¿Está Netflix en problemas? Los retos de las cadenas de suministros digitales

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Fotografía: Jorge Gryntysz / Pixabay

Netflix no vio cumplidas sus expectativas de crecimiento de nuevos suscriptores y, además, registró su mayor pérdida de suscriptores en Estados Unidos. Estos retrocesos han inspirado preguntas acerca de si su modelo de negocio es aún viable o si es el momento de escuchar los consejos de las compañías tradicionales.

Oswaldo Felizzola / 19 de agosto de 2019


 

En 2010 nadie en el mundo del entretenimiento podía anticipar que la propuesta de una empresa californiana —incluir la transmisión de películas por internet a solicitud del usuario y en tiempo real, para compensar la pérdida de interés en el DVD y el Blu-ray— cambiaría no solo la forma de acceder a contenidos sino también la transmisión de la creación de valor en las cadenas de suministros. Hoy la pregunta es cómo es posible que este modelo de negocio —aparentemente sólido y con un futuro promisorio— pase por momentos tan difíciles.

Cuando Netflix, la empresa fundada por Reed Hasting y Marc Randolph en 1997, se arriesgó a transmitir por internet mil unidades de contenido (películas, series y similares), pocos en la industria del entretenimiento le auguraban buenos resultados. Este sentimiento era previsible, si se considera que la otrora empresa líder en el sector, Blockbuster, acababa de acogerse a la ley de bancarrota estadounidense como consecuencia de que los consumidores migraban a nuevas formas de acceder a nuevos contenidos. La llegada de empresas de contenido digital como YouTube, adquirida por Google en 2006, daba pocas esperanzas a las empresas tradicionales de alquiler de videos.

Que las cadenas de suministros sean ahora digitales no significa que sean ajenas a los problemas de sus contrapartes físicas

Nueve años después de aquella trascendental decisión los números hablan por sí solos. Netflix es hoy un marcador indiscutible en el sector del entretenimiento. Brinda un servicio de suscripción por aproximadamente diez dólares mensuales, que da acceso a todo el contenido desde cualquier dispositivo telefónico o computacional con acceso a internet. Además, el contenido puede restringirse por región, para respetar derechos de autor o cumplir regulaciones nacionales. Adicionalmente, Netflix puede no solo transmitir contenidos de terceros sino también producir series y películas que solo se presentan en su plataforma digital.

Hoy Netflix tiene más de 140 millones de suscriptores, más de 15.000 unidades de contenido disponibles y presencia en más de 190 países. Sus producciones han recibido más de cien nominaciones a los premios Emmy y representan más de quince por ciento del tráfico de descarga en internet, y más del 25 por ciento del contenido en video transmitido por internet (Muchneeded, 2019).

Con estas cifras se entiende que las empresas de generación de contenido vean una gran oportunidad, o una gran amenaza, en Netflix. La oportunidad es que Netflix les permite presentar su contenido sin realizar grandes inversiones en logística; pero es una amenaza, porque las productoras pierden el control sobre la manera de exponer sus productos. Entre las que se sienten amenazadas se encuentra Disney, que el 20 de marzo adquirió la productora de películas 20th Century Fox por más de 70.000 millones de dólares (Ha, 2019). Para capitalizar su inversión ha decidido crear su propio canal de distribución, Disney+, que se espera salga al aire a finales de 2019. Esto sin contar empresas como HBO, NBC y Amazon que estudian tener sus propias plataformas independientes de Netflix.

Pero se ciernen nubes de malos presagios sobre lo que parecía una industria cuyo límite era el cielo. En el segundo trimestre de 2019 Netflix perdió unos 130.000 suscriptores en Estados Unidos y solo ganó 2,7 millones de suscriptores en el mundo, cuando se esperaban más de cinco millones (Lee, 2019).

 

La lección de las cadenas de suministros

Las cadenas de suministros de productos y servicios físicos han enseñado algo: el máximo valor que pueden crear está ligado a la percepción de los clientes acerca de los productos distribuidos. Una cadena puede ser muy eficiente en sus entregas, pero si el producto no es del todo deseado, poco valor agrega al consumidor.

La petrolera Standard Oil dominó el sector de hidrocarburos a comienzos del siglo XX, gracias a que respetó este principio. A finales del siglo XIX no existía un criterio unificado en lo que a combustibles se refería. Si una familia o una empresa necesitaban iluminar una habitación, debían cuidarse mucho de cuál marca de kerosene utilizaban: algunas contenían componentes muy volátiles que podrían producir explosiones. John Rockefeller vio en esta situación una oportunidad. Contaba con capacidad para colocar el producto en las manos del consumidor y podía garantizar su calidad y consistencia, todo el tiempo y en todas partes. Para el consumidor final esto era un elemento ganador. Por eso prefería los productos de Standard Oil, que a la larga barrió a la competencia.

La importancia del valor agregado por los productos es fácilmente exportable a las cadenas de suministros digitales. Más que la atomización del mercado, lo que podría estar perjudicando a Netflix es la pérdida del contenido de terceros, que migran a otras plataformas, así como el hecho de que la empresa no produce contenido de calidad al ritmo que el mercado lo solicita.

Se ha estado hablando mucho sobre las dificultades de Netflix para crear contenido de calidad. No todas sus series han sido tan populares como House of cards, Orange is the new black, Chilling adventure of Sabrina o Stranger things. Además, con la atomización del sector, un consumidor puede comenzar a sentirse incómodo con lo que paga. Si debe tener cinco servicios de streaming por diez dólares mensuales cada uno, ya no parece una buena inversión estar suscrito a todos, sino esperar a que salga la serie que quiere ver y usarla solo ese mes.

Esto explica que Netflix acelere la producción de sus series estrellas y busque nuevas opciones, gracias a la inmensa cantidad de datos que ha podido recopilar. También explica que Disney haya anunciado que parte de su cuarta etapa del Universo Marvel, hoy su franquicia más rentable, se presentará en salas de cine y otras partes estarán disponibles solamente en su plataforma Disney+ (Barnes, 2019).

Que las cadenas de suministros sean ahora digitales no significa que sean ajenas a los problemas de sus contrapartes físicas. Al contrario, las cadenas físicas pueden ayudar a las digitales, porque cuentan con mayor experiencia con los problemas que empiezan a enfrentar las empresas digitales.

 

Referencias

  • Barnes, B. (2019): «Marvel Studios unveils diverse film lineup at comic-con». The New York Times. 20 de julio. https://www.nytimes.com/2019/07/20/business/media/marvel-film-lineup-comic-con.html
  • Ha, A. (2019): «Disney closes its $71.3B Fox acquisition». Techcrunch. 20 de marzo. https://techcrunch.com/2019/03/20/disney-closes-it-71-3b-fox-acquisition/
  • Lee, E. (2019): «Netflix stock tumbles as US subscribers decrease after price increases». The New York Times. 24 de Julio. https://www.nytimes.com/2019/07/17/business/media/netflix-earnings-subscribers.html
  • Muchneeded (2019): «Netflix by the numbers: statistics, demographics, and fun facts». Muchneeded. Julio. https://muchneeded.com/netflix-statistics/

Oswaldo Felizzola, profesor del IESA / @ofelizzola