Cómo enfrentar el desmoronamiento en Venezuela: entre el oportunismo y la supervivencia

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Fotografía: Pixabay.

La actual generación de gerentes venezolanos enfrentará grandes retos empresariales en los próximos años. Los que sobrevivan habrán encontrado el tamaño adecuado de la organización para soportar la transformación económica que se avecina. En el camino serán tentados por ofertas oportunistas que crean valor a corto plazo, pero no ayudan a forjar una empresa resiliente.

Carlos Jaramillo / Abril-junio 2017


Uno de los fenómenos más desconcertantes de las economías de alta inflación es la velocidad a la que ocurren los cambios: en las conductas de los actores, los precios de bienes y servicios, e incluso las prioridades de la sociedad. Gerenciar en este contexto es administrar la escasez, no solo de recursos tangibles sino también de variables que resulta difícil precisar, como el tiempo y la atención que se dedica a los distintos frentes abiertos dentro y fuera de la organización. Ante tales frentes, es inevitable priorizar y escoger las tácticas que tengan mayor incidencia en la generación de caja. En las economías inflacionarias, la clave es asegurar la generación de efectivo.

Como en toda situación difícil, por no decir extrema, los gerentes sienten una enorme sensación de vacío. Sus referentes cotidianos pierden significado. En muchos casos, perciben que su situación es única y, por lo tanto, que es poco lo que puede proporcionarles el entorno para seguir adelante.

En tal circunstancia es importante dedicar tiempo a pensar cuál tipo de empresa se quiere tener, una vez que Venezuela comience a ejecutar la transformación de su modelo económico. Es posible que a muchos equipos gerenciales les suceda lo mismo que a Dorothy cuando llegó transportada por el tornado, en compañía de su perro Toto, a la tierra de Oz. Luego de unos minutos, se dio cuenta de que ya no estaba en Kansas, su lugar de origen. En ese momento no sabía dónde se encontraba ni, mucho menos, si era posible volver a la granja de sus tíos. Los empresarios locales tendrán al menos la certeza de saber que no hay sitio adonde regresar: estarán frente a un nuevo orden, desconocido para todos, pero no muy diferente del que enfrentan sus homólogos en el resto de Latinoamérica.

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Expectativas insatisfechas

La actual crisis económica venezolana es mucho más que la tradicional recesión ocasionada por la caída del precio del principal rubro de exportación de una economía monoexportadora. Los cambios en el modelo económico introducidos por el gobierno de Chávez y mantenidos por Nicolás Maduro han creado una serie de inconsistencias económicas que hacen imposible manejar el país con las premisas de ese modelo. De no producirse un acuerdo de transformación política y económica, no hay razón alguna para pensar que las empresas experimentarán algún alivio en su situación cotidiana.

Es posible que muchos actores económicos compartan un diagnóstico sobre el origen y las eventuales soluciones a la crisis del país. Pero es más difícil lograr tal consenso, al analizar las realidades de las empresas individuales. A continuación se discute una serie de inquietudes manifestadas por gerentes en Venezuela, en reuniones de juntas directivas y programas de maestría y educación ejecutiva, durante el último par de años.

Ante el hecho de que muchas empresas resultan menos rentables de lo que han sido históricamente, empiezan a surgir posiciones encontradas entre los accionistas, así como entre accionistas y gerentes, en cuanto a la profundidad de la crisis, que se traducen en dificultad para concretar escenarios económicos que muestren verdaderamente cuán expuesta está la organización a los avatares de la economía. Muchas veces, tales desencuentros reflejan tácticas dilatorias de algunos grupos de intereses dentro de la organización para postergar la adopción de medidas incomodas.

La elaboración de escenarios que permitan proyectar estados financieros, por muy imprecisas que sean algunas variables (por ejemplo, la tasa de inflación o la paridad bolívar-dólar en la frontera con Colombia) tiene, en la gran mayoría de los casos, la virtud de señalar los puntos más vulnerables de la organización. Cuando estos puntos vulnerables salen a la luz, se ponen en blanco y negro los dilemas que más cuesta resolver.

