sustituye la importancia del líder; esa estructura es capaz incluso de soportar a un mal líder

La adaptabilidad humana alcanza incluso niveles profundos, como la reconfiguración de conexiones neuronales y sus funciones (neuroplasticidad). En realidad hay pocas funciones «fuertemente cableadas» (hardwired) de manera inmutable en el cerebro, como se suele decir para indicar un determinismo genético o biológico (Lilienfeld, Sauvigné, Lynn, Cautin, Latzman y Waldman, 2015). En caso de ceguera, por ejemplo, los circuitos neuronales del sistema visual pueden ser reutilizados en otras funciones para potenciar otros sentidos (Anderson, 2010; Pascual-Leone, Hamilton, Tormos, Keenan y Catalá, 1999). Aunque el individuo sea propenso a una determinada jerarquía no quiere decir que esté condenado a ella.

La riqueza de la adaptabilidad humana ha producido diversas jerarquías en las organizaciones, algunas sumamente verticales y rígidas, de comando y control como en la mayoría de los ejércitos, con obvios beneficios de coordinación e integración de funciones (Grant, 2016), y otras horizontales y flexibles en las que no se tienen jefes o líderes, como plantean quienes promueven la holocracia (holacracy, en inglés), sistema en la cual la autoridad y la toma de decisiones están distribuidas horizontalmente entre los integrantes de la organización (Robertson, 2015).

 

Las múltiples caras del liderazgo

La variedad de estructuras jerárquicas parece encontrar un correlato en las diferentes definiciones de liderazgo. Es tan complejo e inasible el concepto que en la bibliografía abundan las definiciones y no hay un consenso sobre su definición. Irónicamente, los investigadores aseguran que hay una definición por cada académico que escribe sobre el tema (Bass, 1990; Stogdill, 1974). Se han registrado más de 650 definiciones, muchas de ellas ambiguas (Bennis y Townsend, 2005; Pfeffer, 1977): desde la minimalista de Peter Drucker hasta algunas más complejas que hablan de estructuras de liderazgo.

Múltiples definiciones de liderazgo

 

No hay consenso sobre la definición del liderazgo. Se han registrado más de 650 definiciones (Bennis y Townsend, 2005), muchas de ellas ambiguas o con diferencias sutiles. No sin ironía, se dice que parece haber una definición por cada investigador que trata el concepto (Bass, 1990; Stogdill, 1974).

  • Líder es quien tiene seguidores (Drucker, 1996).
  • El liderazgo es una atribución que se hace a ciertos individuos (Meindl y Ehrlich, 1987).
  • El liderazgo es la capacidad de traducir la visión en realidad (Bennis, 2008).
  • El liderazgo es un proceso por el cual una persona influye en otras para cumplir una misión (US Army, 1983).
  • El liderazgo requiere usar el poder para influir en los pensamientos y acciones de otras personas (Zaleznik, 2004).
  • Liderazgo es el inicio y el mantenimiento de una estructura en las expectativas e interacciones (Stogdill, 1974).
  • El liderazgo es la habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia un objetivo o meta (Robbins y Judge, 2018)
  • El liderazgo es una interacción entre dos o más miembros de un grupo que a menudo implica una estructuración o reestructuración de la situación y de sus percepciones y expectativas… El liderazgo ocurre cuando un miembro del grupo modifica la motivación o las competencias de los demás en el grupo. Cualquier miembro del grupo puede exhibir cierta cantidad de liderazgo (Bass, 1990).

