Las «organizaciones verde azuladas» o «evolutivas» representan una apuesta ambiciosa: lograr que los trabajadores sientan que la empresa está comprometida con valores espirituales fundamentales para ellos, y puede ser su aliada para alcanzar metas personales con profundas repercusiones sociales.

Todo indica que, dados los cambios de conciencia que la humanidad experimenta en la actualidad, se producirá una revolución en la gerencia (Laloux, 2016; Wyrzykowska, 2020). La cooperación interpersonal despunta como la perspectiva organizacional que regirá en las empresas del futuro.

Las modalidades más efectivas de superación de la pandemia causada por la covid-19 ejemplifican los cambios de conciencia requeridos para que la raza humana solucione problemas complejos. En las sociedades donde no se alcanza una conciencia de unidad e interdependencia de las personas, la transmisión del virus no se detiene, los efectos se prolongan y sus estragos escalan. Los seres humanos, como especie, están en los albores de una conciencia de trascendencia, que dota al trabajo y a las actividades diarias de un propósito que va más allá de satisfacer necesidades individuales, económicas o de autoestima: el éxito del compañero o de la competencia se traduce en el éxito del sistema y por ende en el mío.

En un futuro cercano habrá más personas que deseen proyectar sus esfuerzos y actividades más allá de sí mismos, que valgan la pena colectivamente. Para ello no bastará con los paradigmas que siguen las organizaciones actuales. Según Laloux (2016), los últimos veinte años han dejado avances extraordinarios, que han permitido mejorar índices de calidad de vida. Los humanos han inventado organizaciones cada vez más productivas, aunque desprovistas de «alma», en las cuales las personas deben actuar de un modo mecánico, lo que en el plano emocional supone no pocas veces sentimientos de miedo y tedio, en lugar de pasión y propósito.

En las últimas décadas han surgido organizaciones que han adaptado sus rituales y prácticas a un ideal que parece ser una nueva etapa de la conciencia humana. Tal es el caso de las llamadas organizaciones evolutivas, verde azuladas o cercetas, del inglés teal, por un color entre azul y verde que se encuentra en el plumaje de una especie de pato que lleva ese nombre. Este concepto proviene de la teoría de las etapas de desarrollo humano desarrollada por Frederic Laloux en su libro Reinventar las organizaciones.

Una nueva conciencia

Los tipos de organizaciones que los humanos han inventado están relacionados con la visión y la conciencia predominantes en un momento histórico determinado. La mayoría de las propuestas teóricas que intentan explicar cómo evoluciona la conciencia humana coinciden en que la humanidad evoluciona por estadios o etapas. La experiencia acumulada en estas etapas, y las transiciones entre ellas, desembocan en una nueva era histórica (Laloux, 2016).

Cada etapa puede estudiarse a la luz de cuatro variables que permiten caracterizarla y distinguirla —1) la visión del mundo que tienen las personas, 2) las necesidades imperantes, 3) el desarrollo cognitivo y 4) el desarrollo moral— y al acometer el estudio del desarrollo humano cinco dimensiones han resultado importantes: moral, social, cognitiva, espiritual y psicológica. La dimensión espiritual comienza a aparecer, con mayor fuerza, en las teorías organizacionales en los últimos años.

A pesar de la abundancia de trabajos carentes de base experimental, y por ello sin posibilidad de corroborar hipótesis y conjeturas, lo cierto es que se han hecho enormes esfuerzos intelectuales para abrir la puerta a nuevos paradigmas de la psicología humana. Por ejemplo, a finales de la década de los noventa, Jane Wade ahondó en la psicología transpersonal. A partir de múltiples fuentes provenientes de la psicología del desarrollo, la investigación del cerebro, los estudios de nuevos paradigmas y el misticismo, Wade repensó la naturaleza de la conciencia y su relación con el cerebro. Entre las conclusiones de sus hallazgos propuso distintas etapas del desarrollo de la conciencia humana: reactiva, ingenua, egocéntrica, conformista, de logro y afiliación, auténtica, trascendente, de unidad y conciencia después de la muerte (Wade, 1996, 1998). Estos trabajos, que analizaron distintos paradigmas de la conciencia humana, desde los más materialistas hasta los más espirituales, sirvieron de base a Frederic Laloux, exdirectivo de la empresa consultora McKinsey, para plantear cinco estadios de conciencia humana en el tiempo, que a su vez proporcionan el marco para delinear una tipología de las organizaciones.