 

La imposibilidad de satisfacer simultáneamente las necesidades económicas de los accionistas y las necesidades de recursos para atender las presiones cotidianas

Es muy importante que los gerentes expliquen con claridad cuán viable es mantener las políticas de reparto de efectivo vía dividendos, sueldos, recompra de acciones, préstamos u otros instrumentos. La concentración de la propiedad en un grupo de accionistas y el grado de dependencia de algunos accionistas de los ingresos que devengan de la empresa son insumos que los gerentes deben tomar en cuenta al momento de diseñar acciones.

Situaciones extraordinarias requieren medidas de gran impacto. Por ello, en estos momentos deben evaluarse acciones que cuestionan paradigmas, como puede ser la venta de activos no estratégicos, pero en algunos casos emblemáticos, o la eliminación de productos o servicios de bajo margen de rentabilidad pero de arraigo histórico en la organización. Los gerentes deben en estos casos dar prioridad a los recursos que se obtengan mediante cambios internos. Un ejemplo de ello, aunque que no en un contexto de alta inflación, fue el comportamiento seguido por el grupo empresarial brasileño 3G Capital luego de la adquisición de Heinz: logró aumentar el margen de beneficios de 17 a 28 por ciento en un lapso de dos años, en un contexto donde sus pares industriales tienen un margen promedio de 16 por ciento, gracias a la reducción de gastos discrecionales y del tamaño de la nómina (Daneshkhu, Whipp y Fontanella-Khan, 2017).

Aun las empresas mejor manejadas tienen sus dosis de «irracionalidad», que se reflejan en maneras subóptimas de conducir ciertos negocios. Las experiencias descritas en la bibliografía sobre tensión financiera o bancarrota corporativa indican que los accionistas tienen la propensión a no inyectar recursos al negocio, independientemente de la racionalidad financiera de hacerlo (Weiss, 1990).

La incertidumbre con respecto a la devolución de recursos inyectados por los accionistas al negocio dificulta, aunque no hace imposible, cualquier intento de recapitalización. En muchos casos, los accionistas no tienen efectivo para recapitalizar la empresa o lo requieren para hacer frente a sus compromisos individuales. Este problema se agrava cuando los distintos grupos accionarios no tienen posiciones comunes acerca de la pertinencia de inyectar nuevos recursos. La dilución de la propiedad cambia la correlación de fuerzas entre accionistas, lo que eventualmente exacerba los conflictos entre pares.

Los gerentes, en particular quienes dirigen empresas cuyos accionistas no participan en la administración cotidiana, necesitan diseñar planes detallados de acción que dejen muy claro el impacto de supuestos clave para la viabilidad a corto y mediano plazo del negocio. En el diseño y la ejecución de los planes de acción, un tema que saldrá a relucir con frecuencia es el de las tensiones entre las gerencias de ventas y finanzas por el cumplimiento de metas presupuestarias. En las reuniones de trabajo, los representantes del área financiera pueden mostrar con facilidad en los estados de resultados cuán vital es cumplir las cuotas de venta, tanto en precio como en volumen, porque cualquier rezago en alguna de las dos variables se siente de manera inmediata en el flujo de caja. Los responsables de las ventas tienden a oponer resistencia a los aumentos frecuentes de precios, pues es difícil comunicarlos a la fuerza de ventas y más aun a los clientes.

Normalmente, cuando se revisa en detalle el porqué del incumplimiento de las metas presupuestarias, aparecen no solo presiones del entorno (representadas, por ejemplo, por el rezago de los competidores en actualizar listas de precios) sino también problemas internos de la organización, tales como los referidos al control de calidad (tanto de productos terminados como de materias primas), inconsistencias en la elaboración de planes de producción y manejos de inventarios críticos de productos terminados, robos y hurtos de productos e insumos, inconsistencias en las políticas de remuneración de la fuerza de ventas y deterioro de los comportamientos de pago de los clientes. Los encargados de la gestión de compra deben entender que su efectividad se medirá no solo por su habilidad para encontrar materias primas e insumos en un ambiente de recursos escasos, sino también por su contribución a los márgenes de rentabilidad, gracias a la obtención de los mejores precios de compra posibles.