 

A la par de la multiplicidad de definiciones existen múltiples teorías sobre el liderazgo, que tratan de explicar cómo surge, cómo se desarrolla y qué hace efectivo a un líder. Las primeras teorías se centraban en el líder, inicialmente se vinculaba el liderazgo con rasgos de personalidad del líder, como el carisma o la extraversión. Las primeras teorías basadas en rasgos no arrojaron resultados consistentes: diferentes estudios indicaban rasgos diferentes con poca concordancia entre ellos, hasta el reciente surgimiento del modelo de los cinco grandes factores de la personalidad (Robbins y Judge, 2018). Las investigaciones han revelado que no hay una personalidad específica para el liderazgo. Aunque el carisma, por ejemplo, desempeñe un papel importante en el liderazgo, existen líderes efectivos que tienen poco carisma o hacen poco uso de él (Drucker, 1996; Robbins y Judge, 2018).

Ante la inconsistencia de los resultados de las primeras teorías, basadas en las características de personalidad de los líderes, los investigadores dirigieron su atención hacia las conductas de los líderes efectivos o inefectivos (Bass y Bass, 2009). Estas teorías encontraron un mayor sustento en las investigaciones, por lo que obtuvieron gran aceptación; por ejemplo, el liderazgo transformacional procura cambiar de manera profunda a los seguidores para que se eleven y transciendan sus intereses personales (Mhatre y Riggio, 2014; Robbins y Judge, 2018).

Para convertirse en un gran líder, hay que comenzar por ser un buen gerente

Se han desarrollado otras orientaciones del liderazgo, con mayor o menor validez empírica, para trascender enfoques centrados en el líder e incorporar el contexto y las situaciones en las cuales se desenvuelve el liderazgo (contingencias) o a los seguidores. Por ejemplo, para la teoría del romance del liderazgo lo que cuenta no es tanto la característica que tenga un líder sino la que los seguidores le atribuyan (Meindl y Ehrlich, 1987).

A los seres humanos les gusta pensar y sentir que están en control de su entorno y de los resultados, aborrecen la ambigüedad, y por eso atribuyen el desempeño de grupos y organizaciones a los líderes, en lugar de a fuerzas internas y externas que pueden ser más importantes (Pfeffer, 1977). Se puede argumentar, por ejemplo, que la teoría del romance del liderazgo se aplica al caso de Juan Guaidó, presidente de la Asamblea Nacional, quien pasó de ser un diputado poco conocido de un estado pequeño, que llegó de segundo en la votación de su estado para la Asamblea Nacional (CNE, 2015), a convertirse casi de un día para otro en el líder más popular del país (di Stasio, 2019) por las atribuciones positivas (alineadas con sus deseos) que hizo un gran número de opositores, muchos sin conocerlo en realidad. Ciertamente, Guaidó, al inicio de su mandato como presidente de la Asamblea Nacional, mostró cualidades y acciones meritorias, como tomar el riesgo de desafiar al poder constituido al asumir la presidencia interina de Venezuela. Pero no se le atribuyeron muchos aspectos negativos que pudieran menoscabar los positivos; situación que puede no ser sostenible en el tiempo.

Suscríbase al boletín de novedades aquí 

Las personas tienden a llenar los vacíos en las posiciones de poder de la jerarquía y, en general, a ver con muy buenos ojos a quienes las ocupan. Pero también los líderes tienden a elevarse sobre sus capacidades, como señala la teoría de los grandes eventos (Bass, 1990; Bass y Bass, 2009). En tiempos de crisis o acontecimientos importantes una persona ordinaria, sin características especiales, puede elevarse para ocupar puestos de liderazgo superiores y exhibir características de liderazgo extraordinarias (Bass, 1990; Bass y Bass, 2009).

Para complicar el panorama no hay consenso sobre las características extraordinarias de los líderes. Hay características que se consideran efectivas en unos contextos y no en otros, dependen de la sociedad en la que se desenvuelve el liderazgo. Un estudio multicultural, el proyecto «Liderazgo global y eficacia del comportamiento organizacional» (GLOBE, por sus siglas en inglés) realizado entre más de mil directores ejecutivos y 17.000 altos ejecutivos de 24 países, mostró entre sus principales hallazgos que hay características consistentes (por ejemplo, carisma/liderazgo basado en valores) e inconsistentes (por ejemplo, autosacrificio) entre las dimensiones del liderazgo que producen resultados extraordinarios. Esto revela que las características efectivas para el liderazgo dependen del contexto cultural donde se desenvuelve (House, Dorfman, Javidan, Hanges y de Luque, 2014; Javidan, Dorfman, Howell y Hanges, 2010). Características consideradas efectivas en algunos países pueden no serlo en otros, por lo que hay que estar atentos con respecto a cuáles aplicar o desarrollar.

