Las técnicas de negociación preferidas por los rusos se basan en un método conocido como «el péndulo de las emociones», cuyo propósito es impedir que el oponente gestione con eficiencia su dimensión afectiva durante el proceso de negociación, para ganar así la batalla de las mentes.
Reseña de Manual de negociación del Kremlin, de Igor Ryzov. Editorial Temas de Hoy (Grupo Planeta), 2019.
El 24 de febrero de 2022 un frío e imperturbable Vladímir Putin sorprendió al mundo al anunciar el comienzo de una «operación militar especial» de la Federación Rusa en territorio ucraniano. Un acto de guerra justificado en nombre de la protección de los ciudadanos rusos en las autoproclamadas repúblicas independientes de Donetsk y Lugansk, y la necesidad histórica de desnazificar la élite dirigente de Ucrania.
En los días siguientes los acontecimientos se suceden a un ritmo frenético. Estados Unidos y la Unión Europea aprueban un paquete de sanciones económicas contra Rusia en un intento desesperado de forzar un diálogo diplomático entre rusos y ucranianos. El 28 de febrero tiene lugar la primera ronda de negociaciones, sin resultados a la vista. El 3 de marzo, en la frontera de Bielorrusia, se celebra la segunda sesión entre negociadores y se aprueba la creación de corredores humanitarios para civiles. El 7 de marzo Vladimir Medinsky, líder de la delegación rusa, informa del fracaso de la tercera ronda de encuentros. El 10 de marzo, en Turquía, sube el nivel de los interlocutores y los focos se centran en Dmytro Kuleba y Sergey Lavrov, ministros de Relaciones Exteriores de Ucrania y la Federación Rusa, respectivamente. No logran acuerdos y es entonces cuando Emmanuel Macron, presidente de Francia, afirma que las condiciones impuestas para un alto al fuego son inaceptables. Un mes después obtendrá la respuesta más categórica de labios del propio Vladímir Putin, quien declaró que las conversaciones de paz con Ucrania habían llegado a un callejón sin salida y, por lo tanto, su gobierno arreciaría sus acciones de combate.
¿Tendrán futuro estas negociaciones de paz? ¿Podrán ponerse de acuerdo rusos y ucranianos? Para un ciudadano occidental es difícil tener respuestas a estas preguntas. Los rasgos constitutivos del alma rusa y la idiosincrasia eslava no le son familiares. ¿Cómo negocia un ruso, cómo pacta y forja lazos de confianza? Algunos indicios pueden obtenerse con la lectura del libro Manual de negociación del Kremlin, de Igor Ryzov.
En las murallas del Kremlin
En su trayectoria profesional, Igor Ryzov ha estado inmerso en diversas culturas. A su experiencia como diplomático del Kremlin se suman varios años como integrante del equipo de trabajo del gurú estadounidense Jim Camp, en calidad de encargado de programas de consultoría y docencia en negociaciones duras. Este libro es su intento de divulgar en países occidentales las tácticas y estrategias empleadas por los funcionarios de alto nivel de la extinta Unión Soviética: prácticas y modelos de negociación concebidos por una clase dirigente pragmática que estableció alianzas exitosas, entre otros, con los nazis (pacto Mólotov-Ribbentrop de 1939) y el binomio angloestadounidense (Conferencia de Teherán en 1943 y Conferencia de Yalta en 1945).
Ryzov contrapone al academicismo de los talleres de negociación el pragmatismo de las negociaciones de la calle, esas que tanto abundan en la cotidianidad y muchas veces están marcadas por la asimetría de las partes enzarzadas en un proceso de búsqueda de acuerdo. El contraste entre el mundo ideal y la dura realidad está presente desde la introducción gracias a una anécdota del autor, quien en sus años de aprendiz de karate se animó, junto con otros compañeros de clase, a enfrentar a un grupo de gamberros, en la creencia de que los vencerían con facilidad. Y ocurrió precisamente lo contrario: los matones del barrio les propinaron una paliza…
La manipulación se concreta cuando la persona pierde el equilibrio de sus emociones
Resulta que cualquier luchador callejero es más fuerte que un deportista entrenado en un club. ¿Cómo es posible eso? Porque el deportista posee habilidades adquiridas en los entrenamientos, pero le falta contacto personal. El mejor luchador —el más fuerte y serio— es el que tiene un dominio perfecto de la técnica, a la vez que conoce las llaves que se estilan en la calle. Este es el momento de dejar una cosa clara: menospreciar la técnica de la calle es un error. Porque desde el punto de vista exclusivo de la ciencia, las técnicas callejeras no deberían dar resultado. Sin embargo, en la vida real sí son efectivas (páginas 16-17).
