Las crisis, el caos y la incertidumbre producen temores frente a los que los gerentes pueden reaccionar inadecuadamente. Quienes enfrentan estas situaciones necesitan instrumentos gerenciales para conducir procesos comprometedores. La reinvención no es una panacea sino un instrumento que, si se conoce y se lo sabe aplicar, puede rendir beneficios ilimitados.

Un incontrovertible ejemplo de globalización es la pandemia, que ha sorprendido a toda la humanidad. La única diferencia se encuentra en las condiciones objetivas de cada país para enfrentarla. Si hay alguna sociedad en evidente desventaja para superar la actual adversidad es la venezolana.

Entre los muchos significados que puede tener el vocablo «superación» el más pertinente es el de logro de un «nuevo horizonte» donde interactuar institucional y personalmente. Ello requiere identificar los caminos que conduzcan a él, en tanto y en cuanto haya un acuerdo acerca de cómo debe ser ese nuevo horizonte. Lewis Carroll, en su libro Alicia frente al espejo, describe un diálogo de Alicia con Dinah, un gato, a quien le pregunta frente a una encrucijada cuál camino escoger. Dinah le responde: «Depende de hacia dónde te dirijas». A lo cual Alicia replica: «No sé a dónde voy» y Dinah le dice: «Entonces, no importa el camino que escojas» (Carroll, 2019: 15).

En este ejemplo queda muy claro que, en la medida en que los actores no tengan un objetivo (un nuevo horizonte) expresamente definido, resultará difícil diseñar estrategias, pues el norte no existe. La clave del juego será, inicialmente, identificar adónde se quiere llegar y, en segunda instancia, escoger un método que facilite esa tarea.

Para dar concreción a ese norte no es lo mismo «reinstitucionalizar al país» que «salir de un determinado régimen». Las estrategias para alcanzar tales objetivos no serán exactamente iguales. Si bien ambos son pertinentes, ¿cuál de ellos tendría más posibilidad de superar el actual diagnóstico?

Para superar una situación es necesario seleccionar un método con capacidad suficiente para llevar a cabo la tarea. En el menú de opciones resalta la «reinvención», cuyo punto de partida es un contexto con barreras de difícil franqueo, modificable mediante procesos de cambio holístico, y a cuyo fin las organizaciones adoptan métodos que modifiquen los diagnósticos para contribuir al cambio del contexto, cuyo objetivo debe ser confeccionado y compartido colectivamente.

En las actividades de reinvención cada actor parte de su particular negocio o emprendimiento, pero el contexto donde ese negocio reinventado va a operar será común para la diversidad de reinvenciones emprendidas. Por lo tanto, ¿cómo pueden coexistir reinvenciones aparentemente excluyentes o, en el mejor de los casos, aparentemente diferentes? En este escenario, la reinvención deja de ser un objetivo para transformarse en parte de una estrategia y tal apreciación no deja de ser un avance importante.

El actual contexto venezolano: ¿requiere reinvención?

¿Existe o no existe una crisis en Venezuela? En el entendido de que así sea, para salir de esta crisis, y de cualquier crisis, es fundamental explicarla convenientemente, entender en qué consiste; pues la ausencia de conocimiento impide salir de ella adecuadamente y, muy probablemente, los objetivos pudieren no tener la concreción requerida. La superación de una crisis depende tanto del conocimiento que se tenga de su génesis y desarrollo, como de la clara definición de un objetivo que oriente la estrategia para rebasar la cacareada crisis.

Una interesante explicación de los contextos en crisis la ofrece Zygmunt Bauman:

… el paso de la fase sólida de la modernidad a la líquida; es decir, a una condición en la que las formas sociales (las estructuras que limitan las elecciones individuales, las instituciones que salvaguardan la continuidad de los hábitos, los modelos de comportamiento aceptables) ya no pueden (ni se espera que puedan) mantener su forma por más tiempo, porque se descomponen y se derriten antes de que se cuente con el tiempo necesario para asumirlas y, una vez asumidas, ocupar el lugar que se las ha asignado (Bauman, 2009: 7).