La diversidad de teorías y enfoques ha conducido a algunos teóricos del liderazgo a abogar por una integración de diversas perspectivas para estructurar el liderazgo, en la teoría y en la práctica (Avolio, 2007; Day, Harrison y Halpin, 2012; Dinh, Lord, Gardner, Meuser, Liden y Hu, 2014). Una revisión sistemática de bibliografía —metaanálisis— encontró que la integración de conductas y rasgos de personalidad de líderes explicaba entre 31 y 92 por ciento de la varianza de diversas medidas de efectividad del liderazgo (Derue, Nahrgang, Wellman y Humphrey, 2011). Desde un punto de vista práctico, la tarea consiste en conocer las teorías sobre liderazgo mejor fundamentadas en evidencias, para aplicar una teoría a una estructura de liderazgo particular, sea porque es la estructura disponible y hay que sacarle el mayor provecho o porque es la estructura que se desea desarrollar para una determinada organización.

Múltiples teorías de liderazgo

 

Hay variadas teorías para explicar y entender el liderazgo, enfocado desde distintas perspectivas psicológicas, organizacionales, sociológicas, filosóficas, entre otras.

  • Características de personalidad del líder: los líderes poseen rasgos de personalidad específicos, tales como carisma o extraversión. Esta teoría cayó en desuso por la poca consistencia en los rasgos identificados. Luego resurgió gracias al modelo de los cinco grandes factores de la personalidad. Ejemplo: liderazgo carismático.
  • Conductas de los líderes: el liderazgo se explica por las conductas observables de los líderes y su desarrollo se justifica por la existencia de conductas que se pueden aprender. Ejemplos: liderazgo transformacional, liderazgo auténtico, liderazgo orientado a la tarea y liderazgo orientado a la relación con las personas.
  • Contingencias: la eficacia del liderazgo depende de la adecuación del líder (estilo o conducta) a las circunstancias que enfrenta o a las características de los seguidores. Ejemplo: liderazgo situacional.
  • Seguidores: los seguidores forman parte fundamental del liderazgo. La esencia del liderazgo está en los seguidores y sin ellos no hay líderes. Ejemplo: liderazgo de servicio.
  • Cogniciones: los líderes adoptan marcos de referencia que orientan su atención para pensar en las organizaciones y sus formas de actuar. Ejemplos: liderazgo simbólico, liderazgo estructural, liderazgo de recursos humanos o liderazgo político.
  • Complejidad: los principios de las ciencias de la complejidad o del caos, como la autoorganización, permiten balancear orden y desorden en organizaciones adaptativas en ambientes complejos, no lineales y caóticos. Ejemplo: liderazgo de la complejidad.

 

¿Líderes o gerentes?

Una discusión usual al hablar de liderazgo es si los gerentes pueden ser considerados líderes; si, por ocupar un lugar en una jerarquía, necesariamente se es líder. Algunos asocian a los gerentes con un trabajo mundano, enfocado en procesos, control y estabilidad, motivados por la necesidad. Los líderes, por su parte, son asociados con tolerancia al caos, comodidad ante la falta de estructura y con actividades más sublimes, heroicas y visionarias, más motivados por el deseo, percibidos incluso como artistas y creadores (Zaleznik, 2004).