En economías de alta inflación el balance de poder de negociación entre clientes y proveedores puede cambiar en lapsos muy cortos. En la fase inicial de un ciclo inflacionario, cuando el consumidor final aún conserva poder adquisitivo, la presión de las empresas es tratar de vender lo más posible, pues se puede prever que llegará un momento en el que la pérdida de poder adquisitivo impactará al segmento de negocios. En ese momento todo lo que se produce se vende, y los proveedores de materias primas e insumos toman ventaja de la avidez de los productores de bienes finales y ajustan los precios con mayor frecuencia; en algunos casos incluso descuidan la calidad de lo vendido debido al exceso de demanda. En esta fase frecuentemente se exigen pagos por anticipado.

Cuando la demanda de bienes finales se contrae, debido a la pérdida de poder adquisitivo de los clientes, es cuando el fenómeno de la iliquidez empieza a afectar la dinámica comercial. Al caer las ventas se acumulan tanto productos finales como materias primas e insumos. En ese momento, un número reducido de empresas con ventajas comparativas, que atienden la reducida demanda existente, se voltea a sus proveedores y logra renegociar con condiciones un poco más ventajosas que al comienzo del ciclo.

Los productores de materias primas e insumos deberían tratar de establecer alianzas con las empresas que tienen mayores posibilidades de soportar la fase de contracción de la demanda. Con mucha frecuencia, el comportamiento oportunista de vender al precio más alto posible, sin tomar en cuenta otra consideración, termina por perjudicar a todo el sector, porque deja recursos en manos de empresas que caen en insolvencia e incumplen con sus proveedores.

Los encargados de la gestión de compra son responsables de construir relaciones no oportunistas con sus proveedores. Para ello, entre otras cosas, deben lograr tratamientos preferenciales en el pago de las compras a proveedores estratégicos, quienes a su vez deben ser confiables en el suministro, en la calidad de lo entregado y en la frecuencia de actualización de sus precios. En situaciones de recursos escasos como estas, ayudar a los proveedores a fortalecer sus capacidades técnicas y financieras, e incluir a la banca como aliada en estos procesos puede marcar una gran diferencia.

 

Gestión de la deuda: ¿para qué endeudarse?

En una economía de alta inflación, las necesidades de financiamiento de personas y organizaciones crecen a una velocidad mayor que la del patrimonio de la banca, por lo que se produce racionamiento de capital. Las empresas deben entonces hacer un mayor seguimiento a sus relaciones con la banca para obtener la mayor cantidad de recursos en medio de una feroz competencia. Este es un momento para identificar y subsanar debilidades en la relación con las instituciones financieras.

Es deseable que al actualizar o renovar líneas de crédito la información suministrada en los estados financieros sea lo más robusta posible. La capitalización de las empresas debe ser la adecuada, los préstamos a los accionistas deben minimizarse, las políticas de dividendos deben ser claras y no deben existir dudas sobre la propiedad accionaria, sobre todo cuando los accionistas fundadores han muerto y sus sucesiones están pendientes por liquidarse.

En economías altamente inflacionarias tiene todo el sentido financiero endeudar la empresa para adquirir activos que preserven poder adquisitivo, como puede ser el caso de la compra de divisas, materias primas o maquinaria. Pero estos procesos están ocurriendo en medio de una profunda contracción económica, sin parangón en la histórica contemporánea. En el año 2012 el producto interno bruto de Venezuela era del orden de 351 millardos de dólares; por persona era  de 11.919 dólares. Esta cifra pasó a ser 140 millardos de dólares para el cierre de 2016, y por persona 4.507 dólares. La economía registró tasas de contracción en los años 2014 (-3,9 por ciento), 2015 (-6,2) y 2016 (estimado de -17) y podrían prolongarse hasta bien entrado el año 2018 (Rodríguez, 2017).