Un contexto que se derrite puede ser un contexto que se deteriora profundamente, por la degradación de sus instituciones y la pérdida de articulación del tejido social. En el caso venezolano, el contexto de crisis o, con más propiedad, de conflicto, ofrece un panorama de desinstitucionalización, pérdida de la estructura productiva, deficiencia y mal funcionamiento de los servicios públicos fundamentales, sin dejar de mencionar las acciones vinculadas con la justicia, la seguridad y el deterioro de los derechos humanos. No obstante, todavía hay quienes afirman que estamos cerca de «tocar fondo», sin entender que al fondo nunca se llega; siempre es posible un mayor deterioro.

Una crisis tan particular como la venezolana, inédita e impredecible, no puede superarse mediante recetas preestablecidas. Este contexto conflictivo tiene su especificidad y su génesis, que los actores que negocian (en clave de superación) tienen que conocer cabalmente.

En 2007, Antonio Francés hizo un análisis histórico-contextual en el que identificó los hitos que obligaban a las empresas a emprender procesos de reinvención. En 2005, el gobierno venezolano se declaró socialista, una declaración que fue objeto de muchas interpretaciones. La prospectiva se quedó corta en cuanto al verdadero «por-venir»: desconfiaron de la voluntad y la persistencia de quienes dirigían el proceso de cambio de modelo de organización social.

La adopción de un nuevo modelo supone el debilitamiento de una institucionalidad condenada a desaparecer paulatinamente, cuyos vacíos los llena una nueva institucionalidad con finalidad diferente. La institucionalidad en proceso de disolución se ve afectada por decisiones directas: expropiaciones, invasiones, confiscaciones y una legislación restrictiva y comprometedora de la naturaleza y operación de los negocios, que los hace plantearse seriamente si se retiran o sufragan el alto costo de la subsistencia.

Las transiciones son, por definición, conflictivas, pues cuentan con la resistencia al cambio de todos los actores que ven vulnerados sus intereses. En el caso venezolano, la propuesta de cambio de modelo ha sido una transición traumática y destructora, lo que hace a la sociedad conflictiva: a todas las instituciones, públicas y privadas, los afectó el anunciado cambio de modelo.

Es posible que una parte importante de la ciudadanía, frente al desmontaje institucional, se haya creado expectativas con la nueva institucionalidad. Lamentablemente, tal expectativa no se ha cumplido y, por las acciones vistas, tampoco hay atisbos de cumplimiento, de manera que la desazón y la desesperación son emociones que dejan de serlo para transformarse en estados de ánimo.

Antes de 2005 el recuento histórico-contextual planteado por Francés daba cuenta de acontecimientos con una gran capacidad de afectar al mundo financiero o empresarial (en cada caso particular); pero, aparentemente, no afectaban al orden institucional restante. En la actualidad, el anunciado cambio de modelo es holístico; en consecuencia, holística debe ser también la estrategia que se diseñe para enfrentarlo.

El proceso de cambio descrito es un proceso clásico de reinvención cuyo objetivo u horizonte buscado posiblemente no se consultó. Bastaba, de cara a los ciudadanos, plantear la necesidad de un nuevo orden de cosas, sin especificar cuál sería ese orden. Sin duda fue un proceso holístico muy bien llevado, en cuanto al desmontaje de un orden establecido; pero, muy posiblemente, sin noción cierta del orden sustitutivo, por no contar con recursos humanos debidamente preparados para la construcción del nuevo orden. El continuo ensayo y error lo que ha hecho es profundizar, de manera inimaginable, la crisis global de la sociedad, agravada por la incapacidad de los cuadros opositores, quienes confían en su habilidad para improvisar, sin sentir la necesidad de prepararse para enfrentar la crisis resultante de la reinvención acometida por el socialismo del siglo XXI.

¿Quién necesita reinventarse?

En lo que no parece haber discrepancias es en la gravedad del actual estado de cosas, así como en la exaltación de la crisis como oferente de oportunidades. Esta creencia es una verdad cargada de evasivas. En todos los momentos por los que atraviese un contexto, las oportunidades están presentes. Pero si ellas no consiguen actores con visión de futuro, creatividad y, más importante aún, rigurosa preparación se desperdiciaran como si no hubiesen existido.

La generalizada percepción de crisis exacerba la incesante prédica de reinvención, sin quedar claro en ese clamor quién necesita reinventarse: los individuos, las empresas o el contexto. Frente a estas alternativas emerge la negociación como gran aliada del proceso de reinvención, un faro iluminador de 360 grados. Se requiere mucha preparación para tomar las decisiones adecuadas que permitan superar las crisis; y la formación que se desprende de la negociación es, probablemente, la que mejor faculta al gerente para reposicionarse en el contexto por-venir.