Adam Grant, profesor de la Escuela de Negocios Wharton, opina que la habilidad más subestimada del liderazgo es la gerencia. Según Grant (2018), un líder no sirve de nada si no puede implementar su visión al establecer expectativas claras, convocar a las personas y proporcionar realimentación accionable, características básicas de un gerente. Para convertirse en un gran líder, hay que comenzar por ser un buen gerente (Grant, 2018). Por su parte, el especialista en liderazgo Bernard Bass (1990) considera que en cualquier puesto gerencial se produce algún grado de liderazgo.

Las investigaciones de Amanda Goodall y sus colegas, propulsores del liderazgo experto, muestran que los mejores líderes tienden a ser expertos técnicos en la actividad medular de la organización que lideran: médicos en hospitales, académicos en universidades, jugadores en básquetbol y pilotos en Fórmula 1 (Goodall y Pogrebna, 2015; Stoller, Goodall y Baker, 2016). Desde esta perspectiva, el requisito de primer orden para un líder es el conocimiento que puede ser adquirido por un gerente a lo largo de su carrera y su paso por una jerarquía. Ahora bien, se pueden aprender ciertos comportamientos para mejorar la capacidad de liderazgo, como señalan las teorías conductuales.

A las estructuras formales o visibles pueden superponérseles otras estructuras de liderazgo que pueden entrar en conflicto

Mucho entrenamiento gerencial se queda corto, con respecto a las expectativas, cuando solo unas pocas personas de una organización reciben formación en liderazgo y se espera que, luego del entrenamiento, transformen la organización. El problema está en que, al regresar del entrenamiento, los sujetos tienen un conjunto de conocimientos que pocos en la organización comparten (Raelin, 2004). A esto se añaden la dificultad y la incertidumbre para identificar futuros líderes al inicio de sus carreras (Kahneman, 2012).

La formación en liderazgo debería ser para todos en la estructura. Conviene entender el liderazgo como el crítico culinario Anton Ego, en la película Ratatouille, entendía el lema del chef August Gusteau: «Cualquiera puede cocinar». No es que cualquiera puede ser un gran líder, sino que alguien insospechado puede sorprender y revelarse como un gran líder.

 

La estructura del liderazgo

La bibliografía y la formación de líderes no suelen poner énfasis en la estructura para el liderazgo (Ancona y Backman, 2010), aunque varias teorías toman en cuenta diversos tipos de estructuras en las cuales se despliega el liderazgo. Para Ralph Stogdill y Bernard Bass, el liderazgo consiste en crear, diseñar e iniciar una estructura para organizar las expectativas de los seguidores con respecto a la organización y las motivaciones, metas, papeles, interacciones y relaciones entre sus miembros (Bass, 1990; Bass y Bass, 2009; Stogdill, 1974). Esta estructura define y modela el comportamiento de seguidores y líderes.

El líder debe organizar el contexto en el cual surge el liderazgo para alinear el comportamiento humano —cómo actúa y piensa la gente, a cuáles estímulos responde— con su estrategia y visión (Bennis y Goldsmith, 2010). El líder debe convertirse en un arquitecto de la estructura para dirigir y facilitar la toma de decisiones, en línea con lo que proponen Richard Thaler y Cass Sunstein (2008) con el concepto de arquitectura de la decisión y las inducciones o sugestiones indirectas (nudges), a la par de otros hallazgos de la economía conductual como los que han aplicado en Google (Bock, 2015).

Responder a estos retos requiere entender las características de una estructura de liderazgo y sus necesidades. Por ejemplo, si en la estructura de liderazgo los seguidores son pasivos, es más efectivo un líder extrovertido (alguien a quien le gusta ser el centro de atención y se siente cómodo en situaciones sociales) que uno introvertido (alguien a quien no le gusta ser el centro de atención y se siente incómodo en situaciones sociales). En contraste, cuando los seguidores son activos, un líder introvertido es más efectivo que un extrovertido (Grant, Gino y Hofmann, 2011). De acuerdo con las características de los seguidores se requerirán distintos rasgos de personalidad para que el liderazgo sea efectivo.