A partir del lenguaje «ensamblador» o nemónico de colores, empleado por sus predecesores (Graves, 1970, por ejemplo), Laloux identificó a cada estadio de conciencia con un color. Al ego y el individualismo los asoció con el color rojo, mientras que al verde azulado o cerceta lo relacionó con la atenuación del ego, e incluso su control. Cada estadio determina una forma de organización de los humanos. A los cuatro tipos básicos de organizaciones que podían ser observados a lo largo de la historia ―desde las más autoritarias (rojas) hasta las más democráticas (verdes)― añadió un quinto que sería el más eficaz desde la perspectiva de la cooperación interpersonal: la organización verde azulada o cerceta.

Laloux (2016) asigna a cada estadio de conciencia un color y un arquetipo diferentes. El primer tipo corresponde al rojo e identifica las organizaciones en las cuales el éxito se alcanza mediante la fuerza y la agresividad, y los subordinados son llevados de la mano de un cacique de forma coercitiva. El estilo ámbar, clásico de instituciones jerárquicas, responde a estructuras con muchos gerentes en distintos niveles, y el éxito se obtiene mediante planificación y supervisión de los miembros de abajo por los miembros de arriba. El estilo naranja se mueve de acuerdo con la eficiencia y el logro: la competencia y la explotación de los recursos es el modo de alcanzar el éxito, y los seres humanos que lo ejercen se organizan de manera meritocrática; los empleados son tratados como «engranajes de una máquina» que deben completar sus tareas. El cuarto tipo es el verde, que basa su gestión en valores como igualdad y respeto, pero se sigue aplicando un enfoque jerárquico para alcanzar objetivos, aunque con mayor descentralización y autonomía. El quinto tipo es el color verde azulado o cerceta ―completamente separado de los estilos anteriores― y se caracteriza por situar el éxito en el instante en que se encuentra un propósito personal en la vida y se establece una dirección para alcanzarlo. Según este enfoque, los humanos que alcanzan esta conciencia tienden a organizarse según las tareas del momento, y sienten por ello plenitud y trascendencia.

Laloux (2016) apela a la música como fuente de símiles esclarecedores. Cada estadio es como una nota musical que suena a distinta frecuencia, mientras que la evolución humana funciona como la melodía. Aunque pueda escucharse el sonido de la corriente principal, cada persona registra su propia melodía. Los estadios representan, entonces, la corriente principal de las melodías, a pesar de que existan algunas distintas.

Evolución de los estadios de la conciencia humana en el tiempo

Fuente: adaptado de Laloux (2016).

Pasar de un estadio a otro requiere cambios personales; por ejemplo, dejar apegos y creencias, y experimentar nuevas formas de ver las cosas. En un mismo estadio conviven personas con distintos niveles de conciencia; y dentro de cada nivel pueden observarse grados distintos. Es preciso, por lo tanto, un vaciamiento cognitivo y moral de cada persona para llegar a nuevos procesos psicológicos, sociales y espirituales, y así acceder a nuevos estadios. Nadie puede forzar o precipitar este tránsito; el proceso es individual y ocurre por sí solo. Según Laloux (2016) es difícil encontrar organizaciones puras en un estadio determinado, porque cada persona evoluciona a su ritmo. Sin embargo, el centro de gravedad de la conciencia de las organizaciones determina su matiz en las actuaciones, las decisiones y los comportamientos. La estructura, la cultura y las prácticas marcan el «color» de la conciencia de una organización. Todo parece indicar que la organización no puede evolucionar más allá del estadio de desarrollo de su liderazgo.

Organizaciones evolutivas o verde azuladas

El concepto de organizaciones evolutivas, verde azuladas (teal) o cercetas aparece cada vez más en la bibliografía organizacional y da vida a un debate vivo y amplio (Bartosiewicz, 2017). Según Wyrzykowska (2020), los últimos años vieron el crecimiento de la investigación sobre este tipo de organizaciones.

Este paradigma organizacional, basado en el estadio de conciencia verde azulado o cerceta (Laloux, 2016), parte de su esencia y plantea tres fundamentos que caracterizan sus formas organizacionales. La supervisión de los empleados debe ser limitada, porque los empleados son capaces de controlarse. El gerente es un colega más, e incluso su papel cambia. En este tipo de organización el gerente, más que un controlador, es un mentor, un guía, un verdadero líder. La estructura organizativa es flexible, por lo que se adapta a las tareas del momento. La persona con más conocimiento en un campo y momento particulares asume el liderazgo; pero los papeles asignados a las personas que integran la organización pueden intercambiarse, según las necesidades del momento. Es una organización de tipo adhocrática: se configura según la actividad que se deba realizar en un momento dado. Uno de los fundamentos que sirve como fuerza gravitatoria a otros fundamentos y principios es la búsqueda del conocimiento como motor principal. En estas organizaciones, cada problema es una oportunidad para aprender y alcanzar un nivel superior, incluso al punto de estar dispuestas a alterar la misión. Esto es fundamental en la búsqueda y el entendimiento del propósito de las personas en este estadio de conciencia. Un objetivo central es establecer métodos efectivos de intercambio de conocimientos entre equipos. Las dificultades, los errores y las limitaciones de las industrias pasan a ser medios de aprendizaje, y dejan de ser objeto de reproche.