¿Cómo funciona el apalancamiento financiero en una situación de inflación y contracción económica? La respuesta no es única, pues dependerá de la capacidad para generar efectivo para cubrir el servicio de la deuda financiera, junto con el resto de los compromisos cotidianos. Pero es evidente que, en una economía que va para su cuarto año de contracción económica, muchas empresas sufrirán crisis de liquidez que explotarán frente a los ojos de sus administradores, a medida que desaparezca una porción importante de la demanda por sus bienes y servicios.

Quien desee apalancarse en un contexto inflacionario necesita capacidad para contar con reservas extraordinarias de liquidez que puedan estar disponibles en lapsos muy cortos. Los depósitos a la vista en moneda dura son los clásicos instrumentos pensados para tales fines. Pero, aun si se dispone de estos recursos, es necesario poseer una excelente relación crediticia con una institución financiera nacional, para amparar una operación en bolívares con las divisas como garantías. Estas operaciones crediticias dependen de la liquidez de las instituciones financieras y pueden tardar varios meses en ejecutarse, por lo que se sugiere desarrollarlas con suficiente anticipación.

Quienes se apalancan en escenarios de alta inflación también deben tener en cuenta la posibilidad muy real de que, en cualquier programa de ajuste económico, se produzca una liberación de las tasas de interés que seguramente traerá turbulencias en varios frentes. Una vez liberadas las tasas, muchas empresas dejan de pagar sus créditos bancarios, lo que interrumpe las actividades de intermediación crediticia y exacerba el racionamiento de capital.

 

El foco del negocio: pero, ¿cuál es mi negocio?

Es muy común, en esta carrera desbocada por la supervivencia, que los gerentes consigan usos alternativos para el efectivo de la empresa en actividades que no son medulares, pero que pueden resultar en beneficios extraordinarios momentáneos. La compra de divisas en el mercado negro, la compra de insumos para la reventa y la producción de bienes para terceros a expensas de la producción propia son claros ejemplos de tales situaciones.

De nuevo aparece el dilema entre el oportunismo para la supervivencia y la viabilidad de largo plazo del negocio. Para nadie es sencillo lidiar con esta situación. Los gerentes experimentados entienden con facilidad los costos intangibles en los que incurren: cuando las empresas producen por debajo de niveles mínimos aceptables son como los individuos que se someten a dietas extremas en las que pierden no solo grasa sino también musculo. En este contexto, el «musculo» es un concepto muy amplio que incluye participación de mercado, personal que deserta en busca de mejores oportunidades, mayor costo unitario de producción, etc.

Asumir una posición moralista frente a este dilema sería ingenuo, pues, al fin y al cabo, la empresa necesita generar efectivo para funcionar. Pero, al entregarse exclusivamente a las oportunidades de corto plazo, se pierde el sentido de propósito del negocio.

En este luchar cotidiano por la supervivencia es esencial tener cálculos precisos de la capacidad de generación de efectivo del negocio. Donde no hay certidumbre, siempre se pueden construir escenarios que brindan la posibilidad de poner en blanco y negro los dilemas. La organización de la etapa de supervivencia tiene que ser más modesta, más liviana, y no está en capacidad de mantener la cartera de productos o servicios de los años previos a la crisis. Esto obliga a reconocer que el tamaño de la empresa debe ser cónsono con el del mercado al que atiende; en ese proceso de ajuste es necesario reducir los activos y, muy seguramente, el número de colaboradores en los distintos niveles de la organización.

En la fase inicial de la reducción se deseará mantener el personal clave, y ser creativos en la manera de remunerarlo para no perderlo. Para nadie es un secreto la variedad de bonificaciones en moneda dura que las empresas han ensayado a partir del año 2015. Pero, si el periodo depresivo puede durar más de lo esperado, entonces es necesario empezar a pensar «fuera de la caja» y atreverse a asumir ciertos riesgos, como dejar ir a los líderes organizacionales muy costosos y dar la oportunidad de llenar esas vacantes con individuos de menos experiencia y, por lo tanto, menos aspiración salarial. Este grupo de relevo no tiene, por lo general, todas las competencias requeridas para cubrir los cargos vacantes; pero, en muchos casos, la formación en el ejercicio del cargo, la mentoría y el entrenamiento pueden acelerar el crecimiento profesional de estos colaboradores.

