Las empresas no carecen de personas innovadoras ni de grandes ideas; carecen de espacios y estructuras para innovar. Muchos gerentes, que entienden la importancia de innovar mientras ejecutan sus modelos de negocios, enfrentan dificultades para reconciliar ambas orientaciones.

Los entornos de los negocios se hacen cada vez más dinámicos y tumultuosos. No en vano se emplea el concepto de entorno VICA: acrónimo de volátil, incierto, complejo y ambiguo. Las prácticas gerenciales tradicionales, que se concentran en la eficiencia, no son suficientes para que una empresa sobresalga entre sus competidoras y se sostenga en estos ambientes (Ries, 2017).

Las empresas «invencibles» no solo saben ejecutar sus negocios, sino que también son capaces de convertir la innovación en un proceso diario, no esporádico y necesario solamente para momentos de crisis (Osterwalder y Pigneur, 2018). A este tipo de organizaciones se les conoce también como «ambidiestras»: tienen capacidad para mantenerse en el presente, mediante la ejecución adecuada de su modelo de negocio actual, y al mismo tiempo asegurar su permanencia en el futuro, con el desarrollo de nuevos modelos de negocios.

Las organizaciones que poseen rasgos ambidiestros tienen altas probabilidades de sobrevivir en entornos cambiantes, como los tecnológicos (Junni, Sarala, Taras y Tarba, 2013). Aunque existen abundantes pruebas de las bondades de desarrollar capacidades ambidiestras, para crear empresas competitivas en entornos VICA, pocas empresas lo logran por lo difícil y costoso que resulta (O’Reilly y Tushman, 2013).

El principal obstáculo surge entre las élites de las organizaciones. Víctimas de sus inercias cognitivas, dan preferencia a los negocios tradicionales (más estables y controlados) y niegan espacio y autonomía a la experimentación, a actividades que generan incertidumbre (Smith y Tushman, 2005). No solo el sesgo cognitivo de los líderes impide la ambidestreza. Otro obstáculo para su desarrollo se encuentra en las estructuras y culturas de las organizaciones. George Fisher, presidente de Kodak en los años noventa, entendía la importancia de la agilidad y la creación de nuevos negocios, mientras se cosechaban los actuales, pero no pudo transformar la empresa. Aunque cambió su equipo ejecutivo, para cambiar la mentalidad de la élite, fracasó porque en la organización de Kodak estaba arraigado un modelo de máquina eficiente, útil para su exitoso modelo de negocio.

Las organizaciones «ambidiestras» tienen capacidad para mantenerse en el presente y al mismo tiempo asegurar su permanencia en el futuro con el desarrollo de nuevos modelos de negocios

Los gerentes que entienden la importancia de innovar y ejecutar al mismo tiempo, con el propósito de desarrollar agilidad estratégica, enfrentan el desafío de sistematizar y materializar el manejo de actividades tan diferentes como son explorar y explotar. A finales de los años noventa, el presidente del diario USA Today, Tom Curley —quien comprendió la necesidad de crear un negocio para generar los ingresos del futuro (una plataforma online) mientras ordeñaba las ganancias del periódico tradicional—, tuvo que experimentar distintas fórmulas organizativas para materializar su visión. Aunque la cabeza de una organización tenga claridad suficiente para explorar y explotar al mismo tiempo, necesita entender que hace falta una transformación organizativa para lograrlo. Desde el punto de vista de diseño, para que las empresas innoven y ejecuten requieren estructuras orgánicas y mecánicas (Gibson y Birkinshaw, 2004; Siggelkow y Levinthal, 2003; Tushman y O’Reilly, 1996). Ahora bien, la coexistencia de ambos tipos de comportamientos, arquitecturas y competencias crea tensiones que en muchos casos no son bien manejadas (Jansen, Tempelaar, van den Bosch y Volberda, 2009; Smith y Tushman, 2005). ¿Cómo logran algunos líderes reconciliar la diversidad y desarrollar agilidad estratégica?

Fórmulas para innovar y ejecutar

La necesidad de implantar estructuras para gestionar y reconciliar la exploración y la explotación ha llevado a algunos gerentes a adoptar diferentes fórmulas: 1) separación temporal, 2) separación física y 3) creación de contextos dentro de la misma estructura.