Tres fundamentos sientan las bases para caracterizar un arquetipo de empresa que se aviene a la conciencia cerceta. En la actualidad existen organizaciones que funcionan según estos lineamientos. De hecho, sirven como guías a otras organizaciones que aún no han dado el paso a la construcción de una organización verde azulada, aunque sus integrantes ya lo sientan. Las características básicas que dibujan a una organización cerceta son los siguientes (Laloux, 2016):

1. Autogestión, en vez de estructuras jerárquicas dominantes o igualdad en el trabajo (como se ha planteado desde los años setenta). Los miembros de la organización tienen capacidad para autogestionarse y preparar sus procesos, y cuentan con la disciplina para asumir responsabilidades y adaptarse de manera flexible a los desafíos del momento. Las personas con un estadio de conciencia verde azulada no necesitan una élite ilustrada con poder para saber qué deben hacer en determinados momentos ni cómo deben hacerlo. Las personas en este estadio de conciencia gestionan sus trabajos, procesos e, incluso en algunos casos, sus salarios.
2. Integridad, en vez de armonía, respeto a lo socialmente aceptable. Estas organizaciones dan por sentado el hecho de que sus integrantes pueden ser quienes son, sin necesidad de recordarles que deben respetar al otro. Las personas que poseen un estadio de conciencia cerceta son movidas por la autenticidad. Se aceptan como son, lo que torna superflua la separación de la vida profesional y la privada. Incluso muchos integrantes de organizaciones en las que predomina esta conciencia quisieran que sus familias fuesen como sus trabajos. Las personas propician prácticas para dejar la división entre el trabajo y lo personal, abren espacios para hablar de los sentimientos, para meditar juntas, para compartir profundamente y alimentar una confianza que elimine las fachadas sociales.
3. Propósito evolutivo, en vez de la planificación estratégica tradicional. La misión y la visión conciben la empresa como un organismo vivo y cambiante, con un propósito de vida, con integrantes que ayudan al logro diario de lo planificado. Las personas y los líderes actúan de acuerdo con valores prescritos. El llamado a hacer algo bueno y significativo para el mundo resulta más importante para ellos que la búsqueda de ganancias, bienes materiales, estatus, carrera o la satisfacción de una necesidad egoísta de poder, control y logros. Según Laloux (2016), las personas que integran este tipo de organizaciones se plantean preguntas como: ¿se siente bien esta decisión? ¿Estoy siendo fiel a mí mismo? ¿Esto se alinea con quien siento que estoy llamado a ser? ¿Sirvo al mundo? Hay un sentido de rectificación individual y colectiva que sirve de trasfondo.

La investigación actual se centra principalmente en la evolución de las organizaciones verde azuladas y su relación con la teoría integral de Ken Wilberg y el modelo evolutivo del desarrollo de la conciencia (Laloux, 2016). Se han identificado cientos de empresas que, sin saberlo, pueden ser consideradas cerceta. Muchas han sido estudiadas cualitativamente y en profundidad para entender su funcionamiento y resultados, a partir del método de estudio de caso. Según los especialistas, hay pocas organizaciones verde azuladas para sacar conclusiones de gran alcance (Wyrzykowska, 2020).

Ejemplos de organizaciones evolutivas o verde azuladas

Fuente: elaboración propia en base a Laloux (2016) y páginas web de las empresas elegidas.

Un caso reciente de transformación al modelo cerceta es el de la empresa Zappos. Desde el año 2015 sus líneas directivas manifestaron la necesidad de transformar la organización. Expresaron su deseo de profundizar en una gestión basada en la noción de holocracia, por considerar que era la verdadera autogestión requerida por el personal. Comenzaron a eliminar en forma gradual la jerarquía de administración heredada; lo que implicó, en la práctica, la eliminación de las jefaturas por funciones. En una carta pública, el director ejecutivo declaró (Hsieh, 2015):

Para ser claros, los gerentes fueron absolutamente necesarios y valiosos para el crecimiento de Zappos a lo largo de los años bajo nuestra estructura anterior. Sin gerentes, no hubiéramos llegado a donde estamos hoy. Históricamente, en Zappos, el puesto de «gerente» contenía una serie de responsabilidades diferentes, incluida la gestión de personas, la supervisión y aprobación de decisiones, la elaboración de presupuestos y el desarrollo profesional, así como el trabajo directo en proyectos y metas para el bien del equipo… Si bien sabemos que el papel completo de los gerentes ya no será necesario en una organización cerceta, también estamos deseando ver qué nuevas y emocionantes contribuciones vendrán de los empleados que anteriormente fueron gerentes. Todos los exgerentes que permanezcan en buen estado mantendrán su salario hasta fines de 2015, aunque su trabajo diario, que anteriormente implicaba una administración más tradicional, deberá cambiar. Se ha creado un nuevo círculo llamado «Reinvéntate» para ayudar a guiar a los exgerentes a nuevas funciones que podrían ser una buena combinación para sus pasiones, habilidades y experiencia.