 

Mañana: ¿habrá mañana?

El verso inicial de la canción «Mañana» del musical Annie, inspirado en el personaje de dibujos animados del mismo nombre, que vive su infancia durante la Gran Depresión de los años treinta del siglo pasado en Estados Unidos, dice así: «El sol saldrá mañana. / ¡Apuesta tu último dólar / a que mañana saldrá el sol!».

Sin ánimo de transformar este artículo en un texto de autoayuda, es importante recordar que las organizaciones necesitan certeza para funcionar. Esa certeza de que «mañana saldrá el sol» otra vez necesita ser acompañada de acciones concretas que no impliquen necesariamente grandes desembolsos de efectivo, pero que envíen a las audiencias internas el mensaje de que efectivamente el equipo gerencial tiene una estrategia y la ejecutará. Mantener los planes de desarrollo de nuevos productos, realizar modificaciones a la planta física para aprovechar la reducción del ritmo de operaciones, rentrenar personal y fusionar grupos de trabajo, entre otras, son acciones que muestran la intención de permanecer.

Los gerentes necesitan dedicar tiempo a pensar el tipo de empresa que se quiere tener, una vez que Venezuela comience a ejecutar la transformación de su modelo económico. En el aterrizaje a ese nuevo mundo no deben olvidar que los cambios responderán tanto a la nueva dinámica económica interna como a la evolución natural de la economía internacional. Específicamente, en mundos como el petrolero encontrarán una enorme dificultad para obtener los ingresos de comienzos de esta década (por encima de los cien dólares por barril), porque el impacto del petróleo de esquisto, cada vez más barato, y las energías alternativas a los hidrocarburos le hará la vida muy difícil a los miembros de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP).

Arabia Saudí, líder indiscutible de la OPEP en esta década, es un interesante referente de los cambios que necesita acometer una economía petrolera para reposicionarse en un nuevo orden energético. Enfrentada a restricciones enormes en el orden político (ubicada en un vecindario de enemigos políticos y religiosos), con una paz interna mantenida durante muchos años gracias a una repartición de la renta petrolera hoy insostenible y que opera con una serie de prácticas criticadas por el mundo occidental (como el tráfico de personas, la opacidad en el manejo de recursos públicos o el trato discriminatorio a las mujeres), ha reconocido que necesita un importante flujo de recursos externos para transformarse en una economía menos dependiente del vaivén del precio del crudo. Para ello, a corto plazo, ha tomado dos medidas: abrir su mercado de capitales a inversionistas extranjeros y dar los pasos necesarios para crear un fondo de inversiones que permita blindar el presupuesto ordinario del país de la volatilidad del crudo. Tal fondo se dotará con la venta de un cinco por ciento de Aramco, la compañía petrolera nacional, y para ello necesitará cambiar los esquemas de tributación de la actividad petrolera, que incluye la revisión de impuestos y regalías. La oferta pública inicial planteada podría ser la mayor de la historia contemporánea, y obligaría al país a transitar por una senda de transparencia que sacudiría los cimientos de la sociedad. Los cambios del mercado energético implican enormes costos políticos para la dinastía reinante, pero otras salidas no lucen posibles (Wald, 2017).

El mundo vivirá, además, el impacto de innovaciones disruptivas que se harán más presentes en economías abiertas. Seguramente, Venezuela no tendrá las magnitudes de inversión en robótica de los países desarrollados, pero si el impacto de las inversiones que otros países han hecho en automatización, lo que introducirá un factor adicional de presión a los productores nacionales.