Las técnicas de negociación preferidas por los rusos provienen de la calle anarquizada por la revolución bolchevique y el fenecimiento del orden imperial. Se basan en un método conocido como «el péndulo de las emociones», cuyo propósito es impedir que el oponente gestione con eficiencia su dimensión afectiva durante el proceso de negociación, para ganar así la batalla de las mentes.
La «escuela de negociación del Kremlin» se remonta a la década de los años veinte del siglo pasado. Era un producto duro y cruel concebido por las autoridades de la Unión Soviética: «Un país permanentemente sometido a la presión exterior. Un país cuyos diplomáticos, estuvieran donde estuvieran, tenían que mostrarse duros y decididos para poder oponer resistencia a la presión que recibían» (2019: 32). La persona que mejor encarnó esta modalidad de negociación fue Andréi Andréyevich Gromiko, ministro de Relaciones Exteriores de la Unión Soviética entre 1957 y 1985, conocido en Occidente como «Míster No».
Ryzov identifica cinco postulados del método de negociación empleado por los diplomáticos del Kremlin. El primero de ellos reza: callar y escuchar atentamente al oponente:
«Callar y escuchar. ¿Qué puede haber de duro o cruel en ello? A primera vista, absolutamente nada. Pero si prestamos más atención… ¿Qué pasa cuando el oponente calla y escucha atentamente? Que nosotros hablamos… Y cuando nos escuchan con total atención y, encima, van apuntalando con guiños las cosas que decimos, acabamos abriéndonos. Utilizar la técnica de callar y escuchar implica operar sobre los defectos de la gente. La gente suele ser muy parlanchina. Y vamos soltando perlas por la boca a la menor ocasión. Damos información que mejor nos habríamos guardado, respondemos a preguntas que nadie nos había formulado» (página 33).
Ryzov advierte que cuando las personas sueltan infidencias a diestra y siniestra aportan información valiosa al oponente, que desde ese instante dispondrá de la materia prima necesaria para fabricar los más atractivos anzuelos.
El segundo postulado es muy sencillo: hacer preguntas.
«Recuerda una cosa: en una negociación el anfitrión no es aquel a quien han venido a ver. El anfitrión es el que hace las preguntas, porque es él quien regula la negociación, por mucho que su oponente esté convencido de que es al revés. Este cree ser el anfitrión porque es él el que habla. Y piensa que por el hecho de hablar está dirigiendo la conversación. Pero no es así. Quien dirige la conversación es aquel que hace las preguntas y escucha» (página 37).
El tercer postulado consiste en establecer una escala de valores a cuya luz el oponente resulte depreciado, indigno de ser tratado en igualdad de condiciones, portador de propuestas risibles y disparatadas.
El cuarto postulado introduce un contrapunto: tender una alfombra roja (o en otras palabras: ofrecer una salida honorable).
«El negociador que ha sido puesto «contra la pared» tiene tres opciones distintas: puede atacar, huir o hacerse el muerto. Pero lo cierto es que ninguna de ellas conduce al resultado esperado por las partes. Peor aún: se genera una sensación de manipulación y presión absolutas. Y es entonces cuando conviene echar mano de la técnica antes descrita. Si a quien se tiene «contra la pared» se le ofrece una salida posible, si se le señala esta, si se le insinúa la posibilidad de una «victoria» (salvando la cara), entonces el resultado de la negociación cambiará de manera radical» (página 44).
Ahora bien, como el método se basa en desequilibrar la estructura psíquica del oponente, es imperativo notar que la concesión de un puente de plata no supone la entronización de la paz perpetua. De allí que el quinto y último postulado de la escuela de negociación del Kremlin sea dejar al oponente en una zona de incertidumbre. Esto implica dar a entender que las situaciones que enmarcaron los primeros acuerdos de la negociación pueden variar, incluso drásticamente. El propósito es introducir el miedo en la mente de la contraparte, para que empiece a pensar en una multitud de situaciones de consecuencias negativas para él.