Cada persona está siempre inmersa en una jerarquía de liderazgo, o en varias, lo cual complica los procesos de liderazgo (Ancona y Backman, 2010). A las estructuras formales o visibles pueden superponérseles otras estructuras de liderazgo que pueden entrar en conflicto. Tal es el caso de una estructura informal en la que una persona ejerce liderazgo porque es respetada por su experiencia y conocimiento técnico, sin importar la posición formal que ocupe en la jerarquía. Otras personas pueden ejercer liderazgo por sus relaciones, como es el caso de asistentes de líderes que ocupan posiciones altas en la jerarquía; ni siquiera aparecen mencionados en el organigrama, pero pueden ostentar mucho poder e influencia en la alta gerencia. En la administración pública suelen solaparse las estructuras formales de la organización con las estructuras de liderazgo de partidos y grupos políticos. En las empresas familiares suele ocurrir algo similar: las estructuras familiares interfieren con las empresariales, sobre todo si no están profesionalizadas.

Los líderes deben estar conscientes de los posibles solapamientos de estructuras. En el caso de las empresas familiares se recomienda la profesionalización, para minimizar la interferencia de las estructuras familiares de liderazgo. En la administración pública se intenta independizar ciertos niveles jerárquicos de la influencia partidista, mediante instrumentos como leyes de carrera administrativa, para proteger a los funcionarios.

Un marco de referencia útil para los líderes es la perspectiva estructural (Bolman y Deal, 2017). Una de las tareas más importantes del líder consiste en diseñar y estructurar la organización en general: cómo dividir y coordinar el trabajo, cuáles funciones desempeña cada posición en la estructura, cuáles objetivos y metas se persiguen, y cómo organizar los recursos para alcanzarlos. Para una ejecución exitosa de la estrategia, los impulsores más importantes son el diseño de los derechos de decisión (quién decide qué) y el diseño del flujo de información (cuál información va y no va a cada posición en la estructura) (Neilson, Martin y Powers, 2008; Rogers y Blenko, 2006). El foco en la estructura es una de las cuatro capacidades básicas del modelo de liderazgo de la Escuela de Negocios Sloan del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT, por sus siglas en inglés), para avanzar hacia la visión (Ancona, 2012).

Cuando no se dispone de una buena estructura el liderazgo no se sostiene o disminuye su efectividad. En esta condición no se tiene la información adecuada (por defecto o por exceso), no están claros los derechos de decisión, no se asignan adecuadamente los recursos y las recompensas, no se conocen los procesos gerenciales ni la forma de ascender en la jerarquía. La estructura se convierte en un inhibidor del liderazgo y el cambio del líder sin cambiar la estructura solo prolonga la mengua de la organización. En contraste, una buena estructura de liderazgo sustituye la importancia del líder (Ancona y Backman, 2010); esa estructura es capaz incluso de soportar a un mal líder. Los consultores en liderazgo Pedro Gioya y Juan Rivera (2008), para enfatizar la importancia de los procesos, plantean que hacen falta menos líderes y más liderazgo. El liderazgo hay que pensarlo más en términos de estructura que de individuos.

 

Estructura de liderazgo para la complejidad

Se han propuesto organizaciones sin jefes o sin líderes, con una jerarquía radicalmente plana, como la principal procesadora de tomates en Estados Unidos, Morning Star, que confía en que los trabajadores se gerencien a sí mismos con flexibles mecanismos de mercado (Hamel, 2011). Hay empresas como Zappos, detallista de zapatos y ropa en línea, o Medium, plataforma de publicación en línea, que practican la holocracia, en la cual la autoridad está distribuida y se define a la gente no por jerarquías sino por funciones (Robertson, 2015).