Organizaciones evolutivas en Venezuela

¿En qué medida puede apreciarse la expansión de este tipo de organizaciones en Venezuela? Laloux advierte que existen muchas organizaciones que no son puramente cercetas; es decir, no todos sus miembros han alcanzado un estadio de conciencia de este tipo. Hasta ahora muchas organizaciones estudiadas se consideran parcialmente verde azuladas o en proceso. Sin embargo, antes de salir a buscar las empresas venezolanas que calzan con las dimensiones definitorias de este paradigma, conviene plantear las siguientes preguntas a la gerencia de las empresas venezolanas: ¿es saludable su organización hoy? ¿Están los trabajadores motivados en sus acciones por un sentido de miedo y competencia, o por consideración y amor? Cuando una organización no es saludable, porque sus miembros están movidos por el miedo, la necesidad o la competencia para no perder sus trabajos, resulta muy beneficioso discutir cómo se llegó a esa situación. De esta forma, los cambios en el comportamiento comenzarán a ocurrir poco a poco y luego, en algún momento, podría hacerse evidente qué tipo de conciencia representa la fuerza gravitacional de la empresa.

En Venezuela todavía no se han realizado estudios sistemáticos para identificar y cuantificar la existencia de organizaciones cercetas. Pero las condiciones del entorno permiten pensar que hay muy pocas organizaciones verde azuladas, quizás ninguna. Al mismo tiempo, algunas personas podrían pensar si en realidad es necesario ese modelo en un entorno hostil, donde las empresas luchan para evitar la muerte súbita. Acaso sean más necesarias conciencias «roja», «ámbar» o «naranja». En respuesta a tal objeción puede argumentarse que nada impide el surgimiento de organizaciones de tipo verde azulado en Venezuela; entre otras razones, porque los estadios de conciencia de los humanos evolucionan en medio de las limitaciones. De hecho, existen muchas organizaciones verdes en el país, así como muchas naranjas en proceso hacia el verde. La conciencia social y los modelos sostenibles han florecido en Venezuela en los últimos veinte años más que nunca, lo que evidencia el cambio de conciencia en muchos empleados, emprendedores y empresarios.

Venezuela cuenta con una empresa certificada B y otras en proceso. A ello se agrega la existencia de académicos y consultores sumados al movimiento B-Corp, que está en sintonía con el movimiento verde azulado para aumentar su conocimiento mutuo. B-Corps es un movimiento para organizaciones con propósito, basado en un riguroso proceso de certificación y requiere que los propietarios de la empresa consagren las necesidades de todos los actores relevantes (clientes, empleados, proveedores, medioambiente, comunidades) en sus estatutos legales o constitución, junto con la responsabilidad de los resultados financieros. Por lo tanto, la decisión de convertirse en B-Corps es un acto de liderazgo verde azulado (McKeown, 2016).

Aramis Rodríguez y Edwin Ojeda, profesores del IESA.

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Referencias

• Bartosiewicz, S. (2017): «Turquise companies, future or utopia?». Central and Eastern Journal of Management and Economics. Vol. 5. No. 3: 393-397.
• Graves, C. W. (1970): «Levels of existence: an open system theory of values». Journal of Humanistic Psychology. Vol. 10. No. 2: 131-155.
• Hsieh, T. (2015): «CEO letter: a teal organization». Zappos.com. https://www.zappos.com/about/stories/a-teal-organization
• Laloux, F. (2016): Reinventar las organizaciones. Barcelona: Arpa.
• McKeown, C. (2016): «When teal meets B Corps: a match made for transformation?». Future Considerations. https://futureconsiderations.com/when-teal-meets-b-corps-a-match-made-for-transformation/
• Wade, J, (1996): Changes of mind: a holonomic theory of the evolution of consciousness. Nueva York: State University of New York Press.
• Wade, J. (1998): «Physically transcendent awareness: a comparison of the phenomenology of consciousness before birth and after death». Journal of Near-Death Studies. Vol. 16. No. 4: 249-275.
• Wyrzykowska, B. (2020): «Teal organizations: literature review and future research directions». Central European Management Journal. Vol. 27. No. 4: 124-141.