Ryzov explica de este modo el péndulo de las emociones:
«Paso 1 y 2: nos escucharon y nos hicieron preguntas. Nos generaron un estado de ánimo agradable y hasta alegre. El péndulo se mueve hacia el lado más positivo. Paso 3: se produce la depreciación. El péndulo se mueve bruscamente hacia el lado opuesto. Y, por supuesto, con el cuarto paso, cuando nos tienden la «alfombra roja», el péndulo vuelve al lado positivo. Y esa es la posición en la que queremos permanecer. Si todo ello resultara insuficiente, entonces se echa mano del quinto postulado: colocarnos en la zona de incertidumbre» (páginas 51-52).
Ryzov asegura que el empleo de los primeros cuatro postulados le garantiza al negociador una probabilidad cercana al noventa por ciento de imponerse a su contraparte. Y si además apela al quinto postulado, la probabilidad de éxito asciende a 98 por ciento. Hay un dos por ciento de casos adversos, que pueden explicarse por la presencia de contrapartes inmunes al sentimiento de miedo o incapaces de resignificar situaciones asociadas con la noción de fracaso:
«Imaginemos una balanza en uno de cuyos platillos reposa la necesidad de recibir una respuesta positiva a la propuesta y, en el otro, la recepción de una negativa. Cuando el platillo se inclina al lado del «sí» y el negociador no está dispuesto a escuchar un «no», entonces estamos ante alguien que carece de alternativa, porque no quiere marcharse con una negativa, ni siquiera la considera. Una persona ubicada en esa posición es muy débil: con alguien así uno puede hacer lo que quiera» (página 159).
Llegado a este punto, el autor reconoce que los postulados de negociación del Kremlin no propician relaciones armónicas, duraderas y de cooperación:
«Si las relaciones duraderas no son lo que te interesa y lo que buscas es el éxito en unas negociaciones que no tendrán continuidad y quieres resolver aquí y ahora, este es tu método, porque no hay dudas de su efectividad. Pero si te has marcado el objetivo de mantener una comunicación duradera con tu oponente, tener alguna reunión o que te recomiende a terceros, este método de negociación no es el tuyo» (página 53).
Psicología de los negociadores
Una vez enunciado y explicado el método preconizado por el Kremlin, Igor Ryzov deja testimonio de su incomodidad frente a tales postulados. Considera de mayor pertinencia analizar la negociación con dos prismas: el arte (la ejecución virtuosa de técnicas y herramientas) y la ciencia (la aplicación de leyes y axiomas sociales).
La ciencia de la negociación se basa en dos disciplinas: la matemática y la psicología. En las negociaciones diplomáticas, las matemáticas cobran mayor importancia, sin por ello excluir de la ecuación el aspecto psicológico. En cambio, en las negociaciones empresariales, se percibe una influencia pareja de la matemática y la psicología. En las negociaciones domésticas, el mayor peso recae en la psicología.
Ryzov aconseja nunca efectuar concesiones al inicio de las conversaciones
Para Ryzov las negociaciones no se ganan ni se pierden; entre otras razones, porque es imposible saber con certeza cómo se reflejará el acuerdo en el futuro. Agrega que en todo proceso de búsqueda de acuerdos existen tres vectores: habilidad para defender los intereses propios, capacidad para dominar las emociones propias y destreza para influir en las emociones de las otras personas.
Al inventariar los tipos de negociaciones echa mano de la clasificación propuesta por el sociólogo y politólogo estadounidense Fred Charles Iklé, quien identificó cinco modalidades según sus objetivos: 1) prorrogar acuerdos alcanzados previamente, 2) normalizar relaciones, 3) lograr acuerdos de redistribución, 4) alcanzar un nuevo acuerdo y 5) acopiar información. Con base en su experiencia como exdiplomático del Kremlin e instructor empresarial, Ryzov añade dos variantes más (página 29):
- Confundir al oponente: en muchas ocasiones, los oponentes se embarcan en un proceso de negociación y lo alargan deliberadamente, sabiendo que el tiempo es su aliado. En este tipo de negociaciones, cada propuesta se recibe con un «tal vez» o un «tenemos que consultarlo».
- Provocar: son negociaciones con el propósito de demostrar la incapacidad del oponente para participar en una negociación.
El autor encuentra analogías entre el arte de la guerra y el arte de la negociación. Piensa incluso que comparten un mismo «algoritmo». En ambas se pueden distinguir dos etapas: el combate y la maniobra. Por lo general, se acude a la negociación cuando se considera estar plenamente abastecido de fuerza, medios y recursos; de lo contrario, lo prudente es no asistir al encuentro del oponente. En el ámbito de la negociación, el combate comienza cuando las partes exponen abiertamente el beneficio que esperan obtener. Las maniobras consisten en acciones preparatorias, acopio de información estratégica y búsqueda de puntos de apoyo. La posibilidad de éxito en los regateos se relaciona con la proyección de una imagen de ser importante e insustituible.
