En los últimos dos años se ha acentuado el trabajo remoto en las organizaciones. La proximidad geográfica ha sido desplazada por pantallas y teclados. Los gerentes enfrentan el desafío de desarrollar y mantener la confianza de sus colaboradores mediante un nuevo enfoque para liderar equipos de trabajo y garantizar su efectividad.
La covid-19 trajo consigo un sinnúmero de cambios, tanto en el ámbito gubernamental como en el empresarial. El trabajo remoto, por ejemplo, se ha vuelto el día a día de muchas empresas. La dependencia de la tecnología para llevar a cabo las tareas laborales en el hogar se ha acentuado en los últimos dos años. La virtualidad y el uso de aplicaciones han desplazado el trabajo presencial en las oficinas.
Entre los desafíos del trabajo remoto se encuentran la falta de supervisión «cara a cara», la dificultad para acceder a la información, el aislamiento social y las distracciones del hogar (Larson y otros, 2020). Ciertamente, muchos equipos de trabajo no sostienen reuniones cara a cara, sino por pantallas y teclados, y algunos gerentes se vinculan con sus colaboradores casi exclusivamente por computadoras y teléfonos inteligentes.
La virtualidad ha traído numerosos desafíos para el gerente; el mayor parece ser desarrollar y mantener la confianza de sus colaboradores sin que haya interacción personal. La confianza es la esencia del liderazgo, pues resulta imposible liderar a personas que no confían en uno (Robbins, 2003). La confianza se basa en la identificación, fundamentada, a su vez, en una comprensión mutua de las intenciones de los demás y la apreciación de las necesidades y deseos del otro (Robbins y Judge, 2009).
El liderazgo «en línea» requiere pensar de forma cuidadosa las acciones que pueden iniciar los mensajes o las comunicaciones digitales (Robbins y Judge, 2009). Liderar equipos virtuales requiere comprender las posibles razones detrás del silencio o la incomprensión de los colaboradores, saber identificar e interpretar correctamente las comunicaciones electrónicas y construir buenas relaciones con los empleados de forma virtual.
La virtualidad exige a los líderes mayor esfuerzo para monitorear de la forma correcta a sus equipos de trabajo y apoyarlos en su desarrollo profesional para garantizar su efectividad. Construir buenas relaciones con los colaboradores es un trabajo continuo y no aislado. A su vez, mantener y desarrollar confianza requiere respeto y empatía del líder virtual (Ferrazzi, 2014). La empatía ayuda a construir lazos de confianza, porque permite entender cómo piensan y sienten las personas y agudiza la intuición (Brigham, 2021). Todas estas son habilidades necesarias en el mundo virtual.
Durante las reuniones virtuales el gerente o líder del grupo puede dedicar algunos minutos, sea al inicio o al final de la reunión, para preguntar a sus colaboradores cómo están, cómo se sienten con la virtualidad e invitarlos a compartir sus preocupaciones. De esta manera, el líder se entera de las preocupaciones de sus empleados de forma directa, y no cuando estos decidan separarse de la organización y ya sea muy tarde.
No es un secreto que durante los últimos dos años las personas han manifestado una mayor ansiedad: los trabajadores dentro de las organizaciones están más nerviosos, luchan por mantenerse productivos y, consecuentemente, están más desesperados por conectarse, al menos aquellos que trabajan de manera remota. Por tal razón, el seguimiento constante de los equipos de trabajo forma parte de los objetivos de todo líder y gerente, para brindar apoyo y evaluar continuamente a sus equipos de trabajo. Una forma de lograr este objetivo consiste en programar reuniones uno a uno, sean semanales o mensuales con cada miembro del equipo.
Es recomendable que las reuniones duren el tiempo apropiado para que el líder dedique la atención necesaria al colaborador y este último se sienta en plena confianza para compartir sus emociones y pensamientos. De esta forma, el líder puede establecer una relación más cercana con su colaborador, de manera que el colaborador pueda sentir mayor afinidad con el líder.
Durante las reuniones de equipos virtuales los gerentes deben asegurar la participación de todos o la mayoría de los miembros del equipo. Esto puede lograrse si se solicitan sus opiniones sobre el asunto en discusión. Promover que los colaboradores enciendan sus cámaras puede contribuir a la integración de los equipos, y mitiga el sentimiento de aislamiento social.
Es necesario desarrollar un nuevo enfoque para lograr un trato más cercano con el colaborador, aun cuando realmente no exista proximidad física. El acercamiento favorece la eficiencia, la motivación, la integración y el desarrollo de las capacidades de los miembros del equipo de trabajo. Ahora, con el traslado hacia un mundo virtual, es el momento de la verdad para que los gerentes pongan a prueba sus habilidades de liderazgo.
Juan Andrés Miralles, abogado del escritorio jurídico Torres, Plaz & Araujo. @juanmiralles96
Referencias
Brigham, T. (2021, 19 de abril). The key to being a great virtual leader is empathy. Forbes. https://www.forbes.com/sites/tessbrigham/2021/04/19/the-key-to-being-a-great-virtual-leader-is-empathy/?sh=5b5208c06b1b
Ferrazzi, K. (2014). Getting virtual teams right. Harvard Business Review, 92(12), 120-123. https://hbr.org/2014/12/getting-virtual-teams-right
Larson, B., Vroman, S. y Makarius, E. (2020, 18 de marzo) A guide to managing your (newly) remote workers. Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/03/a-guide-to-managing-your-newly-remote-workers
Robbins, S. (2003). The truth about managing people… and nothing but the truth. Prentice Hall.
Robbins, S. y Judge, T. (2009). Organizational behavior. Pearson Education-Prentice Hall.