La separación temporal de las actividades, también llamada «ambidestreza secuencial», consiste en realinear las estructuras de una organización en plena marcha de acuerdo con las exigencias del entorno (Nickerson y Zenger, 2002; Puranam, Singh, y Zoilo, 2006; Siggelkow y Levinthal, 2003). Esto significa orientar la estructura y los procesos de la organización hacia la exploración de nuevos negocios cuando el entorno cambia, y ajustarlos a la explotación de negocios conocidos cuando el entorno es estable. Según Puranam y otros (2006), las empresas que desarrollan este tipo de ambidestrezas logran sincronizar el cambio de actividades en respuesta a las exigencias. Por ejemplo, durante las etapas de exploración intensiva, las estructuras que favorecen la autonomía se anteponen a las que enfatizan la jerarquía, y viceversa.

Este tipo de fórmulas para conciliar actividades resulta riesgoso cuando el entorno cambia rápidamente, pues requiere un alto grado de sincronía en los equipos para reconfigurar sus procesos y estructuras. Las organizaciones se ven obligadas a «vacilar» —ir hacia atrás y hacia adelante en exploración y explotación— y ello requiere reconfigurar estrategias, estructuras y procesos. Tales cambios pueden dislocar estructuras y destruir capacidades medulares, sobre todo en grandes empresas, si ocurren muy a menudo. La ambidestreza secuencial es más usada por empresas jóvenes y emergentes, que son lideradas por los fundadores y no incurren en grandes costos por reconfiguración estructural y cultural para gestionar actividades diversas.

Mediante la «ambidestreza estructural», las organizaciones desarrollan unidades separadas físicamente, con objetivos diferentes y que trabajan al mismo tiempo

Tushman y O’Reilly (1996) argumentan que en entornos cambiantes la ambidestreza secuencial podría ser inefectiva, y que la mejor opción consiste en asegurar la realización de ambas actividades en forma simultánea, con dos estructuras o unidades que operen por separado. Este mecanismo fue caracterizado como «ambidestreza estructural»: las organizaciones desarrollan unidades separadas físicamente, con objetivos diferentes y que trabajan al mismo tiempo. Por ejemplo, en 2011 los líderes y fundadores de Google crearon una división de proyectos «disparatados» (moon shot projects), ajenos a su modelo de negocio basado en venta de publicidad vinculada al tráfico en su plataforma. Así, crearon Google X, organización semiclandestina dirigida actualmente por Astro Teller, un exemprendedor a cargo de un equipo de emprendedores que se emocionan con los riesgos a pesar de la probabilidad de, como dice Teller, «caer de bruces» constantemente. Como es de esperar, Google y Google X tienen objetivos diferentes y, por lo tanto, dinámicas, indicadores y procesos disímiles.

La ambidestreza estructural consiste en desarrollar unidades estructurales separadas para la exploración y la explotación, que tienen diferentes culturas, competencias, procesos e incentivos alineados internamente en cada una (O’Reilly y Tushman, 2008). Si tales estructuras o divisiones no están integradas existe un elevado riesgo de pérdida de potencial transformador, porque al mantener separados ambos sistemas las organizaciones no pueden obtener sinergia alguna entre ellos. Aunque cada división ―la que explora y la que explota― necesita su espacio para desarrollarse, una separación estricta entre ellas puede evitar que una obtenga recursos invaluables de la otra; de hecho puede ocurrir que, en una situación de asimetría, la más débil termine opacada, tanto en interés como en asignación de partidas presupuestarias.

En 2004 O’Reilly y Tushman afirmaron que, en una organización verdaderamente ambidiestra, las unidades encargadas de explotar y explorar se integran en la jerarquía de administración y existe un gerente general común que se encarga de las labores de supervisión y conexión. Por ejemplo, Google y Google X están conectados por Alphabet, cabeza corporativa que dirige todas las divisiones o empresas subsidiarias. Este diseño organizacional no solo permite a las unidades y sus integrantes alcanzar sus metas y objetivos, sino también facilita a la empresa matriz perfilar una estrategia y una visión integral para lograr objetivos que garanticen su trascendencia.

La ambidestreza puede alcanzarse en contextos que permitan a los individuos decidir cómo dividir su tiempo para dedicarse a la exploración y a la explotación, sin necesidad de separarlos físicamente

La ambidestreza estructural es una de las fórmulas más eficientes para reconciliar actividades, en aras de desarrollar la competencia estratégica de la flexibilidad, pero exige mucho tiempo y trabajo a los integrantes del equipo director. ¿Por qué? Porque deben manejar diferentes estructuras, crear nuevas áreas de investigación y operación cuando se requieren, intervenir de manera oportuna en procesos antagónicos y coordinar las diferentes unidades para crear una verdadera ambidestreza organizacional. Los líderes de la organización deben velar por la preminencia de una estrategia común y por el respeto de un conjunto supremo de valores; además, tienen que identificar mecanismos de vinculación específicos para aprovechar activos y competencias compartidas.