La superación de una crisis implica una apuesta por el futuro. En estas circunstancias emergen analistas, pronosticadores de profesión, quienes, quiérase o no, sientan las bases para la creación de matrices de opinión que, en la generalidad de los casos, se convierten en fuentes de frustración. De seguidas, tales actores dedican mucho tiempo a justificar el fracaso de sus pronósticos, pero no se esmeran en mejorar su capacidad para ello mediante una profundización en sus fuentes informativas y una revisión del diagnóstico de la situación que amerita una intervención (Gabiña, 1995).

En todo caso, si se pretende superar esta crisis, la gran pregunta es: ¿quién necesita reinventarse? La respuesta ha venido surgiendo: los individuos, las empresas y el contexto.

La reinvención: holística e imprescindible

La reinvención como método se transforma en una estrategia cuya finalidad es lograr cambios profundos de acuerdo con objetivos claros y precisamente definidos. La reinvención tiene una estrecha familiaridad con la negociación, para la cual el objetivo representa su finalidad. La reinvención cuenta con dos variables fundamentales para su análisis, estrategia y ejecución: el contexto (diagnóstico) y el futuro (objetivo).

El punto de partida lo representa la manera como el contexto crea barreras al crecimiento, que afectan por igual a todos los ciudadanos, a todos los consumidores, a todas las instituciones y a todas las finalidades públicas. La emotiva frase pronunciada por muchos actores en este tipo de contextos —«somos islas de excelencia»— no parece derivarse, en la generalidad de los casos, de una reflexión concienzuda. ¿Cómo puede haber una isla excelente dentro de un archipiélago de mediocridad? El atributo fundamental de la reinvención es que sea «holística»; no se puede concebir parcialmente.

La reinvención no es un problema individual, es un asunto colectivo. Se acerca más a un proceso social, en cuyo caso tiene una gran afinidad con la negociación, que al ser una interacción de procesos no puede abordarse aisladamente (individualidad institucional), sino dentro de una dinámica de mutuas influencias.

Las barreras a la reinvención

Los procesos de reinvención enfrentan barreras sociales, representadas en la tendencia a la individualización de procesos. Esta particular característica constituye una barrera de entrada porque dificulta la asunción colectiva de retos (procesos). Adicionalmente, los miembros de la colectividad institucional —en este caso la dupla ciudadano-consumidor— requieren mucha información y formación para tomar las mejores decisiones.

No basta con poner de moda una intención (la reinvención, en este caso), si quienes deben materializarla no la entiende cabal y homogéneamente. La clave de este proceso es la conciencia de malestar, de mediocridad y de deterioro. La gran motivación de quienes la emprendan es la nefasta situación del contexto, que no se resuelve con llenar los espacios que otros se ven obligados a dejar.

La reinvención enfrenta una gran barrera en la adaptación, la integración a un determinado contexto sin intervenirlo, lo que refuerza el «actual estado de cosas». En una perspectiva de cambio mediante la reinvención, los procesos de adaptación se conciben en función del nuevo orden, hacia el cual se dirigen las organizaciones a través de la gestión del cambio.

La reinvención debe dejar de ser una moda. Quienes deben ponerse de moda son aquellos a quienes les corresponde emprender tan importante y necesario proceso: el ciudadano-consumidor.

José Mayora, profesor del IESA.

Referencias

Bauman, Z. (2009). Tiempos líquidos. Vivir en una época de incertidumbres. Tusquets.

Carroll, L. (2019). Alicia a través del espejo. Editorial Alma.

Francés, A. (2007). La empresa venezolana se reinventa. Debates IESA XII (1) (enero-marzo), 13-17.

Gabiña, J. (1995). El futuro revisitado: La reflexión prospectiva como arma de estrategia y decisión. Alfaomega Grupo Editor.

Bibliografía recomendada

Alonso, C. (2010). Reinventarse profesionalmente. Editorial Almuzara.

Alonso, C. (2012). Cambia: El poder de reinventarse. Editorial Almuzara.

Llopis, J. (2002). Dirigiendo y reinventando la empresa. Editorial Gestión 2000.

Puig, M. A. (2012). Reinventarse. Editorial Plataforma.