Que no haya jefes o líderes no quiere decir que no existan jerarquías o estructuras. Por el contrario, estas compañías tienen y necesitan una estructura de liderazgo muy bien definida, internalizada y robusta para coordinarse y funcionar (Bernstein, Bunch, Canner y Lee, 2016; Robertson, 2015). Ahora bien, este tipo de modelos parece difícil de implantar (Bernstein y otros, 2016). El gigante tecnológico Google, organización dada a explorar y experimentar diseños organizacionales además de tecnologías, adoptó con entusiasmo la holocracia en una de sus unidades, pero el experimento duró seis semanas (Bock, 2015).

Un modelo menos exigente para estructurar el liderazgo en ambientes caóticos y complejos, donde las estructuras tradicionales no son efectivas, fue propuesto por Deborah Ancona y colaboradores: una estructura ágil con tres tipos de liderazgo (Ancona, Backman y Isaacs, 2019).

  • Líderes arquitectos: mantienen la perspectiva general de la estrategia de alto nivel o paraguas, la cultura y la estructura.
  • Líderes facilitadores: en los niveles medios de la organización, facilitan recursos a los líderes emprendedores.
  • Líderes emprendedores: en los niveles bajos de la organización, crean valor para los consumidores con nuevos productos y servicios. Mueven la organización hacia nuevos territorios.

El modelo combina aspectos de una estructura tradicional con una estructura flexible que tiene más probabilidades de éxito en ambientes complejos.

 

Hacia un liderazgo efectivo y sostenible

El liderazgo no ocurre en un vacío sino dentro de una estructura de liderazgo, que incluye al líder, los seguidores, el contexto, los procesos que rodean estos elementos y la sociedad en la que se despliega. Una buena estructura puede potenciar a un buen líder y sostener a un mal líder; una mala estructura puede anular a cualquier líder. Un atributo de un buen líder es la capacidad para pensar el liderazgo en términos de una estructura que potencie la efectividad de los grupos y las organizaciones. Para ello, la experiencia y la investigación ofrecen las siguientes recomendaciones:

  • Conciba el liderazgo como una estructura. No hay liderazgo en el vacío. Lo importante es que exista liderazgo, no quién es el líder.
  • Identifique distintos tipos de estructuras de liderazgo (la que existe y la que conviene, la formal y la informal) y determine si se solapan con otras estructuras de liderazgo.
  • Conozca las principales teorías de liderazgo, sustentadas en la mejor evidencia empírica disponible, para adaptarlas a su estructura.
  • Desarrolle el liderazgo. Aunque hay características de personalidad importantes para un líder, el liderazgo se puede aprender o desarrollar (incluso algunas características de personalidad, cuya importancia se ve moderada por la estructura de liderazgo).
  • No entrene en liderazgo solamente a un grupo selecto de la organización, porque ese entrenamiento tendrá una utilidad limitada. La formación debe orientarse a todos los ámbitos de la estructura de liderazgo.

En conclusión, el liderazgo no debe concebirse únicamente desde la perspectiva del líder, de los seguidores o del entorno, sino con una perspectiva estructural que abarque todas las dimensiones en juego, como un arquitecto del liderazgo que debe diseñar una estructura para que el mejor liderazgo se produzca, se mantenga y sea efectivo.

 