El país que se avecina es un país empobrecido, donde los patrones de consumo de la población serán mucho más modestos. Una vez eliminadas las restricciones al mercado de divisas podrán surgir productos y servicios más ajustados a los presupuestos de los consumidores y las empresas que los sirven. No se puede perder de vista ese nuevo mundo que ya se empieza a intuir, y las empresas necesitan visualizarlo en sus estrategias de supervivencia.

Luego del desmontaje del control de cambio las manufactureras y comercializadoras revaluarán a pasos agigantados sus inversiones en capital de trabajo. Necesitarán producir más con menos inversión, para ponerse a la altura de los mejores de la región, y esta será una gran revolución silente: no solo habrá que hacer importantes inversiones en tecnología de información, sino también elevar las capacidades de los departamentos de procura, logística y ventas. En busca de mayor competitividad se producirán fusiones y adquisiciones que obligarán a las empresas a prepararse para comprar o ser compradas por terceros.

Sea cual fuere la estrategia que adopten las empresas deben comenzar hoy a mejorar sus estructuras. Quienes se posicionen como compradores necesitarán créditos y socios, y esto aumenta el escrutinio de terceros sobre sus organizaciones. Este es un buen momento no solo para fortalecer prácticas contables, identificar y atacar ineficiencias, sino también para desarrollar el gobierno corporativo. En un estudio exploratorio realizado en el año 2016 (Jaramillo y Ortiz, 2017) se encontró que, entre 41 empresas que facturaban anualmente más de un millón de dólares, solo 33 por ciento tenían en sus juntas directores externos. La profesionalización de las juntas directivas es una de las áreas de mejora que hay que empezar a atender desde ahora.

Quienes se posicionen como vendedores saben muy bien que, mientras mejor sea la condición en la que se encuentre la empresa, mayor será el precio que pueda obtener. Los grupos de inversionistas nacionales —en particular, el enorme grupo de empresas familiares— pueden aprovechar la coyuntura para transferir a gerentes profesionales el manejo cotidiano del negocio, y darse la oportunidad de explorar otras actividades de vida. Este cambio puede ser acompañado de fusiones con otros grupos económicos, lo que facilita a los grupos familiares matar varios pájaros de un tiro: obtener parte de la plusvalía represada durante años en la empresa, tener acceso a la innovación que pueden aportar al negocio socios más avanzados (como puede ocurrir en alianzas con empresas multinacionales) y resolver problemas de sucesión cuando no hay candidatos dentro de la familia que quieran o puedan cumplir ese papel.

En los próximos años se vivirán los retos empresariales más grandes a los cuales se enfrentará esta generación de gerentes venezolanos. Los que sobrevivan habrán tenido la habilidad de encontrar el tamaño adecuado de la organización capaz de soportar la transformación económica que se avecina. En el camino habrá la tentación de sucumbir a ofertas oportunistas que crean valor de corto plazo, pero que no ayudan a forjar una empresa resiliente. La empresa para el mañana hay que forjarla desde hoy con la cartera de productos o servicios, la estructura de capital y la cultura corporativa que estarán en sintonía con la nueva realidad internacional.

 

Referencias

  • Daneshkhu, S., Whipp, L. y Fontanella-Khan, V. (2017): «The lean and mean approach of 3G Capital». The Financial Times, 7 de mayo.
  • Jaramillo, C. y Ortiz, N. (2017): «Tarea pendiente: la mejora del gobierno corporativo de las empresas venezolanas». Debates IESA. Enero-marzo. Vol. XXI. No. 3.
  • Rodríguez, F. (2017): «Venezuela this week, May 1-7, 2017. Dispatch from Caracas». Nueva York: Torino Capital.
  • Wald, E. (2017): «The world’s biggest IPO is coming: what you should know about Aramco». Forbes. 25 de febrero. https://www.forbes.com/sites/ellenrwald/2017/02/25/the-worlds-biggest-ipo-is-coming-what-you-should-know-about-aramco/#4b22bda7535f
  • Weiss, L. (1990): «Bankruptcy resolutions: direct cost and violation of priority of claims». Journal of Financial Economics. Vol. 27. No. 2.

Carlos Jaramillo, profesor del IESA.

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