Ryzov destaca la conveniencia de formularse una idea adecuada y veraz de cómo defenderá sus intereses el oponente. Para ello plantea una matriz analítica que, al cruzar dos vectores conductuales (seguridad en los planteamientos y cortesía en el tono), identifica cuatro modalidades de comportamiento: 1) el adolescente (baja seguridad y baja cortesía), 2) el tímido (baja seguridad y alta cortesía), 3) el tanque (alta seguridad y baja cortesía) y 4) el líder (alta seguridad y alta cortesía).
Para contrarrestar a un oponente «adolescente» Ryzov recomienda plantarse con seguridad, evitar provocaciones, buscar otra persona más adecuada para negociar o llevarlo a una zona de incertidumbre que desestabilice su equilibrio psíquico. Al enfrentar a un oponente «tímido» únicamente aconseja no caer en la tentación de arrebatarle todo y humillarlo, sino más bien ofrecerle una «alfombra roja» que aminore sus costos de negociación.
El oponente «tanque» es una persona segura y descortés que, al menos en la sociedad rusa, goza de gran valoración social, porque se le reconoce «mucho éxito en la vida y también en las negociaciones» (2019: 94). El «tanque» intenta arrastrar a sus contrapartes al plano emocional, para propiciar sentimientos indeseados y precipitar decisiones irracionales; por lo tanto, la mejor estrategia para encararlo es poner énfasis en los argumentos racionales y las implicaciones legales de comportamientos reñidos con las leyes. En cuanto al oponente «líder», Ryzov señala la inutilidad de tratar de llevar la negociación al plano emocional, porque con él solo se llega a acuerdos mediante argumentos y estrategias racionales.
Ryzov también echa mano de la noción de «presupuesto de la negociación», ideada por Jim Camp. En su composición participan cuatro componentes con diferentes ponderaciones según su importancia: tiempo (una unidad), energía (dos unidades), dinero (tres unidades) y emociones (cuatro unidades). El presupuesto tiene como tope diez unidades, y el negociador está en la obligación de revisar de manera permanente su desempeño, a la luz de los criterios que seleccionó para identificar el consumo de cada rubro.
En el arsenal de técnicas sugeridas a los negociadores destaca el «poliedro de intereses», que implica identificar logros generales y específicos vinculados con la idea de éxito en la negociación, dado que cada uno se encuentra íntimamente ligado al objetivo que sustentó la decisión de participar en una negociación. Ryzov recomienda plantearse más de tres y menos de nueve; así como también asignarles un monto monetario, que será expresado en función de un porcentaje del dinero o proyección financiera en que se tasó el objetivo principal del negociador.
Al encarar un proceso de negociación una persona inteligente debe diseñar tres propuestas que le servirán de orientación y ayuda en su interacción con la contraparte: 1) la línea roja, aquella situación que representa el mínimo beneficio deseado (línea que al trasponerse deja al desnudo todo lo que perjudica al negociador); 2) la posición deseada, aquella que recoge la plena satisfacción del interés principal; y 3) la posición declarada, la propuesta que se expondrá al inicio de las conversaciones y estará sujeta al regateo.
Ryzov aconseja nunca efectuar concesiones al inicio de las conversaciones, porque no se interpretarán como gestos de buena voluntad, sino como indicios de debilidad. Tampoco aconseja entregar beneficios materiales a cambio de supuestos logros simbólicos, ilusorios o imposibles de traducir en dinero contante y sonante.
Cómo enfrentar a un tanque
Ryzov pone a disposición de los lectores algunas técnicas para hacer frente a los embates de los negociadores duros. La primera es mantener una mirada fija en el interlocutor que, sin llegar a ser desafiante, logre transmitir la ausencia de miedo ante el intento de ser avasallado con un tono airado o descortés. Otra técnica opera en el plano psicológico y consiste en ocultar la necesidad o urgencia de cerrar un trato; lo importante es transmitir una indiferencia calculada, que pueda interpretarse como la aceptación de que siempre será una opción la imposibilidad de un acuerdo. La tercera técnica radica en la pronunciación de la palabra «no»:
«Es importante recordar que las negociaciones ni se ganan ni se pierden. Solo puedes establecer en qué etapas de ellas te encuentras, qué está sucediendo y cuál es el siguiente paso que debes dar. Un «no» no es el final de la relación, sino una razón para recapitular y dar el siguiente paso» (página 173).