Otros autores proponen que la ambidestreza puede alcanzarse en contextos que permitan a los individuos decidir cómo dividir su tiempo para dedicarse a la exploración y a la explotación, sin necesidad de separarlos físicamente (Gibson y Birkinshaw, 2004). Según este enfoque, la capacidad para equilibrar actividades diversas depende de una relación entre flexibilidad, disciplina y confianza, potenciada por un contexto organizacional que fomenta en cada individuo la reflexión sobre el modo de dividir su tiempo laboral entre innovación y ejecución. Un ejemplo práctico de la «ambidestreza contextual» puede apreciarse en el sistema de producción de Toyota (Adler, Goldoftas y Levine, 1999). Los trabajadores realizan sus rutinas de ensamblaje de automóviles (explotación) y también cambian continuamente sus trabajos para aumentar su eficiencia (exploración) con «metarrutinas» o cambios «armónicos» (Simsek, Heavey, Veiga y Souder, 2009) en un mismo contexto.

Google es otro caso que permite entender la «ambidestreza contextual». Desde sus inicios, la empresa creyó en el espíritu innovador de sus empleados y desarrolló varias fórmulas para aprovechar su potencial. Las políticas de innovación «70/20/10» y la iniciativa «Tiempo libre para innovar» son aproximaciones prácticas a lo que sugiere la ambidestreza contextual. En 2005 el ejecutivo principal de Google, Eric Schmidt, introdujo una práctica gerencial que permitía la mejor utilización de las destrezas innovadoras y tecnológicas de todos sus empleados, a la vez que ayudaba a la organización a desarrollar nuevos productos. En esta modalidad de trabajo, setenta por ciento del tiempo de los empleados se dedicaba a mejorar el negocio actual, veinte por ciento a desarrollar ideas de negocios emergentes y diez por ciento a experimentos especulativos. Gracias a este antecedente favorable a la innovación, en 2010 el departamento de Recursos Humanos aprobó la iniciativa que permitió a los empleados usar el veinte por ciento de su tiempo laboral en cualquier proyecto de su elección distinto de su trabajo regular. Productos y servicios como Gmail, Google Talk y Google News salieron de allí.

Gran parte de los trabajos de investigación acerca de la gestión estratégica de los recursos humanos y la ambidestreza organizacional muestran que la capacidad para manejar actividades diversas al mismo tiempo surge, con mayor probabilidad, entre gerentes operativos que realizan actividades de explotación y exploración. Una política de enriquecimiento laboral que proyecte mayor sensación de autonomía, estimule la disposición a tomar decisiones y propicie relaciones profesionales de respeto hacia las personas y sus ideas, resulta esencial para garantizar el florecimiento y el éxito de la «ambidestreza organizacional». Este tipo de mecanismos, además de buenas políticas de recursos humanos, requiere individuos «autoeficaces»; es decir, personas capaces de llevar a cabo ambas actividades (Birkinshaw y Gupta, 2013; O’Reilly y Tushman, 2013; Wright y Ulrich, 2017).

La ambidestreza contextual tiene sus debilidades. Puede fallar cuando las nuevas iniciativas son muy distintas al negocio medular; por ejemplo, cuando las actividades de exploración se alejan mucho de las rutinas y distraen, restan tiempo y exigen el despliegue de mayores competencias (Chen, 2017). Para 2010 la iniciativa Google Glass o el proyecto del vehículo sin conductor constituían distracciones para el negocio principal de Google: dejaban entrever una dispersión considerable de energía en distintas direcciones. Los líderes de la empresa entendieron la situación. Para diseñar las innovaciones más radicales optaron por crear Google X y en la casa matriz mantuvieron la filosofía de innovaciones incrementales. A medida que Google crecía y se hacía más eficiente y productiva se vio forzada por sus empleados a mantener la fórmula de innovación contextual. En agosto de 2013, Google descontinuó el programa de «Tiempo libre para innovar», porque sus empleados se cargaron de trabajo y sus jefes medían el rendimiento laboral por la producción y no por los nuevos descubrimientos. Irónicamente, para muchos empleados, la cuota de veinte por ciento del tiempo se convirtió en «120 por ciento», porque debían cumplir primero sus objetivos laborales y desarrollar, a modo de carga extra, algo nuevo. En la actualidad, parece que la política de «Tiempo libre para innovar» sigue vigente, pero no para todos los empleados. Se dice que solo el diez por ciento la emplea.