Referencias

  • Ancona, D. (2012): «Sensemaking: framing and acting in the unknown». En S. Snook, N. Nohria y R. Khurana (eds.): The Handbook for teaching leadership (pp. 3-19). Thousand Oaks: Sage.
  • Ancona, D. y Backman, E. (2010): «It’s not all about you». Harvard Business Review. https://hbr.org/2010/04/its-not-all-about-me-its-all-a.html
  • Ancona, D., Backman, E. e Isaacs, K. (2019): «Nimble leadership». Harvard Business Review. https://hbr.org/2019/07/nimble-leadership
  • Anderson, M. L. (2010): «Neural reuse: a fundamental organizational principle of the brain». Behavioral and Brain Sciences. Vol. 33. No. 4: 245-266.
  • Arvey, R. D., Wang, N., Song, Z., Li, W. y Day, D. (2014): «The biology of leadership». En D. V. Day (ed.): Oxford handbook of leadership and organizations (pp. 75-92). Nueva York: Oxford University Press.
  • Avolio, B. J. (2007): «Promoting more integrative strategies for leadership theory-building». American Psychologist. Vol. 62. No. 1: 25-33.
  • Bass, B. M. (1990): «Concepts of leadership». En B. M. Bass y R. M. Stogdill (eds.): Bass y Stogdill’s handbook of leadership: theory, research, and managerial applications (pp. 3-20). Nueva York: Free Press.
  • Bass, B. M. y Bass, R. (2009): The Bass handbook of leadership: theory, research, and managerial applications. Nueva York: Free Press.
  • Bennis, W. (2008): «Leadership is the capacity to translate vision into reality». Journal of Property Management. Vol. 73. No. 5: 13.
  • Bennis, W. y Goldsmith, J. (2010): Learning to lead : a workbook on becoming a leader. Nueva York: Basic Books.
  • Bennis, W. y Townsend, R. (2005): Reinventing leadership: strategies to empower the organization. Nueva York: Collins Business Essentials.
  • Bernstein, E., Bunch, J., Canner, N. y Lee, M. (2016): «Beyond the holacracy hype». Harvard Business Review. Vol. 94. No. 7-8: 38-49.
  • Bock, L. (2015): Work rules! Insights from inside Google that will transform how you live and lead. Nueva York: Twelve.
  • Bolman, L. G. y Deal, T. E. (2017): Reframing organizations: artistry, choice, and leadership. Hoboken: Jossey-Bass.
  • CNE (2015): «Elecciones a la Asamblea Nacional 2015». Consejo Nacional Electoral. http://www.cne.gob.ve/resultado_asamblea2015/r/0/reg_240000.html
  • Day, D. V., Harrison, M. M. y Halpin, S. M. (2012): An integrative approach to leader development: connecting adult development, identity, and expertise. Nueva York: Routledge.
  • Derue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N. E. D. y Humphrey, S. E. (2011): «Trait and behavioral theories of leadership: an integration and meta-analytic test of their relative validity». Personnel psychology. Vol. 64. No. 1: 7-52.
  • Di Stasio, A. (2019): «Liderazgo de Guaidó se consolida, coinciden encuestadoras». Efecto Cocuyo. http://efectococuyo.com/politica/liderazgo-de-guaido-se-consolida-coinciden-encuestadoras/
  • Dinh, J. E., Lord, R. G., Gardner, W. L., Meuser, J. D., Liden, R. C. y Hu, J. (2014): «Leadership theory and research in the new millennium: current theoretical trends and changing perspectives». The Leadership Quarterly. Vol. 25. No. 1: 36-62.
  • Drucker, P. F. (1996): «Your leadership is unique». Leadership. Vol. 17. No. 4: 54.
  • Gioya, P. y Rivera, J. (2008): Menos líderes, más liderazgo. Madrid: LID Editorial.
  • Goodall, A. H. y Pogrebna, G. (2015): «Expert leaders in a fast-moving environment». The Leadership Quarterly. Vol. 26. No. 2: 123-142.
  • Grant, A. (2018): «The most underrated leadership skill is management». https://twitter.com/adammgrant/status/1043506996752736258
  • Grant, A., Gino, F. y Hofmann, D. A. (2011): «Reversing the extraverted leadership advantage: the role of employee proactivity». Academy of Management Journal. Vol. 54. No. 3: 528-550.