La cuarta técnica consiste en adoptar la denominada «posición del amo», asociada principalmente al negociador que logra hacerse del papel de anfitrión, que no guarda tanta relación con el sitio de la negociación, sino con la formulación de las preguntas y el manejo de los tiempos en las conversaciones. El hábito de repreguntar ayuda mucho a no verse limitado a la «posición del siervo». La última técnica supone torpedear cualquier intento de llevar la negociación al plano emocional.
El vínculo de la verdad con los argumentos y los razonamientos solo tiene lugar en el plano racional, no en el mundo tempestuoso de los sentimientos. Los negociadores que desean asegurarse de que las negociaciones se enfanguen en el plano emocional orientan sus esfuerzos a perturbar el equilibrio psíquico de su contraparte. Para Ryzov existen siete cuerdas con resonancias en el alma humana: la pena, el miedo, la codicia, el sexo, el sentido del deber, la curiosidad y el amor propio. La manipulación se concreta cuando la persona pierde el equilibrio de sus emociones, como consecuencia de una frase, un gesto o una acción con impacto directo en una o más de las siete cuerdas del alma humana.
Ante la provocación lo procedente es anteponer una pausa, que ahogue el instinto de responder de manera apasionada. El autor propone tres trucos: desviar la atención hacia un asunto cotidiano, abandonar con alguna excusa noble y creíble el lugar de la negociación, y optar por una pregunta abstracta de tipo filosófico. «No hay por qué responder a todas las preguntas que nos hagan, especialmente cuando no tenemos claro qué sentido se oculta detrás de ellas» (página 204).
En el Manual de negociación del Kremlin abundan las páginas referidas a la posibilidad de tomar la iniciativa ante negociadores duros, contrarrestar sus planes iniciales de avasallamiento y allanar el camino a los acuerdos y compromisos. Amante de las listas, el autor llega a enumerar siete técnicas para desconcertar a los negociadores de los tipos «tanque» y «adolescente».
La primera es la técnica del reverso, que consiste en pasar del plano emocional al plano racional, mediante una pregunta o una solicitud de información acerca del modo como el oponente resolvería aquello que enrostra en sus recriminaciones. No tiene sentido aplicarla en casos de ataques ad hominem o ensañamientos personales. La segunda técnica se conoce como el acuerdo parcial, que se basa en compartir parte de las premisas del oponente —las que no atenten contra la propuesta deseada e impliquen pasar la línea roja— para evitar la estrategia de intensificación del conflicto.
La técnica de la conjunción requiere un toque de altivez y audacia, destinado a propiciar un quiebre psíquico, dado que consiste en escuchar la andanada de ataques del negociador «tanque», hacer una pausa, mirarlo directamente a los ojos y pronunciar la siguiente pregunta: ¿Y…? Ryzov la recomienda en situaciones en las que se mantiene un diálogo entre pares.
Las personas débiles tienden a ser coherentes con su decisión de sellar un acuerdo, y empiezan a convencerse a sí mismas de las bondades de la nueva situación
La cuarta técnica se denomina «Marco Aurelio», en memoria del emperador romano y filósofo estoico, cuya máxima de actuación pública rezaba: «Haz lo que debas hacer y después que sea lo que sea». Ryzov la explica del siguiente modo:
«No reacciones a la palanca emocional y limítate a hacer aquello que te trajo a la negociación. No te justifiques ni repitas los elementos negativos. Céntrate en dar una imagen positiva. No indagues quién dijo qué y quién se lo dijo. Esas preguntas refuerzan el planteamiento equivocado. Concentra la idea principal de tu mensaje en una frase contundente. Utiliza la fórmula de negación «por el contrario». No hagas movimientos bruscos y para los ataques utilizando la manera dura o suave de hacerlo, según corresponda. Repite tus ideas con suavidad y sin que se hagan pesadas. No todo el mundo puede (o quiere) entender a la primera vez» (página 238).