Al parecer la ambidestreza contextual funciona siempre y cuando el tiempo usado por los colaboradores para innovar contribuya al negocio medular, lo que les permite ser más productivos. Este tipo de ambidestrezas puede ser particularmente útil para las organizaciones que carecen del tamaño o los recursos para adoptar soluciones estructurales (Lubatkin, Simsek, Ling y Veiga, 2006; Zimmermann, Raisch y Birkinshaw, 2015).

La empresa contemporánea

Las juntas directivas y los presidentes de empresas, conscientes de la importancia de innovar constantemente en entornos VICA, necesitan encontrar la fórmula organizacional que les permita desarrollar cierto grado de ambidestreza. En los últimos años se ha puesto la lupa sobre tres mecanismos que permiten combinar una cultura de innovación con el respeto de los valores que sustentan la eficiencia del negocio central o medular. La mayoría de los expertos se inclinan por una fórmula parecida a la «ambidestreza estructural», con unidades separadas, pero integradas por una misma visión.

Para que las organizaciones de hoy logren un crecimiento sustancial y continuo necesitan ir más allá de mejorar el modelo de negocio existente o lanzar nuevos productos. Deben también, y sin reposo, «inventar el futuro». Requieren un motor de innovación que ponga en marcha nuevos modelos de negocios, mientras la «máquina» del presente funciona sin aparentes contratiempos (Osterwalder y Pigneur, 2018). Autores como Kotter (2014), O’Reilly y Tushman (2013) y Osterwalder y Pigneur (2018) parecen coincidir cuando proponen sistemas organizacionales duales, que permitan a los directores de las empresas conciliar actividades que propicien la invención del futuro y optimicen el aprovechamiento del presente.

En un sistema dual se encuentra, por un lado, la jerarquía tradicional que se refleja en el organigrama diseñado para una empresa enfocada en explotar un modelo de negocio probado. La dirige el presidente o director ejecutivo, quien dispone de un equipo ejecutivo (vicepresidentes, directores o altos gerentes) para controlar las áreas funcionales requeridas para hacer caminar la máquina de eficiencia. En el otro lado aparece una organización distinta, con una jerarquía y una dinámica diferentes. El objetivo de esta organización es construir el futuro de la empresa; para ello necesita descubrir nuevos modelos de negocios. Esta organización necesita el liderazgo de un «jefe emprendedor» (chief entrepreneur), que no solo vele por el logro de las metas tradicionales de la empresa sino que, además, aliente y gestione a un equipo de emprendedores.

El jefe emprendedor diseña y construye espacios para la invención. Es el responsable de crear el «hábitat» para que su equipo de emprendedores experimente, falle y aprenda. Por lo tanto, necesita saber cómo piensa y actúa un emprendedor y, además, ser capaz de traducir en indicadores adecuados si en verdad la organización progresa con la creación de nuevas empresas.

La organización exploradora no es la tradicional unidad de investigación y desarrollo o una unidad científica, separada de la empresa, para crear inventos que tardan en convertirse en negocios. No es un Xerox Parc o la unidad de nuevos productos de Kodak, que inventaron nuevas tecnologías pero tardaron mucho en entender su utilidad para los consumidores. Es más bien una estructura parecida a la «Casa de la magia» de General Electric (GE), al «Invernadero de la innovación» ―también de GE― o al «Amazon Lab 126», donde supieron dominar el difícil proceso de convertir proyectos geniales de ciencia en productos comercialmente viables. Para cumplir este propósito tan ambicioso, el jefe emprendedor no puede aislarse. Tiene que mantener y cultivar una alianza estratégica con el presidente o jefe de la estructura tradicional. En el caso de Xerox, sus gerentes no hablaban el lenguaje de la ciencia y sus científicos no hablaban el de los negocios; además, ninguna de las partes parecía interesada en aprender (Useem, 2015).

La comunicación frecuente entre las dos estructuras podría ser la responsabilidad de un «embajador interno», bajo la supervisión de un director ambidiestro que esté jerárquicamente por encima de los gerentes de ambas unidades y, además, capacitado para entender ambos mundos. El jefe emprendedor debería informar de sus progresos de manera directa al director ambidiestro (quien pudiera ser el presidente ejecutivo de la junta directiva), y coordinarse integradamente con el presidente, porque de la gestión del negocio tradicional saldrán los recursos para financiar los futuros experimentos.

Referencias

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• Wright, P. M. y Ulrich, M. D. (2017): «A road well-traveled: the past, present, and future journey of strategic human resource management». Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. Vol. 4. No. 1: 45-65.
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Aramis Rodríguez, profesor del IESA. Syramad Cortés, superintendente de planta en Cargill Venezuela.