  • Grant, R. M. (2016): Contemporary strategy analysis. Chichester: John Wiley y Sons.
  • Hamel, G. (2011): «First, let’s fire all the managers». Harvard Business Review. Vol. 89. No. 12: 48-60.
  • House, R. J., Dorfman, P. W., Javidan, M., Hanges, P. J. y de Luque, M. F. S. (2014): Strategic leadership across cultures: Globe study of CEO leadership behavior and effectiveness in 24 countries. Newbury Park: Sage.
  • Javidan, M., Dorfman, P. W., Howell, J. P. y Hanges, P. J. (2010): «Leadership and cultural context: a theoretical and empirical examination based on project Globe». En N. Nohria y R. Khurana (eds.): Handbook of leadership theory and practice (pp. 335-376). Boston: Harvard Business Press.
  • Kahneman, D. (2012): Thinking, fast and slow. Nueva York: Farrar, Straus and Giroux.
  • Lilienfeld, S. O., Sauvigné, K. C., Lynn, S. J., Cautin, R. L., Latzman, R. D. y Waldman, I. D. (2015): «Fifty psychological and psychiatric terms to avoid: a list of inaccurate, misleading, misused, ambiguous, and logically confused words and phrases». Frontiers in Psychology. Vol. 6. No. 1.100. https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2015.01100/full
  • Majolo, B., Lehmann, J., de Bortoli Vizioli, A. y Schino, G. (2012): «Fitness-related benefits of dominance in primates». American Journal of Physical Anthropology. Vol. 147. No. 4: 652-660.
  • Meindl, J. R. y Ehrlich, S. B. (1987): «The romance of leadership and the evaluation of organizational performance». Academy of Management Journal. Vol. 30. No. 1: 91-109.
  • Mhatre, K. H. y Riggio, R. E. (2014): «Charismatic and transformational leadership: past, present, and future». En D. V. Day (ed.): The Oxford handbook of leadership and organizations, 221-240. Nueva York: Oxford University Press.
  • Neilson, G. L., Martin, K. L. y Powers, E. (2008): «The secrets to successful strategy execution». Harvard Business Review. Vol. 86. No. 6: 61-70.
  • Pascual-Leone, A., Hamilton, R., Tormos, J. M., Keenan, J. P. y Catalá, M. D. (1999): «Neuroplasticity in the adjustment to blindness». En J. Grafman e Y. Christen (eds.): Neuronal plasticity: building a bridge from the laboratory to the clinic (pp. 93-108). Berlin: Springer.
  • Pfeffer, J. (1977): «The ambiguity of leadership». Academy of Management Review. Vol. 2. 1: 104-112.
  • Raelin, J. A. (2004): «Don’t bother putting leadership into people». Academy of Management Perspectives. Vol. 18. No. 3: 131-135.
  • Robbins, S. y Judge, T. A. (2018): Organizational behavior. Boston: Pearson.
  • Robertson, B. J. (2015): Holacracy: the new management system for a rapidly changing world. Nueva York: Henry Holt and Company.
  • Rogers, P. y Blenko, M. (2006): «Who has the D? How clear decision roles enhance organizational performance». Harvard Business Review. Vol. 84. No. 1: 52-61.
  • Sagan, C. (2000): El mundo y sus demonios. Barcelona: Planeta.
  • Stogdill, R. M. (1974): Handbook of leadership: a survey of theory and research. Nueva York: Free Press.
  • Stoller, J. K., Goodall, A. y Baker, A. (2016): «Why the best hospitals are managed by doctors». Harvard Business Review. https://hbr.org/2016/12/why-the-best-hospitals-are-managed-by-doctors
  • Thaler, R. H. y Sunstein, C. R. (2008): Nudge: improving decisions about health, wealth, and happiness. New Haven: Yale University Press.
  • US Army (1983): «Military leadership». Field Manual. No. 22-100. Washington: Department of Army.
  • Zaleznik, A. (2004): «Managers and leaders: are they different?». Harvard Business Review. Vol. 82. No. 1: 74-81.

Milko R. González-López, profesor del IESA.

Suscríbase al boletín de novedades aquí