La técnica «Marco Aurelio» debe emplearse cuando el oponente intenta asestar un golpe bajo y modificar las condiciones del acuerdo en un momento avanzado de las conversaciones. Las personas débiles tienden a ser coherentes con su decisión de sellar un acuerdo, y empiezan a convencerse a sí mismas de las bondades de la nueva situación. Pero en este punto Ryzov recuerda que según Ralph Waldo Emerson la coherencia es la superstición de las mentes pequeñas, y señala: «Si las condiciones han cambiado, entonces te han situado en una nueva negociación» (página 297). Procede entonces echar un nuevo vistazo al poliedro de intereses, la línea roja, la posición deseada y al presupuesto de la negociación, y reevaluar la pertinencia de permanecer en la mesa de conversaciones.
La técnica del cazador radica en aguzar el ingenio y los sentidos para obviar las expresiones altisonantes y concentrar la atención en esclarecer los motivos que condicionan el habla, los gestos y las acciones del negociador duro. Las dos últimas técnicas son la sonrisa compartida y la apelación al humor. Aunque parezcan iguales, en verdad existen matices verificables: la sonrisa puede provenir no solo de un chiste o una broma, sino también de un pensamiento célebre que al ser citado oportunamente ante el oponente le hace ver un aspecto no percibido de la negociación.
Entre las fallas más frecuentes de los negociadores figuran la creencia de que una concesión dará pie de seguidas a otras concesiones del oponente, la imposibilidad de imaginar los intereses que mueven a la contraparte y la atribución de la condición de «actor clave» de la negociación a la persona equivocada. Pero el error más costoso ocurre cuando la persona decide privilegiar el diseño de escenarios de discusión en lugar de una hoja de ruta. En palabras de Ryzov:
«La principal diferencia entre el escenario y la ruta radica en que por mucho que un negociador se trabaje el escenario de la negociación, por muchas ramificaciones que se imagine, al final su escenario no tiene por qué coincidir con el de su oponente y esa divergencia provocará un comportamiento agresivo de ambas partes. Cada negociador intentará que su escenario sea el que prevalezca: la confrontación será inevitable. La hoja de ruta, en cambio, contiene un punto de partida y otro de llegada. A este último se puede llegar por muchas vías, entre ellas la adopción del escenario del oponente. Dotados de una hoja de ruta, somos capaces de evaluar en cada momento dónde nos encontramos, que está pasando y cuál es el próximo paso que conviene dar» (página 314).
La hoja de ruta toma en consideración la táctica y la estrategia de la negociación. Se construye a partir de las respuestas a las siguientes preguntas: ¿con cuáles fuerzas, medios y recursos cuenta el negociador al inicio del camino de la negociación? ¿Adónde quiere llegar? ¿Es realista pretender arribar a ese punto? ¿Cómo se moverá, cómo hará el trayecto? ¿Qué resultado puede ser considerado suficiente? ¿Qué hacer una vez que se logre un buen acuerdo? ¿Qué hacer si no se llega a un acuerdo?
Una observación final del Manual de negociación del Kremlin: al reiterar a lo largo del libro la permanente posibilidad de salir airosos ante los negociadores duros, llega un momento en que Igor Ryzov pareciera olvidar su tesis inicial de que la ley de la calle y la realidad siempre se imponen a los idealismos de la academia y los talleres de negociación. Quizás por eso —por recordar el punto de partida de sus argumentaciones— el autor pone límites al triunfo de la voluntad. Lo hace cuando se refiere a las increíbles similitudes que hay en las negociaciones con delincuentes y las negociaciones con altos funcionarios de un Estado:
«Si alguna vez te has visto en el trance de discutir con capos del hampa o funcionarios gubernamentales, es muy probable que hayas notado que utilizan tácticas similares cuando defienden sus posiciones o intereses. Unos y otros comienzan la discusión moviéndole el suelo a sus oponentes con una misma táctica: la renuncia a las reglas del juego habituales en una negociación. Los bandidos apelan a los principios y los funcionarios a las leyes, es decir, a la interpretación de estas que más les conviene. Unos y otros comienzan la negociación exponiendo conclusiones basadas en reglas y valores específicos que se ajustan a su particular patrón de verdad. Acabe como acabe la cosa, con este tipo de oponentes uno siempre termina perdiendo, porque no puede jugar con sus reglas en igualdad de condiciones. En estos casos, al oponente se le imponen un comportamiento y unas reglas de juego que lo obligan a bailar al son del oponente» (páginas 252-253).
Porque una cosa es lidiar con un «tanque» en un proceso de negociación y otra muy distinta lidiar con un tanque en la plaza de Tiananmén.
Rafael Jiménez Moreno, comunicador social.
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